对管理者来讲，首先要管理好自己的形象，也就是打造良好的协作界面；其次要成为有趣的人，得到员工的喜爱，才能管好新生代的员工；最后要修炼自己，成为一个身心合一的人，让自己有气场，有魅力。
领导由被领导者定义，不能带团队打胜仗的领导不能称之为领导。带团队是个技术活，也是门艺术，每个领导可能都有自己的风格，但能带领团队打胜仗的领导都是遵行了团队成功的一般规律。
第一条铁律：选人大于育人
人类的某些才能，往往来自于天分而不是学习。
选对了人，育人就变得简单了，通常一点就通。选错了人，手把手都教不会。
都说名师出高徒，实质上是高徒出名师。
因为徒弟悟性高，学的快，很快成为高手，师傅才沾光。
高徒多了，师傅便成了名师。
俞敏洪之所以受人尊敬，不是他的新东方生意做得多大，而是因为从新东方出来大量的名师。比如李笑来、古典，不是俞敏洪成就了他们，而是他们成就了俞敏洪。
所以，怎么教好学生是次要的，怎么选好学生才是最重要的。
郭德纲讲过：过去学相声，就是在相声园子里扫地擦桌子，顺便听上几耳朵，一两年后，师傅就让你上去自己说，会说的，就直接开始说，不会的，师傅就说你吃不了这一行的饭，请你另谋高就。
名师是很在乎选学生的，吴军老师也曾在他的专栏分享过他是如何选择学生的，可见，好老师，不是谁都教的。
彪悍的一只猫，一个个人品牌咨询的公众号，作者笔名就叫彪悍的一只猫，他的咨询费很贵，他常分享的一句话就是： 时间就是我的命，要把时间留给有价值的人和有价值的事。
当然，需要强调的是， 要能选到好徒弟，师傅自己得有金刚钻 。
知识付费流行的今天，很多老师开一门课程，收费都不低，通过收费，做一轮筛选，然后还要有一道面试筛选。
比如罗胖做了一门课，价格好几万，你要想学，首先得给得起这么多钱。给得起钱还不一定能学，你得经历几轮面试，面试通过才能成为罗胖的学生。
这不就是传统学校一直以来的机制吗？好学校学费贵，录取分数很高，其实就是把好学生筛选出来了，你说是因为好学校培养出好学生，还是好学生让学校变成好学校呢？
我们就是一个普通的团队长或管理者，你说你花大力气去给人做培养计划，不是挺可笑吗？
我们要做的是，做好自己，做好事情，让自己值得跟随。
与其花时间去培养人，不如花精力挑选人。
如何选人呢？ 在事上选。
具体怎么做呢？ 立约。
可以先试着和每一个人制定一个约定，也就是立约，契约精神的约。通过一次次的立约，去考量每一个人的潜质。
当一个人总是能够赴约，甚至主动赴约，那么这种人应该花更多的心思。
再讲简单点，就是分配几个任务，看他有没有积极去执行，可以评估有没有主动性；
做任务期间，看他有没有问问题请教你，可以评估会不会思考；
给任务设置足够的难度和压力，看他在压力下能否自我调节；
做完任务，看他能否闭环交付，可以评估是否靠谱。
如果一个没有主动性，不善于思考，不会自我调节，做事不靠谱的人，那么在他身上花时间会是一种浪费。
那么这种人能不能用呢？
可以，当工具用。
尽管有点不近人情，但这是现实。
对待工作中的下属，管理者通常有两个分类：一类是学生，一类是工具。
对于没有学生潜质的人，不要把它当成学生去教，而要当工具用。
工具是什么样的属性？
工具就是要不断在使用的过程中磨合，不断的去训练，放在适合的位置，做其擅长的事情，以帮助实现团队的目标。
用人所长，人尽其用。没有没用的人，只有用不好的人。
管理者其实也是被管理者，你也可能正在被当成工具使用。
那你是愿意成为学生呢？还是成为工具呢？要想成为有名师指路的人，应该怎么做呢？
第二条铁律：改变思想不如改变行动
经常听管理者和团队长吐槽他们的苦恼： 团队执行力太差了，会上很激动，会后一动不动。
为什么会上很激动呢？
一定是管理者或团队长通过激情洋溢的演讲或逻辑自洽的分析，让团队思想得到改变，产生了颅内高潮。
为什么会后一动不动呢？
思想的改变并不等于行动的改变，知道和做到相差十万八千里。要不然，知行合一是多少人追求的理想状态？
为什么知道不一定做到呢？
这就需要从心理学的角度分析了。知名的心理学博士陈海贤老师写了一本书叫《了不起的我》，核心观点是： 改变的本质其实就是创造新经验，用新经验代替旧经验。
作者认为，每个人的身体里有两个自我： 理性自我和感性自我 。
积极心理学家乔纳森·海特(Jonathan Haidt)曾用一个有趣 的比喻来描述两个自我之间的关系。
感性自我像一头大象，理性自我像是骑象人。
骑象人（理性）骑在大象（情感）背上，手里握着缰绳，好像在指挥大象。
但事实上，和大象相比，他的力量微不足道。
