开门红培训辅导项目
如果说开门红是一场战争，虽然没有硝烟，但仍然近身肉搏刀刀见红。如果说开门红是一场轮回，虽然角色不同，但总是重复同样的故事。开门红的结果，在开门红前已经注定。
——鲁迅没说，是我说的
受经济下行、行业衰退影响，还在金九银十，银行业就抵抗不住KPI的压力、按捺不住业绩的欲望，打开了“开门红”的潘多拉魔盒。就像一个输红眼的赌徒，午夜12点还没到，就已经把兜里所有的钱都掏出来Show Hand了。这种手中没资源，心中没底气的豪赌，最后的结果注定是失败。
一些银行的开门红管理，将业务节点控制管得很细致：一面是管理层下达了开门红总体业绩目标和阶段性过程管理指标；另一面，还让基层自下而上反向提交“承诺书”，对总体目标和阶段性指标进行预估性“拍胸脯”。指标下行层层加码，承诺上行也层层加码，一片欢天喜地、天下太平。可是，当你是管理者，手中拿着一叠承诺书的时候，心里真的有底了么？那为什么说“ 开门红的结果，在开门红前已经注定 ”？那是因为观察的角度不同，从业务指标角度，是个未知数，而从渠道角度，则是个既定事实。
开门红是银行一年一度的盛宴，所有的渠道都会被激活，所有的资源都会被抢占，而各项资源中，只有两个资源尤为特殊：一是人力资源，尤为紧张；第二个是时间资源，尤为公平。而渠道成为降低这两个资源压力的最有效手段，而渠道工作的成果，并不能在短期内显示出来，也就是一年的购置、安装、推广、培训，最终在开门红体现出成果。今天我们来聊聊，从渠道角度来看待开门红，以及如何实现渠道在开门红的变现。
一、开门红的内涵
变现这个词，最近很火，颇有“万物皆可变现”的感觉，其本意是“将非现金资产和有价证券等换成现金”的过程，后经过社会发展也引申，进一步发展成“将各类资源经过一系列行为换成现金等价物”，比如：把人脉变现，并不是把亲戚朋友卖钱，而是通过人脉关系，获得赚钱的能力。那渠道变现呢？就是把渠道积累和获得的资源，在开门红期间集中变成可以赚钱的东西，比如：销售业绩等等。那为什么开门红可以促进渠道变现呢？我们先来理解开门红的内涵：
（一）开门红的真正意义
开门红是一个中国银行业的行业惯例，在每年一季度借助春节热潮开展各类客户活动，争取获得存款为首的各项业务快速发展，在一些三四线城市，开门红阶段有可能完成全年的业绩目标。年年都是这么热闹，年年都是这么忙，以至于年年每个人都忘记问一声，为什么要开门红。
1、与春运同频的资金分配
中国春节的一大特色，就是春运，大城市大量的外地务工人员，在春节期间回家过年，Marry、Vivian、Jessica变成了翠花、莲香、腊梅，Robert、David、Joseph变成了柱子、狗剩、拧娃。人回来了，更重要的是，一年背井离乡努力赚的钱回来了，给孩子们的压岁钱，给老人的安家钱，攒下的结婚钱、盖房子修猪圈的钱。这些钱，有相当大一部分要交到老家的亲人手里，这就是资金的二次分配，争夺这个资金就是银行开展开门红的根本原因。当然，也有人不回来的，如果钱也不回来，这就不太合适了，所以通常都会通过转账的方式转到家人的账户上。在“春节产业链”上，守住了老家的家人，就算抓住了产业链上游，这就是银行在开门红之前要打好的基础。
2、借春节掀起的活动热潮
一个客户进超市买一瓶酱油，一般不会只带一瓶酱油出来，还会买点别的什么。银行搞一场客户活动，也不会只为存款一个业务，总会借势开展多个品类业务的推广。而开门红将引爆一连串一系列的客户活动，一方面，春节期间客户的消费需求会非常旺盛，资金更加活跃；另一方面，各种活动会推动客户的多次复购，相互之前起拉动作用。
3、渠道客户能力集中变现
