新冠肺炎疫情暴发后，很多企业和企业家主动出击，在特殊时期，为前线抗疫提供了至关重要的后方保障。有的企业家捐款捐物，有的企业为了抗疫恢复生产提供亟需物资。
在此期间，有一家企业展现出了让所有企业家都感到震撼的强悍组织力量。在整个中国都按下了“暂停键”之后，他们几乎全员出击，而且在如此恶劣的环境下，还能保持巨大的创新力量。这几乎是企业管理的最高境界，面对这样的企业，相信每个企业家、每个管理者都会心生敬意。
这家企业就是阿里巴巴。
——捐款捐物不必细说。阿里巴巴第一时间就砸出了10个亿支援武汉，马云本人捐款1个亿。随后马云公益基金会再捐款1个亿，4000万元分别捐赠中国科学院和中国工程院，加快当前病毒疫苗专项研发，6000万支持国内外各顶尖科研人员和机构展开对新型冠状病毒的预防治疗工作。
——企业服务也一直在线。阿里巴巴为湖北用户推出在线诊所服务；为慢性病人提供药物递送服务；将阿里云平台免费提供给全球研究机构；阿里的小二在世界范围内采购医疗物资超过4000万件，价值人民币4.68亿元；菜鸟开通绿色通道为武汉和其他受影响地区递送超过2600万件的医疗物资。
——如果说疫情之下，做到这些已经很难的话，阿里巴巴不仅做到了，还在持续迅速创新——
例如，阿里巴巴迅速组织推出的“健康码”成为社区防疫的利器；
例如，研究部门CT扫描开发了智能算法，能够“在20秒内识别高度疑似冠状病毒感染肺炎、轻微疑似肺炎和非冠状病毒感染肺炎之间的图像差异，准确率高达96%”；
例如，阿里安全推出“AI防疫师”系统，该系统具备实时精准测体温、佩戴口罩识别、预警和追踪高危人群等功能，可在园区、办公室、商场、地铁站、机场等人群密集的公共场所快速部署；
例如，阿里巴巴搭建“数字防疫系统”已经在大多数省、自治区、直辖市落地。该系统分为居民、社区街道、医疗疾控、政务管理等四大模块，20多种功能；
再例如，学校停课之后，钉钉直播迅速创新，汇聚了60多万人民教师为5000万学生上课。甚至当学生抱怨钉钉的时候，钉钉还能做一个创意爆棚的“钉钉求饶”的视频，再次引爆B站，赢回学生的好感。
……
在封路封城、寸步难行的抗疫时期，阿里的每个员工为何还能保持如此强悍的战斗力？
让团队充满创造力的方式有很多，但要让团队持续充满创造力，持续“变阵”的组织体系功不可没。甚至可以说，没有持续地有组织地“变阵”，就没有阿里持续的高增长。
阿里的组织架构体系是如何持续“变阵”调整的？这种“变阵”是否适用于每一个企业？在疫情得到控制、逐步复工复产的当下，赵博思试图从组织层面拆解一下阿里巴巴战斗力的来源，以供企业和企业家借鉴。
1、没有“变阵”，企业怎么能“豹变”？
2月13日晚，在云办公进入到第二个工作周的结尾之际，阿里巴巴集团公布了截止2019年12月31日的季度业绩。
财报显示，在过去的三个月，阿里巴巴总营收达到了1614亿元，比去年同期同比增长38%。其他数据还包括：移动月活用户数更是暴涨3900万；菜鸟总收入达75.18亿元；阿里云计算业务季度收入首次超过了100亿元。
只有为了增长殚精竭虑的企业家，才能意识到阿里38%季度增速的“可怕”。——更不用说，马云还打造了蚂蚁金服和阿里云两家千亿美元估值的巨头企业。
为什么阿里巴巴能取得如此巨大且持续的成功？
因为马云以及其继任者张勇，是最懂得“变阵”——即通过组织架构的持续变革，释放团队创造力、为员工持续赋能——的企业家。
事实上，顶级企业都在不断的进行组织架构变革。微软比尔盖茨和纳德拉、阿里马云和张勇、腾讯马化腾、京东刘强东、谷歌佩奇……不久前字节跳动也宣布了调整组织架构。通过“变阵”的方式，企业不断的优化战略，释放潜能，发掘人才，实现战略目标。