一旦和大象发生冲突——骑象人想往左，而大象想往右，那他通常是拗不过大象的。
对于改变而言，理智提供方向，情感提供动力。
大象的脾气有三个特点：
第一，它的力量大，一旦被激发，理智很难控制住它。
第二，它是受情感和情绪驱动的，它既容易被焦虑、恐惧等负面情绪驱动，也容易被爱、怜悯、同情、忠诚等积极的情绪驱动。
所以，它既能成为改变的阻力，也能成为推动改变的动力。
第三，它是受被强化了的经验支配的。它只承认我们切实体会过的“经验的好处”，而不承认理智所构想的“期待的好处”
例如，我们体验过睡懒觉时被窝的温暖、打游戏的快乐、胡吃海喝的感官刺激，这些都是经验的好处。
而早起学习，锻炼，控制饮食，让自己更成功，更健康，这是理智想象的好处。
所以，知道不一定做到，是因为知道有可能是两个层次的知道，一个层次是理智“骑象人”知道，一个层次是情绪“大象”知道。
只有情绪的“大象”知道，才能会产生自发的行动，那么，“大象”知道的前提是有体验过好处。
通常用语言理论给人做思想工作，都是在改变骑象人的想法。
骑象人想法的改变不代表大象的认同，而只有大象认同，大象才会行动。
而大象认同，往往来自于行动的经验。
是不是有点绕蒙圈了呢？仔细琢磨，你会发现，这有点像先有鸡还是先有蛋的问题。
有行动，才会有经验，有经验，才会触发行动。
综上所述， 通过改变思想来改变行动是走不通的，尤其是思想固化的人你是很难改变的。只有通过改变行动来改变思想才是可行的。
人们对理论的学习，其实只不过是帮助一个人理解自己的经验罢了。
比如当我们看了一本书，听了一番话，觉得写得太好了，或者说得太好了，忍不住要记录下来，收藏起来或者分享朋友圈，其实只不过是你原有的散乱的经验和想法被作者用语言帮你从无序变得有序罢了。
回到主题， 管理者带团队最容易掉的坑就是试图通过说教、强调、讲道理、说服等方式，去改变团队的思想，从而让团队行动起来。
而真正有效的方式是直接触发行动，从而触发思想的改变。
那具体要怎么做呢？
第一，不给下属讲道理，直接要求行动，再听他讲道理。
每一次和下属的谈话，都应该触发一个动作，每一次开会，工作部署都应该直接细化到落地。
你告诉下属，维护客户很重要，不如直接要求每周拜访几个客户；要求员工每周拜访几个客户，不如让员工提交几张客户拜访表。
告诉下属，要学会做工作复盘，不如直接要求下属提交周报。
你让员工要好好学习专业的技能，不如不定期推送考试，直到全员考试合格。
第二，让行动的开始变得简单。
在团队中，新的项目工作往往推动很难，原因是大家都没有经验，在开始之前高估了工作的难度。
管理者可以把复杂的工作拆分成简单的步骤。把有挑战的目标分解成阶段性的小目标，把小目标翻译成具体的小行动，让事情的启动变得简单。
第三，不强调工作，只检查工作。
当工作布置下去，执行往往会打折扣，通常我们会一遍一遍开会总结强调。
但实际上，员工通常不会做强调的事，只会做检查的事。
所以管理者需要随时检查工作的进展，直到完成一个闭环，才算真正完成一次行动的改变。
第三条铁律：做人比做事更重要
说管理，首先要说领导力，每个管理者都靠领导力去带团队。
领导力通常来源三个方面：
岗位权力： 你有人事权和奖惩权，不得不听你的；
专业能力： 你专业，我不专业，我愿意跟你学习；
人格魅力： 有品德，讲原则，学问高，有担当，有目标，心里有别人，我很佩服，愿意跟随你。
显然，人格魅力是最有力量的领导力。
许多管理者，明明能力很强，也很勤奋，但是带团队很吃力，团队氛围不好，下属对其工作不认可，团队业绩也不好。
不是不会做事，而是只会做事，忽视“做人”。
我带几个管理见习生，他们痴迷于学习专业的技能，学会以后，我让他们试着去带团队，不到几个周，他们就向我抱怨：员工太笨了，安排的工作说多少遍都不听。
我说，人家不听你的太正常了呀。首先你的角色是见习生，你暂时没有实权，他们不怕你。你学的都是理论，你不一定有一线员工更专业。
那怎么办呢？作为导师，我给他们的建议是：你不要只盯着让他们做事，你也不要总指望他们听你的，你需要做得是跟大家打成一片，先融入团队中去，去帮他忙解决他们的需求，和他们搞好关系，获得信任。
我写过一个真实的小故事，这个故事的主人翁，能力很强，被提拔做主管，紧接着从主管提拔到经理，一路凯歌。
然而，担任经理后，就遇到了瓶颈，再怎么努力，也达不成业绩目标，最后被领导降职了。
这个篇小文章得到了大量转发分享和评论，这说明，管理者的这种处境，有感触的人太多了。我发现大部分读者还是没有看到问题的本质，在为故事的主人翁抱不平，说是功高盖主了，被高层领导算计了等等。