当春节期间，大量客户的需求产生，大量业务并发连接的时候，考验银行渠道能力的时候就来了。一是银行的各种渠道能否真正让客户觉得好用，而在开门红期间能自助办理业务，比如手机银行。二是各种渠道能否将员工从操作型业务中替代出来从事客户服务工作。三是员工是否具备将客户转化为销售成果的能力。四是开门红之前的客户基础是否足够好。这四点，决定了银行及网点的开门红变现能力。
（二）开门红解决不了的
由上可知，根据以往文章说过运营体系来看，开门红是一次银行集中转化收益的过程，主要并不是获客、活客、促进客户交互频度、建立客户信任、维护客户关系的过程。所以，这个时候有两项工作，如果之前没有储备，那在开门红解决不了，甚至还会恶化。
1、客户建设
你很难在开门红期间大批量的获客，只能有限活客和转化成产品销售以及收益。春节期间，一面是因为假期，没有批量客户可以大规模获客；二是疫情期间，给银行的新客户激活带来了较大的障碍，老客户激活渠道还有很多。如果要直接跳过客户激活而进行产品转化，容易恶化客户关系。
2、服务能力
如果开门红前不具备实现客户价值转化的服务能力，那么开门红期间是没有空去建立这种能力的。渠道设备的能力、手机银行的能力，需要培养客户使用，非一朝一夕可以形成；组织活动的能力，产品销售的能力，需要训练员工，也不是短时间就可以形成。甚至连员工对产品和业务的熟练度，都会因开门红期间严重忙闲不均的状况导致手忙脚乱。
这些无法解决的问题，就是上一个年度年末银行必须解决的问题，开门红再解决来不及。
二、渠道引爆开门红
春江水暖鸭先知，开门红的成败渠道先知。我们认识了开门红的内涵，就知道了开门红真正的抓手在哪里，无论是开门红前要解决的问题，还是开门红期间要筹集的资源，距离开年还有一段时间，是需要规划好，为引爆开门红积蓄力量了。
（一）开门红要解决的问题
根据客户在开门红期间，以及银行在开门红完成转化的行为特征，我们需要在开门红解决或创造条件解决如下几个问题。
1、火热场景
过年是自带情绪的，这种喜气洋洋、欢天喜地的情绪，需要通过场景来进行烘托。除了少数银行保持了营业环境的暖色调，大部分银行冷灰禁欲风和蓝白科技风与传统新年的主格调有些格格不入，这已经不是一些灯笼，几副对联能解决的问题了。仅仅环境的静物场景装扮已经不能发挥场景的作用，以银行员工为骨干的“新年气氛组”成为近几年流行的新模式，人让场景“活”了起来，并给场景植入了“感情”。这个环境是将客户向业绩转化的基础。
2、沟通空间
基于银行产品、业务的复杂程度，以及转化所需要的时间周期、沟通效率，银行需要有更多不同层级的独立沟通空间。可以是半封闭的、可以是虚隔的、可以是全封闭的，在中国银行的新的网点建设中甚至设计了可灵活自由组合的移动式家居，帮助银行能迅速改变沟通空间结构，重新形成社交沟通环境。
3、顺畅流程
开门红要保障两个流程顺畅，业务流程顺畅和服务流程顺畅。
业务流程顺畅需要有两个保障，一是业务操作人员熟练度，二是审核流程合理、审核人员熟练度。这决定了绝大部分客户最直接的客户体验，也决定了银行是否有能力腾出更多人员从事服务转化工作。
服务流程顺畅指的是，客户从接触银行到离开（或断开连接）所经历的服务过程是合理和流畅的。传统的网点厅堂服务销售流程，就是一个很顺畅的服务流程。很多银行在加入了数字化内容、跨界内容、特色化内容等等不同的内容主题之后，服务流程的顺畅程度能否经历开门红的考验。
4、人力稀缺
开门红期间，是每年银行业员工最青黄不接的时候，年末辞职的已离岗，新一年报考的还没毕业，去年年中入职的还不能独当一面。人员总量不足，人员素质欠缺，在新年期间又遇到轮休、倒班与庆典、活动参差交错，极端忙闲不均的局面。用少数的优质人才，做好覆盖面更广的活动，来实现开门红的业务转化，成为考验管理者的组织能力以及营销管理的策划能力的标志。
