01开会纯粹是浪费生命
前一段时间，我的朋友和我说，他已经从公司辞职了。我略表惊讶，他的销售业绩在公司做的是最好的，而且老板器重他，他的薪水也不低。在我看来这算是一份不错的工作，怎么就辞职了呢？
细细想来也是情理之中的事，记得在这之前他就经常向我抱怨说，老板在创业之前一直在外企上班，直接把原来的工作模式挪到现在的公司。
最喜欢干的事情就是三天一个小会，五天一个大会。开会还勉强接受，关键是每次都严重超时，安排好晚上六点到八点的会议，结束的时候已经是凌晨12点了。
开会的时候大部分都是老板自己在讲，每次到他讲的时候就好几个小时，讲来讲去就那些话，听的都要打瞌睡了。一个晚上下来又累又饿，结束之后讲了什么完全不记得了，纯粹是浪费时间。
他说已经和老板提过好几次意见了，希望减少会议次数和时间，把宝贵的时间投入到销售上面去，老板表面答应，可过一段时间又恢复到原来的模式。
我朋友说直接就崩溃了，时间本来就很紧张。每天写日报、周报、月报、季度报，还有各种PPT，每个星期还要开好几次冗长的会议，关键是浪费时间根本不产出。
朋友觉得在这种公司制度下上班，纯粹是浪费时间，谋财害命，还是尽早撤的好。
02老板为什么喜欢开会？
其实我知道这并不算个别现象，很多公司领导都有喜欢开会的毛病，他们不知道员工讨厌开会吗？我想他们心理应该也是知道的，那为什么还有开呢？
我总结了下，老板想开会可能有以下几点原因：
A. 盯紧员工，防止员工偷懒
著名日本企业家稻盛和夫在《干法》这本书里把工作中的人分为三种类型：“可燃型”“不燃型”和“自燃型”三种。
“可燃型”是一点火就着的类型，工作中对应的就是只要一施加压力就会爆发潜力的员工，需要老板时时刻刻鞭策。
“不燃型”是点火也烧不起的状态，工作中对应的情况就是，不管老板怎么给这类员工施压、威胁，他们依然是我行我素、该干嘛干嘛，对工作是完全提不起积极性。
而“自燃型”的人是不用靠外力的助燃自己就能熊熊燃烧的人。
在老板心里可能都认为员工是“可燃型”的人吧。
我还记得几年前第一次升管理岗位，老板教我如何管理时说过一句话：你底下的员工要盯紧他们，时刻了解他们的动向，因为人多半是不自觉的。
可并不是每个人都需要这种管理模式，就像我，如果你时刻盯着我，我会认为你对我是缺少信任的。
连最基本的信任都谈不上我又凭什么给你卖命工作。
所以如果老板为了需要紧盯一些“可燃性”和“不燃性”的员工而失去“自燃型”的员工，就像我朋友的公司损失了我朋友这样的人才是得不偿失的，那怎么做呢？继续看，后面有方法哦。
B. 想要调动员工的积极性，让员工更热情的投入工作
记得几年前我刚升销售经理的时候，老板和我说：管理不用干别的，你就每天给员工打鸡血，让他们对工作产生积极性就可以了，所以没事给他们多开开会，鼓舞一下团队士气，让他们保持好状态。
那时候我还觉得老板说的蛮有道理的，直到后来，我自己学习了一些管理学知识后，才发现这是治标不治本啊。
C. 想要及时了解员工的工作动态，看能否给与员工帮助
我印象中的开会流程，一般是老板先提问最近市场上遇到什么问题，然后挨个说，有的人逻辑思维能力不行，说半天也说不清楚，一个问题一个小时还没有解决。
其他的人刷手机的刷手机，开小差的开小差，好像此事与自己无关。而我也是在心里嘀咕到：天啊，什么时候能结束啊，煎熬啊。
03怎么开会，才能提高效率
从上面的情况看，老板想要开会的发心是好的，但结果往往差强人意。
盲目的开会不仅达不到效果，而且浪费了大量时间，特别是创业公司时间就是命啊，根本经不起折腾。
最重要的是导致了员工的反感，觉得这样的公司没有发展前途，继续待下去只会浪费青春，便找个理由悄悄的撤离。
老板还一脸懵逼，不是干的好好的吗，怎么就要辞职呢？
这种大量无效的会议产生的危害不管是对个人还是对公司，都属于慢性自杀型。
就像“温水煮青蛙”，可能一两场会议不觉得，可是一个月，一年，甚至几年下来，造成时间成本的浪费是不可估量的；造成的财富损失也是巨大的（有这个时间可以多跑跑市场，创造业绩）。
既然开会有这么多的弊端，那是不是以后公司就不要开会了呢？
其实也不是，开会还是很有必要的。
开会可以增加员工和公司之间的黏性；可以增进员工与员工、员工和领导之间彼此的了解；增进团队合作；提高工作效率等。
那怎么改进开会流程，提高会议效率呢？
A. 减少开会的次数
很多老板不管大事小事，甚至是鸡毛蒜皮的事都喜欢开个会议，其实完全没有必要。如果是为了督促员工、防止偷懒，希望可以调动员工的积极性，其实可以和员工进行一对一沟通，因人施教进行管理，这样更有针对性，效果也更好。
B. 可以把会议从线下挪到线上
现在的互联网时代，人们的生活越来越便捷，做很多事情已经可以足不出户了。
特别是在几个月前，国内的疫情比较严重，大家都不能出门，很多公司都在尝试线上远程办公，体验了互联网带来的便利，也大大节省了以前开会赶路的时间，效率提高了很多。
C. 制定会议流程，严格规定会议时间