这里的“变阵”和“组织架构调整”有实质的不同。组织架构调整可能是多种原因的，但“变阵”则必须是服务于企业核心战略，根据当下实际情况，由一把手进行排兵布阵，最终实现其战略意图的方式。
“变阵”意味着，这不是简单的人事调整，而是根据公司的3V（初心愿景价值观）和核心目标，找到最合适的组织形式，实现战略意图。
为什么要“变阵”？
赵博思认为，“变阵”意味着这不再是“调整”那么简单，而是一个企业最重要的战略，是企业管理非常重要的时间节点，是企业实现战略意图的核心手段。
战略调整，必须配合企业组织管理的“变阵”，这应该成为企业“跨越式发展”的管理常识。这也将是赵博思在未来会持续推动的组织型创新理论的核心——如果说组织型创新理论有一个核心的抓手，那就是“变阵”。
不变阵，无发展。时代发展瞬息万变，想要让公司适应战略发展的需要，公司的组织架构必须要不断调整优化。组织架构成为企业战略发展的核心管理工具。
以阿里巴巴一次核心“变阵”为例——
2015年前，阿里的组织架构是树状结构：公司业务分为9类具体业务，下设25个事业部，有9名事业群总裁负责。
2015年后， 阿里升级为“大中台、小前台”的组织架构。把所有底层的、属于基础设施的信息都放到“中台”，前台可以快速创新。既拆掉了“部门墙”避免了资源的内耗，又把一个庞然大物，变成了有顶级资源支撑的无数个“创业企业”，解决了创新的能动性问题。任何一个能跑出来的“小前台”，都有可能成为下一个战略要塞。
阿里能够从B2B变成全电商，从电商零售到全面切换新零售，再到阿里云、生活服务领域等等，每一次的战略调整和升级，带来的都是组织结构的调整和升级。
顶级企业都把“变阵”视为战略部署的核心。但即便在顶级企业里面，阿里巴巴“变阵”最为频繁，是最能“折腾”的。
阿里巴巴平均每年“变阵”2-3次，还不算阿里高管的正常轮岗。在过去的3年多时间里，阿里巴巴的“变阵”了将近20次——每次“变阵”目标都不同，但核心是一致的：让阿里巴巴跑起来，让每个人跑起来。
“折腾”的核心就是告诉大家，只要“折腾”，就可以做得更好；只要发现了更好的选择，就要立刻赶紧马上去“折腾”。
当然，即使对阿里和马云来说，能做到今天这样，根据战略迅速“变阵”也并不容易。不是一下子就能实现的，是无数次阵痛之后，大家才能坦然面对和接受的。组织架构的快速调整，会让管理层失去“权力”，只剩下“权利”。一个多年主政一方的高管，不仅对部门有生杀予夺的权力，而且对公司也有讨价还价的资本；但一个组织架构不断调整，适应战略的企业，高管唯一证明自己的东西就是业绩。高管必须带领团队做出正确的选择，才能实现业绩目标。而在这个过程中，无数个更优秀的人都在不同的维度挑战你。
2、没有“变阵”，人才从哪里涌现？
在疫情期间，可能每个企业家都会扪心自问：为什么现在我的企业遇到了危机，而阿里能让团队散在四方，而劲却能往一处使？为何就算在家抗疫，阿里人也可以迅速出击，创新不止？每个人的动力从何而来？
“所有组织的变化，无非就是纵和横、分和合两个序列关系，组织设计和变换，就是纵横怎么划，怎么分怎么合。你要跑得快，就要分，你要沉淀经验、沉淀知识积累，你就合，你就变成横向。你要跑得快，你就纵向。”张勇表示，阿里每年进行组织调整能够让新一代的领军人物更好地冒出来，而不是一层一层被压在下面。“也就是我们说的把第三排的人往第二排提，把师级单位变成军级单位。”
没有组织架构调整，只是部门换了个人，那不是“变阵”，这种调整的价值相对有限。“变阵”的核心目的，是激发后续团队的活力，不断向现有管理团队发起冲击和挑战。那么怎么才能激发后续团队的活力？怎么才能让“新一代的领军人物”冒出来？