5、参与因素
最后，我们回到客户身上，银行希望在新年期间见到客户，可是客户为什么就要见你呢？所以，银行搞各种活动，可是客户为什么要来参与你的活动呢？这就是参与因素。所有的客户转化收益，都建立在客户愿意参与银行的活动这个基础之上。之前的客户基础如果比较差，那么在开门红的系列活动中，需要花费的成本和心力将会成倍提升。这个是给客户一个来银行的理由。
（二）开门红的渠道作用
基于以上问题，我们会发现渠道在开门红中起到了决定性的作用，因为以上绝大部分的问题，可以通过渠道来解决。当然，有些渠道需要提前布局，如果没有提前布局，在开门红期间进行一定程度的补救也能起到相当的效果。
1、人的渠道
人是渠道，人是第一渠道，所有的渠道建设，都围绕着把“人力释放出来”这一目标进行。而人力，包括人的数量和质量。围绕人的渠道在开门红期间主要做这样几件事：
（1）排班调休。保障银行的基本服务功能的合理运转。员工也是人，也需要过年。
（2）缩编操作岗位。当人员不足时优先想到的是缩编操作岗位，而不是努力保障柜台。大部分银行都完成了基本的在线渠道的建设，手机银行、网上银行能完成绝大部分的基础操作，只需要把人员从柜台里释放出来，到柜台外面进行服务和指导。这样做有三个好处：一是降低了柜台防弹玻璃形成的银行与客户的隔阂。二是减少了员工的业务操作和审核，而转为自助办理，效率更高。三是扩大了员工与客户的接触面，增加与客户的情感交互机会，为转化提供了条件。
（3）组织精锐力量，强化转化能力。举办活动需要组织能力，开展营销需要专业能力，烘托气氛需要活跃能力，这些能力在基层机构往往掌握在少数人手里，甚至一个市分行这种人员都是稀缺精锐。只有组织在一起，形成多个版本的活动方案，再复制到各个网点，一些执行能力比较弱的机构，还需要由这些员工统一安排大型活动，或者送活动到基层，由他们直接支持到底。
（4）需要人力填充的部分，往往是两种，一种是门槛很低的工作，比如打一个营销电话；一种是峰值很高的工作，比如提供金融服务方案。这两种工作同样有消耗，前一种消耗员工时间，后一种消耗员工情绪。所以一个精神饱满，乐观向上的员工，在开门红期间，远比一个疲惫不堪、满腹牢骚的员工要有价值得多。员工是有限的，可用时间是很难增加的，只有通过管理手段增加单位时间的工作效能。
2、网点渠道
网点渠道仍然是银行不可动摇的主渠道，尤其是开门红期间。充分利用网点阵地，仍然是银行做好开门红的主要途径。围绕网点渠道，在开门红期间主要要做好这样几件事：
（1）有特色。
网点本身要有特色，比如女性特色网点。或者网点举办的活动要有特色，比如灯谜主题活动。要知道开门红期间三个月，全国有几万家银行网点都在搞活动，一条街上几家银行网点可能都在给客户打邀约电话，如果你不想得到“如果有礼物，我就让司机去一趟”的回复，那么有特色是重中之重。有特色的网点，就给了客户来银行的充分理由，比如：如果银行有“话痨威震天”，那么客户会来银行打卡。
（2）有价值
有价值，并不代表有礼品。开门红营销成本年年攀升，就是在这里存在了极大的误解。礼品需要么？需要，但不是核心，而是配套。比如：客户来网点看话痨威震天，有趣新奇才是客户体验的核心，也是客户来一趟的价值所在，这个时候你按照传统银行模式，送一袋米一桶油有效果么？当然没有。但是你如果送一个成本15元的威震天手办，那么价值一下就体现出来了。举这个例子只是说明，价值与费用投入没有太大关系，符合客户需求才是关键。比如：比较常见的，开门红送春联窗花几件套的，连续多年都是贴银行的，一旦银行不送了，其实客户还是有点怀念的。比如：没到开门红贵金属的销量就会上升，这也是开门红客户的需求。根据客户群体不同，建立差异化的价值，再通过网点平台展现出来。