实际上，我想表达的是， 能力强和管理能力强是两码事，衡量管理者能力的不是管理者个人能力，而是他的团队的能力 。管理者要把自己的手“绑起来”，更多不是关心事，而是关心人。
做人比做事更重要，还有一个重要的原因是， 许多事，终将都会被机器所取代，只有人性固有的情感、审美、自我意识、推理、想象机器取代不了。
说到“做人”，范畴就太大了，作为管理者，具体要怎么做呢？我分享三点我认为最重要的维度供大家参考：
第一：有一个良好的协作界面。
什么叫协作界面，这是我自创的概念。就是别人和你协作交互的过程中直观看到或感受到的印象。比如你的外表，声音，表情，习惯动作等。
记得我刚毕业参加工作，公司分配我去一个区域担任业务经理，第一天，领导就带我去见一个大客户，并把我介绍给老板。
“这是你们新经理，以后他负责你们这边区域的工作，多支持工作。”
代理商老板大约50岁左右，瞟了我一眼，嘀咕了一句：“蛋黄壳都没干，干得下来吗？”
的确，那时候的我，一脸的学生气，脚上还穿着运动鞋。也难怪那个老板只看了我一眼，继续和我的领导谈话。
我意识到自己看起来太“嫩”以后，我去男装店买了一身成熟的衣服换上，从此走上成熟穿着的路线。
经过两年的努力，我的业绩做到了全区第一，我的业务能力得到许多客户老板的认可。
许多年以后，我发现，我20几岁买的那些衣服，很适合我爸穿，全给我爸了。
除了穿着，合适的行为举止，能深入人心的沟通方式，都是良好协作界面的关键。想想身边的人，你会发现，有一些人，是个自来熟，什么性格的人都能和他相处得很好，这就叫做协作界面良好。
总体来说，好的协作界面给人美感，我总结为几个词： 健康、活力、精致 。
最好至少有一项才艺，那就更加完美了。
第二：做一个有趣的人
管理学其实就是关系学，这个很好理解，学生时代，你学习最好的科目，往往是你最喜欢的老师教的那一科。
作为管理者，员工喜欢你，什么工作都好开展，人对了，事就对了。
要想让员工喜欢你，不需要你是有能力的人，而是需要你是有趣的人。
有能力只会被需要，不一定被喜欢，有趣一定会被喜欢。
尤其新生代员工大量“上市”了的今天，管理者和被管理者有着深深的代沟的今天，有趣变得更重要。
新生代员工有以下特点：
他们是互联网、自媒体世界的原住民；
他们对传统文化充满质疑，自我意识特别强；
大部分是新一代的独生子女，家庭条件优越，没有经济压力；
他们充满创造力，但抗压能力较差，怕吃苦；
......
新生代员工喜欢有趣的工作环境，喜欢有趣的领导，不喜欢死气沉沉的环境，只会绑着个脸的领导，钱多钱少无所谓。
这要求，新一代的管理者要变得有趣一点。
比如开会，你得会说段子，团建需要会玩，激励得像做游戏；
第三：做一个身心合一的人。
我经常听很多人说某某领导有气场，我一直想搞清楚，这个气场到底是什么？
气场和人格魅力一样，是两个没法具体描述的词，但的确能让人感受到。
过去十年，我遇到过不少的领导，我使劲回忆一下，哪些领导？是让我感到有气场的人。我把他们列出来，一一分析他们的特点，看看有什么共同的特征。
我也分析我看过的电影和小说里面的那些让我感到有气场的人，看看有什么相同之处。
突然间，我想起了一本书《身心合一的奇迹力量》。
对！就是这个词： 身心合一。有气场的人都有一个共同的特点：随时能进入身心合一的状态。
什么是身心合一呢？书中讲，人的身体中有两个自我，其中自我一是思考着和批判者，负责逻辑思考和指令下达。自我二是执行者，负责行动。如果自我一和自我二保持同步，就是身心合一。
简单讲，身心合一就是所做即所想，不受任何干扰。
为什么身心合一会让人感觉到有气场和有魅力呢？
因为 你的注意力，指向你自己。你不是向外求，去迎合别人，讨好别人，而是向内看。你向内看，别人向你看时，也跟着你向内看。
比如一个好的歌星，之所以有魅力，是因为他对自己唱歌的专注，而不是懂得对歌迷的讨好。
身心合一不是封闭自己，不与人交流，而是在交际中，注意力放在自己的身上，坚守自己的原则，放在自己的表演上，放在自己的专长上。
总结一下： 做人比做事更重要，三个原因，一是人格魅力才是最强的领导力；二是衡量管理者的能力不是看管理者个人的做事能力，而是团队的能力；三是做事能力终将被机器所取代，而机器取代不了情商；
对管理者来讲，怎么做人呢？首先是要管理好自己的形象，也就是打造良好的协作界面；其次是要成为有趣的人，得到员工的喜爱，才能管好新生代的员工；最后是要修炼自己，成为一个身心合一的人，让自己有气场，有魅力。