如果想要员工拼命努力，只需要在3V（初心Very beginning、愿景Vision、价值观Value）上做到一致，让员工的自我成长和公司的发展轨迹吻合，员工的事业成功也能满足精神成就即可。阿里巴巴的使命愿景价值观走在社会的最前沿，待遇收入又好，很难不让大家去拼命工作。
但要想让这种模式得以持续，想要发掘下一代“新领军人才”，就必须要持续的“变阵”，让大家按照公司指定的方向（而不是部门领导的意图）不断的努力狂奔，寻求每一个全新而来的机会。
举一个最简单的例子。假如一个企业只有以下几个部门：行政部、财务部、人事部、产品部、国内部、国际部，且这些部门一成不变。如果部门老总一成不变，公司就可能缺乏活力；如果部门不变，但部门老总总换，部门就会陷入危机。因为部门的割裂和专业性过强，甚至连轮岗都不可行——人事部的人能指导业务吗？国内部的人愿意去做行政吗？这样的企业比比皆是，但是我们可以想象，除非老板自己特别有本事，否则，这个企业是不可能维持高速增长的。
想发掘人才，必须要打造可以持续“变阵”的组织架构。以上述企业为例——我们把国内部拆成7大战区，原老总负责一个战区，另外提拔或者引进6个战区负责人；国际划成4个大区；产品部也划分成主营业务、创新业务、战略合作3个模块。这种划分再配合公司发展战略，是不是会激活管理新人的主观能动性？而各个板块的业务会不会因为内部竞争，再次激发每个团队的创造力？越多的人发现自己经过努力就有机会被看见，只要工作做得好就有晋升机会，大家会不会努力去做事？
再接下来，因为有了这么多可以用的人才，届时根据需要再调整时，就会有足够的人才储备；而在不断根据外部机会调整战略的过程中，会有越来越多的员工，发现抓住机会，就可以开辟自己的事业，也才会更加积极的发挥创造力。
乔布斯重返苹果后，立刻把原来的组织架构打碎了。除了组织形式上的变化以外，在具体执行时，他把每个人打造成了端到端的“业务负责人”。乔布斯意识到：良将是组织锻炼以及不断培养出来的。
阿里更是如此。马云和他的团队充分认识到：在移动互联网时代，企业要想持续成功，必须要比竞争对手更快找到战略方向并执行。通过打造富有创造力的组织架构调整，把企业战略需要补足的短板，变成全新的业务机会，交给年轻人。通过持续地组织架构变革，让所有人一致为3V服务，自觉地顺应组织体系进行进化。
如阿里参谋长曾鸣所说，阿里巴巴正在打造“赋能型组织架构”，组织架构不再是被动的约束，而是主动为每个员工的创造力赋能——“中台战略”的实施，让阿里具有了对每个小团队赋能的基础，未来到具体每个人也不是没有可能的。
经过不断的变革和赋能，阿里巴巴每个人都在不断的快速创新之中。阿里人自己也说：“我们内部一盘点，十个项目有八个都失败了。阿里内部鼓励赛马，具备竞争土壤。反过来说今天土壤在了，一定能长出树来。既然来往做不起来，钉钉起来了，这就是成功。”
有3V，有执行力，有发展机会，也有统一明确的价值体系，阿里的组织架构调整让一个巨无霸企业还能保持高增长，让每个员工在“隔离在家”时也可以不断创新。
正如按照马云在公开信中所说：阿里巴巴如今已有“良将如潮”的人才团队和接班体系。
在可见的未来，阿里的“变阵”仍将继续。
3、没有“变阵”，战略凭什么落地？
3月10日，蚂蚁金服CEO胡晓明在2020支付宝合作伙伴大会上宣布，支付宝将从金融支付平台正式升级为数字生活开放平台，为服务业数字化按下“快进键”：未来三年，支付宝将携手5万家服务商，帮4000万服务业商家完成数字化升级。
大家不想“拥抱变化”，不是因为这很难实现，只是人的惰性使然。一个企业组织架构经常调整，就意味着每个人都必须时时打起精神来，做到100%的优秀。反之，大家就没有那么大的压力，又可以把锅甩给企业制度上去，何乐不为？