（3）有社交
网点具有银行开门红期间少有的低成本获客和活客属性，这全依赖社交。这句话几个关键词：少有，低成本，获客，活客。一是少有，因为开门红是一个忙闲严重两极分化的时期，春节前后会很忙，客户即使不给你来业务，你也要想办法走访客户，所以很忙。这个时候大量的工作在转化客户和维护关系上盘，获客和促活就要往后放放了，而网点渠道有这样的机会。二是低成本，主要是在网点的获客和获客，在合理的网点环境设置下，是可以自发形成的，只需要员工少量参与，甚至不参与，就能促成银行获客和活客的秘诀，就在后面说明。三是获客，获客靠以客带客、以老带新，新年是最容易出现客户成群结队、扶老携幼、呼朋唤友外出的，吸引到了一个客户就可能拉来一串，那么一些小的客户连带活动和奖励，就能自动产生获客作用，这就是客户的社交获客。四是活客，社交除了能获客还能活客，当网点的活动和环境具有特定主题的时候，就能实现以客粘客，两个陌生的客户在银行这个主题环境下相遇，形成新的社交关系，从而形成围绕网点这个地理环境的粘客。比如：两个小姑娘各自到网点来看话痨威震天，其中A被B与威震天的对话给逗乐了，B下台之后，A主动认识，成为朋友，以后常约在网点碰头。
3、手机银行
手机银行本质并不是渠道，而是交易工具。就像一家商场里，柜台是渠道，而收银处是交易工具；淘宝是渠道，而支付宝是交易工具。手机银行自身是一个缓解柜面压力、提升客户体验的便利工具，开门红期间要充分用好。员工走出柜台最主要的业务办理方式，并非引导客户使用智能柜台，而是引导客户使用手机银行。开门红的客户活动增加手机银行的内容，将有助于银行完成客户教育。
4、其他在线渠道
银行的在线商城、积分兑换平台、三方合作商城等等，在这个环境下是最好的客户需求承接渠道。比如：邮储的邮储食堂。这也是开门红期间满足客户消费需求的有力手段。你要购置年货，银行的在线商城应有尽有；你要消费积分，兑换平台的产品也能让客户满意；你再需要的近场服务和消费，银行和三方合作的商城也能给你带来优惠。这些直接关系到客户的节日和生活的本源需求，有了这些需求，才有金融服务。所以，银行应该化大力气在运营这些平台和服务上，这也给了员工跟客户打交道开口的话题。比如：一句“我们商城最近上了一批东北鲜蘑菇，用来过年炖鸡汤可香了，用信用卡消费打7折哦”，远比“办一张信用卡吧，开卡送茶杯雨伞。”更容易说出口。
5、渠道协同
在银行我们看了很多独立作战的模块，相互之间缺乏协同。早些年就有能在柜台上交水费，但是不能在手机银行上交的故事；现在又有优惠并不是跟着客户资格走，而是附属在渠道上。比如：使用手机银行交话费100元减20元，而其他渠道没有。开门红期间，所有渠道的活动、内容、产品、服务实现协同化的目的，是为了更快推进客户体验，实现客户转化，减少客户的选择困难，提升获得感，同时降低员工向客户解释的时间成本。协同工作主要包括这几个内容：一是功能打通，尽可能所有功能在所有渠道上都具备，这一点通过渠道背后链接交易工具的方式很容易做到。二是活动一致，各类活动、优惠、功能都要在所有渠道上保持一致。三是言行一致，一些银行在开门红关键时期会做一些小动作，比如降低ATM取款金额，降低手机银行转账限额等等，虽然开门红会消耗客户关系，也比这种毁灭客户关系要强很多。
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