之前在我的认知里面我一直以为开会就是这样拖拖拉拉，大家在一起聚一聚、吃吃东西、喝喝茶、聊聊天就结束了。
直到有一次我们公司和一家大公司一起合作了一个项目，对方公司的市场总监给我们开了一次会，才完全颠覆了我的认知，这才是开会啊。
对方在开会前一周就通知我们开会的具体时间，并把会议的详细流程发给我们，上面有讨论的主题，会议的流程，非常详细。
每一块内容都有精确的时间点，会议严格按照上面的行程走，到点就跳下一个环节，会议结束后我看了一下时间刚好整点结束。
而且整个会议非常高效，思路清晰，开完会后大家的状态很好，因为紧绷之后瞬间放轻松，而且问题也得到了很好的解决，不得不说，高效的会议感觉真好。
所以开会之前最好制定详细的会议主题，会议流程，每块流程上面都要有详细的时间点，并严格按照流程去执行。
到了时间点不管上一个议题是否讨论好都先跳到下一个主题去，这样才会慢慢训练出会议的时间掌控感，训练的次数多了，会议的效率会越来越高。
D. 会议期间，运用“六顶思考帽“思维方式
开议要运用“六顶思考帽”思维方式，这是一种怎样的思维方式？
“六顶思考帽”是由全球顶尖创新思维训练法的开拓者——爱德华·德博诺提出来的。简单来说就是帮助思考者一次只处理一件事，每次只戴其中的一顶帽子就意味着采纳某一种特定的思考类型。
六顶思考帽分别是：蓝帽、白帽、红帽、黄帽、黑帽和绿帽。
其中，蓝帽是控制之帽，负责监督思考、专注，就像乐队指挥，他授意大家使用其他思考帽。
蓝帽负责整理思考本身，负责定义思考所指定的主题、确定焦点、定义问题所在，蓝帽也负责小结、综述和总结。
在开会中当我们分心、偏离主题、思路不清、对问题界定不清楚时我们需要戴上蓝帽来审视自己的思考方式是否有问题；是否偏离主题；是否专注在当下。会议结束时，也可以戴上蓝帽进行会议总结。
白帽主要是为事物提供客观、全面的信息收集。
当我们在会议中需要客观的事实、数据来支撑某个问题的时候，我们可以戴上白帽。
红帽是从感情、直觉感性地看待问题。
当你对某件事情需要表达自己的情感、情绪或直觉的时候，可以戴上红帽。
比如在分析客户的时候，会凭自己的经验感觉他是哪种类型的人，所以会议中红帽的思维也是很重要的。
黄帽思考覆盖一个积极的范围，从一端的逻辑和事实到另一端的梦想、愿景和希望。黄帽思考探索价值和利益，产生具体的方案和建议，它与操作技能和付诸实现的行动力有关。
有效型是黄帽建设思考力求达到的目标。比如在会议中需要制定具体的建议和方案的时候，公司统一讨论愿景和价值观的时候都需要戴上黄帽。
黑帽思考和谨慎相关，帮助我们规避未来的风险和潜在的问题。
比如如果实施了这一提议，什么地方可能会出错？这一提议是否符合我们的政策和战略？这一提议是否符合我们的伦理和价值观？
头戴黑帽时，我们直接关注“谨慎“的方面，来防止出错和规避风险。
绿帽是为创造性思考设计的，头戴绿帽的人将使用创造性思考来解决问题。
比如在会议中，针对某些问题需要一些新点子的时候，大家可以统一戴上绿帽，发挥自己的创造力。
为什么我们在开会的时候要戴上这六顶帽子呢？
因为思考最大的问题在于混乱。我们总是试图一次解决太多的问题。情感、信息、逻辑、希望和创意全都在头脑中挤作一团，就好像用球变戏法，结果却因为球太多而手忙脚乱。
自从开会使用了六顶思考帽思维方式发现会议时间节省了原来的一半，而且思路清晰，以前不能解决的问题通过这种思考模式也能想出策略。
而《六顶思考帽》书中也给出了使用这种思维方式的验证：一家大公司（ABB集团）过去要花30天时间进行跨国项目的团队讨论。
使用六顶思考帽思考法后，只需短短两天就能完成。顶尖的IBM实验室的一名研究员说，六顶思考帽方法将他们的开会时间缩短到以前的四分之一了等等。
书中还举了很多例子，这里不一一列举，如果你觉得你们公司开会效率不高，时间很长，不妨试试六顶思考帽思维法。
E. 安排一位同事做会议记录，结束会议后再统一复盘
其实做会议记录是一个很好的学习过程，可以把隐性知识显性化。
记得在成甲老师写的《好好思考》这本书里讲到一个例子：猎豹创始人傅盛说当年在周鸿祎的3721公司工作时，在公司做会议纪要对他的快速成长帮助很大。
傅盛当时整理会议并不是像别人一样简单地罗列领导开会时讲的内容，而是对着看似很散的会议纪要进行思考，反复推敲周鸿祎没有直接说出的逻辑。
傅盛后来回忆说：写会议纪要这件事不仅是为上级服务，更重要的是，在这个过程中，整理、提炼、反思、深入思考和决策的方式，可以让自己更快的进步。
所以对于学习而言，最重要的永远不是具体的方法和结论，而是思考问题的过程，掌握别人的思维模型。
能够通过做笔记学习整理优秀同事和前辈的隐性知识，把它们转化为自己的思维模型，正是特别高效的学习方法。
总结：
如果你的公司也遇到老板特别爱开会，而且一开起来没完没了，时间长，效率低，不妨尝试一下以上的解决方案。
希望你的公司可以早日脱离低效高频的开会现状，把时间花在更多有用的事情上，让公司的效应越来越好。