但是，如果企业不变阵，怎么可能迎来真正的改变？去年这群人就无法实现的目标，没有什么实质的处罚也没有特别的改进方法；今年还是同一批管理者，开掉几个背锅的人，就会变得不一样吗？谁信？
没有企业的“变阵”，任何战略和目标都是一纸空谈。哪怕年初立下的军令状，年底没实现，也大概率是“降低奖金，明年努力”。没有经历“变阵”的企业，就算想彻底改革，也因为手中没有牌可打，而毫无作为。因为组织架构僵化，就算从外面招来新主管，也无法推动这些人努力做事，甚至还会出现“逆淘汰”。
战略想要落地，就必须持续“变阵”——哪怕不是每年都调整，但每年都会评估所有的组织、所有的人——这才是战略落地的根本前提。
以阿里为例：2015年阿里设立了中台事业部，“大中台、小前台”的“网状”组织结构避免了不同业务对应不同基础能力的重复建设，也为持续创新提供基础；2016年，阿里聚焦“五新”战略进行组织升级；2018年，阿里打造阿里商业操作系统；2019年，蔡崇信完成交接，阿里大文娱事业群、盒马独立事业群、阿里数字经济内的技术全面打通……
如果没有组织架构的变革，阿里巴巴的这些战略怎么可能落地？相信每个企业的经营者都了然在心。
实际上，张勇在每次架构调整时，都会不断思考：调整要达到的战略目标是什么？到底“做事用人”还是“用人做事”？人从哪里来？
在不同阶段，战略的目的、战略的发展阶段都不相同，需要的组织形态也并不完全一样。如果试图用僵化的组织体系解决不同的问题，只会越来越糟，更不用提发展了。
战略的落地一定是通过组织架构的调整来实现的。就好比：走泥泞地需要开拖拉机；到了平坦处可以开汽车；到了高速发展期就需要换成飞机……
变阵不意味着一定要换人，开拖拉机的也可以开汽车，如果学得足够快。但组织架构一定要调整：不把拖拉机换成汽车，拿了汽车驾照又有什么用呢？
4、再犹豫就晚了！企业“变阵”必须、现在、马上！
赵博思认为，“变阵”是每个企业都可以做，也必须去做的管理法则。每个有野心的企业家，都应该把“变阵”放到企业管理和年度规划的“最高优先级”。
阿里参谋长曾鸣将过去100年的管理演化分为三个阶段：
第一个阶段是管理。在工业时代，为了标准化，流水线大规模生产，管理变得很重要。它通过管理让工人的工作一致化。
第二个阶段是激励。在IT时代，软件工程师成了主导，软件工程师坐在那里到底是编程还是胡思乱想，管理者是不知道的。所以管理变成了激励，怎么让工程师和公司的利益一致。于是有了期权，分享公司未来的成长，你做得每件事都跟公司的结果有关，也跟你拿到的期权价格有关。当很难控制业务流程一致化的时候，就用结果的一致性来保证工作。所以过去的三四十年，是以“激励”为主要管理原则。
第三个阶段是赋能。曾鸣认为未来组织原则是赋能。由于结构化知识会被AI、机器所取代，那人剩下的最大价值就是创造力。怎么让人的创造力发挥出来？组织变成服务，要为人服务，而不是人为组织服务。
由此，曾鸣预言：技术持续变革带来业务的不断变化、战略的不断创新。所以战略调整是常态，那么为了能够让战略调整变得有效，组织要相应的不断调整，组织的柔性就成了非常重要的核心能力。
曾鸣的这段分析，可以视为阿里“拥抱变化”的理论基础。但也由此，我们可以断言：每一个希望能活在未来的企业，都必须、现在、马上开始思考：如何让企业拥有适应战略需求不断“变阵”的能力？
“变阵”是企业的活力之源。
如果你的企业自身组织架构是个锤子，你的员工就会把一切都当成钉子；如果你要员工开飞机，你就要把企业组织架构变成飞机——哪怕不是好飞机，但只要能飞起来，大家就可以解决飞行中遇到的问题，进而完善和优化既定目标。
如果你的企业可以根据战略要求，变阵成任何需要的形式，这样的企业，想必是每个对手都很难轻易击败的。
