本文是阿里巴巴参谋长、阿里巴巴合伙人曾鸣先生于11月18日下午在湖畔大学开讲的内容，全场106分钟的演讲道出了一个企业的成功所经历的不同的阶段，他也以阿里巴巴自身的发展经历分享了一个企业从从无到有可能会遇到的问题，以及如何解决问题。其中他特别强调的是，“0-0.1，这是很多企业很难通过的一关。”
带着这样的问题，继续看下去：如何找到企业创新的切入点？战略都有哪些阶段？如何提高企业0-0.1的成功概率？如何完成最小单位的业务闭环？
希望大家在创业路上少走一些弯路，多一些成绩
一、0-0.1，是企业难关
所谓“互联网+”就是用互联网、云计算、人工智能等改造每个传统行业。“互联网+”本质上都是做平台和生态，这是和往前不一样的类型，所以战略和打法都要跟过去不一样，因此在平台型企业中碰到的问题就更大。
在公开课上，曾鸣特别提出一个概念，他说：0-0.1，这是很多企业很难通过的一关。
在阿里看到的所有大项目，B2B、淘宝、云计算，到今天的菜鸟等等，我没有看到一个团队能在三年之内找到感觉和突破口的。这是平台型企业普遍遇到的问题，具有典型的意义。
二、0-0.1，如何找到切入点
在0-0.1的阶段，最关键的挑战就是如何科学有效地找到切入点。互联网思维最重要的一点是迭代优化，如果你没有切入点，你就没有办法在一个和客户交互的界面中得到相关的反馈（什么好，什么不好，从而去改进），也就连迭代的机会都没有。
你可能有模糊的感觉，但是在这个时间段，你对面向什么用户用什么撬动是不清楚的，包括淘宝在早期，对于用户到底核心是简单、便宜、丰富还是体验，都是不清楚的，我们经常都有非常激烈的争论。在早期，从一个朦胧的感觉，到拥有一个相对清晰的“谁是你第一批客户，你创造什么价值”的思考，非常关键。
平台型企业如果没有做出平台味道，你是没有迈出第一步的，让平台的原型长出样子非常重要。要用最有效的办法完成一个最小单位的业务闭环，很多企业把平台摊得非常广，但是平台合围不了，形成不了合力。
在不同阶段，战略的打法完全不一样
曾鸣在课上把战略分成四个阶段：
▷ 0-0.1是战略尝试期：
核心：创新、试错
引领企业前行的重点：vision（愿景和方向）
最需要找到的关注点：尽快找到切入点，公司才能够活下来，要不然做的都是无用功。
这阶段企业最依赖的：创始人。
注意点：资本的杠杆在这个阶段发挥不了太大作用，很多公司的主要问题是原型没有出来，这个时候钱多只会坏事情，因为你只是在大方地铺开试，并没有得到更多有效的反馈。
▷ 0.1-1是战略成型期：
注重新能力：结构化思考的能力
注意点：这个阶段，你需要把第一个阶段看到的方向和亮点聚合起来，避免混乱，让团队走向共识，让共识成为公司向前发展的指导工具，这个时候需要找到引爆点，快速规模化发展，引爆点非常重要。
▷ 1-10是战略扩张期：
依赖组织：光靠团队已经不够，要依赖组织，组织和成型的战略要匹配
战略要清晰：战略不能是模糊的想法或者团队认识，而是能够被传达、分解，被大多数基础员工了解，战略清晰到可以变成业务模式，在业务模式中了解自己创造什么价值，靠什么赚钱。
▷ 10-N是高效执行期。
寻求发展放大：找到发展的杠杆，比如资本的杠杆。
如何提高0-0.1的成功概率？
1、眼高手低：想的大一点，做的小一点；看得高，站得远，但又脚踏实地；
2、试错一定要基于Vision：基于未来的假设（战略）不断试错调整；
3、悬崖边的狂欢：紧迫感是要有的，但是不能弥漫到组织的每个环节，没有激情的团队扛不过那么多坎。
4、自信与自疑：创业者思考问题要融汇贯穿行业思维、互联网思维、平台思维
平台型企业的0-0.1
1、三个原则：
首先，只要你想未来演化成一个平台，设计理念必须是点到点的网状结构，而不是B2B的线性控制，才有平台演化的可能； 第二，鼓励点对点直连互动。不要事先预设太多的结构和关系，网络结构是浮现出来的，走的人多了就成了路。 第三，一开始角色不能被太清楚的定义，否则就会被局限。
2、四个核心决策：
第一，核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知，是一个平台能否起步非常重要的一点：
平台为什么起步难？因为你要用平台的原则和打法整合出一个服务，客户还能因此满意，你才能找到第一批用户。平台往往一开始寻找很小的切入点，你找到的客户是原来社会边缘的客户，因为社会上原来给他们提供的服务和解决方案很差，虽然你提供的也不怎么样，但是已经有5、6倍价值的提升，他们就会来用你，只要有人用你，你就有演化的机会。只要有愿意用你服务的用户，未来就会跟你一起成长。
第二，准入门槛有多高？
服务的领域不一样、目标不一样，准入门槛不一样。淘宝选择了零门槛、谁都可以进来的领域，但是平台治理难度很大，因为只能事后治理。方向决策难点是选什么都可以，每个方向都有优点和缺点。
第三，信用问题如何解决：
一个平台的价值就在于信息的对称和流转效率，再者是信用，没有信用就没有平台。淘宝早期发展出的另外一个里程碑发展就是支付宝，基于支付宝形成信用体系，在一个缺少信用的社会建立一个信用体系，这才带来生态发展最基本的东西。
只要你建设平台，就要回答谁来提供信用。是卖家自己说，还是你来对大家的信用打标？如果是后者，你怎么解决规模、众口难调的问题；如果是前者，卖家自己提供的信息是否可信，买家如何认证卖家的信用？这样的方式交易最初成本是否过高？如果让买家评价，如何避免买家的恶意行为或者个人便好？怎么筛选出买家的共同行为给卖家？
这都是一系列非常复杂的平台治理的问题。
第四，基本功能如何满足？
你要提供一个平台的效能，就要实现角色的专业化，05年淘宝做过一个重要的选择就是把买家和卖家的信用分开，卖家只有通过销售形成专业信用，朝向独立的角色开始专业化发展。3最小业务闭环
所有的这些，在0-0.1，到底怎么算才走过来了？
想要完成最小业务闭环，前提是按照平台化原则，你的产品架构是平台化的，你坚持的是网络的对等原则，你没有越位进去做端对端的解决方案，在这种情况下，完成对客户（不管客户多少）的基本需求价值提供。
读后感
互联网不断在变，改造的手段也层出不穷；商业不断在变，所以生意机会也越来越多，平台起步时我们应该密集思考未来，从vision（愿景）的角度去思考事业够不够大，而我们也要在不断做的过程中明确这个vision（愿景）要不要去做。对于企业战略的不同判断，就会影响不同的布局。不管企业大小，努力去看未来的意识，用互联网+传统企业，总是要比传统企业强太多。