管理学大师彼得·德鲁克曾经告诫企业，需要在每隔6-12个月就打开企业的天窗，看一看外面的世界。这句话听上去容易，但实践起来很难。尤其是通过“变阵”，让企业适应外面的新世界——这种改革是在“剥夺高管权力”的同时让高管“直接对结果负责并承担全部责任”。在过去，压力通过层层转嫁，往往要由“临时工”担责；现在，权力不归管理者所有，而取决于决策的正确性，这等于把压力转移到了高层。
即便是在阿里巴巴，这种架构调整也曾经给阿里人带来诸多不适，后来被逼迫到不得不适应，以至于阿里把“拥抱变化”变成了企业文化。
然而，一旦能做到这一点，就会形成自上而下的战略和自下而上的创新互相融合，通过柔性的组织架构发挥最大的效力。
由此，我们可以确信：任何一个企业如果有发展的野心，就必须制定正确的发展战略——必须要把“变阵”作为一把手每年的核心、首要工作——甚至唯一工作也不为过。每一年都要为组织架构调整做审视、做准备。反复审视组织架构以及所有人员是否处在合适的位置上，无论是否调整，都必须给出明确的理由，并且保留随时适应战略而随时调整的权力。
只有企业组织架构保持不断调整的状态，大家的创造力才会真正被激活，试图抓住每一个来自未来的机会。更重要的是，他们也一定会因此持续思考，不断推动和优化组织架构变革，才会推动企业更加快速的发展。
5、“变阵”：必须服务战略，必须一把手工程
阿里战略中很重要的一部分，是社交。阿里进攻社交，和腾讯进攻电商一样，都是持久战。都是重大的战略，而且都不赚钱。
这部分要不要做？阿里的同学告诉赵博思，对阿里而言，重要的战略目标哪怕是“进一退三”也要持续布局，直到攻下堡垒。长期以来，媒体评论多从赚钱角度评论这件事，而忽略了其战略布局的重要意义。
坚持亏损多年而做下去，如果不是一把手的决策，甚至如果一把手无法说服管理团队，对整个公司的战斗力都会是一场灾难。
在马云退出实际业务管理之后，继任者张勇成为了阿里“变阵”的操刀人。张勇告诉媒体：他每年会问自己两个问题，第一，今年我为集团找了哪几个人，记住关键词是“找”，不是“招”。第二，今年我为集团养了哪几个新业务，或者说开辟了哪几个新赛道。也许现在还很不起眼，还没法跟阿里妈妈、淘宝比，但可以看看有没有在鸡窝里开始孵几只小鸡，公司必须为未来准备新一代的领导者，为未来准备新业务。
回顾阿里“变阵”的轨迹：从最早期B2B开始，到推出淘宝网、支付宝、阿里妈妈、阿里云、聚划算、速卖通等平台；再到收购一搜、3721的雅虎中国资产、B2B平台香港上市；再到将淘宝分拆成淘宝网、淘宝商城（天猫前身）和一淘三个独立公司、又从子公司变成事业部；再到移动互联网转型，在电商、支付和金融、云计算、物流、大文娱等领域全面发力，成为数字基础设施提供商。如果不是一把手推动，这些业务根本不可能发生。
这说明，真正有效的“变阵”应该具有以下特点：
——如果企业的价值是为用户提供好产品，那么组织架构就是“公司管理”的“产品”，公司管理好不好，看组织架构是否能适应时代需要、推动企业做出好产品。换言之，卖给用户的产品不好，一定是公司自身管理的“产品”出了问题。
——“变阵”的目的是打造出新的创新工具（新组织）。“变阵”是要解决此前没有解决的问题，就一定要提出解决方案。
如果没有一把手的推动，任何“变阵”就只是形式主义，变革不会带来战略的落地，也不会激活团队的创新，因而整体变得毫无意义。
“变阵”必须、也只能是一把手主导的决策工作。苹果乔布斯库克，微软纳德拉，谷歌拉里佩奇，阿里马云、张勇，腾讯马化腾，头条张一鸣……他们的一线战略部署和“变阵”决策呼应，才能发挥最大威力。
有些企业会把组织架构的设计和调整交给HR，最终，组织架构调整变成了企业高管之间的争斗和妥协，以及利益地盘的重新划分，变革带来的是组织内耗，而对于未来的“高增长预期”，其实只是幸存者为了“自圆其说”而写下来的PPT。
6、企业的伟大梦想，始于“变阵”
不变阵，无未来。
“变阵”是向死而生。很可能，因为没有3V基础，没有坚韧决心，交不起“变革的学费”等等任何一个细节的问题，都会让组织架构变革变成一场灾难。
但，不“变阵”就失去了高增长的机会，甚至会陷入困境。如曾鸣所说，“如果员工做不到随环境不断变化，那员工会被淘汰，组织做不到，组织会被淘汰。”
未来，重复性劳动都会被机器取代，员工最大的价值在于创造力。一个有创造力的员工可以抵50个甚至100个没有在思考的员工。
要激活员工的创造力，激活团队向前发展的动能，就必须依靠组织创新。
只有不断的“变阵”，才能给企业创造新机会，同时为团队赋能。
只有不断“变阵”，小企业才能快速成长为大企业；大企业才能破解大企业病，持续保持高增长。
只有不断“变阵”，可以打掉制约团队创造力的外部因素：比如部门墙、比如官僚体系、比如部门主管的权力压制等等。让团队的每个人都有更大的做事空间、更大的权力和责任。
一年前，卫哲透露：“马云说，阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图。”
在文章里，卫哲举了一个例子：新零售很重要的是会员为中心。请问会员部在什么部门下面？有的在营销部门，有的在客服中心，有的在运营中心。客服下面的会员整天想的是客服的事；营销部门的会员整天想的是营销的事。你说你以会员为中心，但他们距离决策层隔着好远，都不向CEO汇报。这是不是以会员为中心？
那么问题来了：如果会员部上升到一级部门，其他部门的组织架构怎么调整？如果其他一级部门需要降为二级部门怎么降下去？如何降下去？
当下，很多公司的组织架构图，5年甚至10年都不变。很多公司都战略不清晰、有了战略也得不到落实、人员变动只是不得已的时候才会进行调整，幅度之小对于整体团队而言可以忽略不计……这样的企业，就算具有垄断资源优势而长期生存，也无法躲得开市场竞争对手的长期蚕食。
这个问题，可以说是企业“变阵”前的思考题。到底应该怎么办呢？
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2012年双11前夜，在万塘路口华星时代广场，马云告诉张勇要从现在的“做事用人”走向“用人做事”。“做事用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚，但越往后走，团队越来越大，组织越来越复杂，你要考虑整个组织每个版块结构怎么设计。“用人做事”指的是这事儿怎么*你干**也没搞清楚，你根本不是这方面的专家，但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他来带一个合适的组织。
这就是“变阵”的价值。“变阵”是企业高增长必须具备的“基础设施”。当我们谈到企业成功要素的时候，往往谈的是产品创新，谈的是优秀人才的关键时刻，谈的是创始人*瞻高**远瞩，但往往忽略了，能够支撑这些存在的根基，就是企业的组织架构体系。
最后的最后，如果“变阵”之后，你还能写一封内部公开信，说清楚组织架构变革的目的和愿景就更好了。因为你的持续灌输，大家都会站在你的角度去思考，按照3V的逻辑去成长。哪怕一开始变革的效果并不好，经过持续的优化和微调，也会让整个团队有自省的机会，进而推动每个人的改变。更重要的是，到那个时候，哪怕是疫情阻隔的时候，你也会确信，你的团队不仅不会被疫情影响，反而会抓住抗疫的机会为社会做出更大贡献，进而让企业发展更快一步。