一、需要记忆的公式
- 三点估算：期望值、标准差、方差
- 关键路径计算：ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间
- 挣值计算：CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI
- 决策树模型计算
- 沟通渠道计算
- 合同计算：CPPC、CPFF、CPIF、FPIF
二、需要记忆的数值
- 三点估算概率：68.26%、95.46%、99.73%
- WBS：4-6层，80小时
- 质量成本：85%由管理层负责
- 控制图：7点规则
- 应急储备：10%
- 沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息
三、谁主要负责什么
- 谁负责制订项目计划？(由项目团队制定，项目经理进行综合集成)
- 谁是项目可交付成果的主要负责人？(项目团队成员或个人)
- 谁负责同意/拒绝变更请求，决定基准变更?（变更控制委员会(CCB）
- 谁负责项目章程的批准？（项目以外的,级别与项目需要相称的发起人）
- 谁负责核准项目范围？所有的关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等)
- 谁负责确定项目成本偏差可接受的范围？(项目经理)
- 谁负责设计与规范的基本责任？(项目工程师)
- 谁负责承担项目风险及项目管理中的主要风险？(项目发起人)
- 谁对项目的风险负责？(项目经理)
- 谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责？(质量经理)
- 谁负责促使合同符合项目的具体要求？(项目管理团队)
- 谁负责实施质量控制？(由机构中的质量控制部门或名称相似的部门组织)
- 谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救？(质量控制部门或类似部门进行处理)
- 谁负责利害关系者的管理？(项目经理)
- 谁负责做出申请和增加项目资源的决策？(项目经理)
- 谁负责质量和等级的确定及交付？(项目经理和项目管理团队)
- 在项目质量控制中，谁负责采取纠正措施？(公司里每一位职员)
- 谁负责项目团队的绩效评估？(项目管理团队)
- 谁对项目中部门的风险负责？(职能经理)
- 谁负责实施质量保证？(全员参与，质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供监督)
- 项目质量管理的最终责任由谁来承担？(项目经理)
- 过失修复审核通常由谁实施？(项目控制部门)
- 谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方？(合同管理负责人/合同管理员)
- 谁负责活动定义？(负责工作包的个人或集体)
- 谁负责活动持续时间估算？(项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体)
- 谁制定WBS？(项目团队)
四、看到什么选什么
- 看到“限值”选控制图
- 干系人出问题，选管理干系人期望
- 信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析
- 看到变更题目，选择：最符合流程的
- 回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响
- 开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间
- 看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训
- 看到新任项目经理找：章程联盟
- 看到计划或章程完成了，找：批准
- 看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量
- 看到资源不足找：资源平衡或关键链
- 看到要执行风险应对措施找：变更请求
- 看到最佳谈判：积极倾听
- 看到风险出问题了：更新风险登记册
五、PMBOK基础知识汇总
万能公式：发现问题--分析问题--解决问题
PMI理念
- 积极主动、双赢、合作/解决问题
- 满足需求、不要镀金、不要越权
- 范围第一、计划第一、预防第一、注重“分析”
- 与谁相关，就找谁沟通协商
- 好的过程有好的结果，如果结果不好往往都是过程造成的，要审计！
变更
- 申请变更--分析影响--审批变更--记录变更--通知受影响干系人--执行变更
- 所有的变更必须通过整体变更控制
- 无论变更是否被批准，都应记录在变更日志里
- 通过CCB的变更，是对基准的变更，要更新基准；而对基准的变更，只能创建新基准，旧基准要保留，新基准只能针对今后的情况；变更基准属于监控过程组 反推
- 题干有基准的变更，反推是考CCB职权
- 通过CCB的变更，首先更新“项目管理计划”
- 变更管理计划规定了发现问题时，如何分析、谁审批、变更如何执行等内容
- 变更给项目的影响也可以被认为是项目的风险
- CCB变更，使用“管理储备”
- 题干中出现“客户要求增加新功能/新事项…”或“团队成员/高层要增加功能，而不影响…且题干中没有拒绝的意思”，则都是对应“变更”选项
- 与原计划不一样的，有改变的，对应“变更”选项
- “造成不利影响”，考虑“变更”选项
- “纠正措施”不影响基准，不经CCB，可由PM决定执行
- 出现“专家认为…”“首席…认为”，可视为已经执行“分析”
- PM对紧急事件可先做，但需后补手续
- 不动基准的变更，PM可决定
风险
- 尚未发生的“问题”“担心”等，就是风险
- 关键词“可能”“假设”“制约”“限制”，就是风险
- 发生风险-进行风险分析-规划风险应对-控制风险
风险量化分析工具：
- 敏感性分析--龙卷风图：XY变量，用于比较很不确定的变量与相对稳定的变量间的相对重要性和相对影响；注意区分“敏感性分析”每次只改变一个因素，而质量规划工具的“实验设计”是改变所有重要因素
- 预期货币价值分析EMV--决策树：二选一；对某些情况在未来可能发生或不发生时，计算平均结果
- 建模和模拟--蒙特卡洛模拟：用于变量间的计算、需多次反复模拟，可用于与成本、进度相关的风险分析
- 消极风险应对策略：规避：改变项目管理计划，彻底消除风险，延长进度、缩小范围、改变策略
- 转移：给第三方，买保险，签合同转移
- 减轻：采用简单流程、更多测试、用更可靠供应商、加冗余部件等，不能完全消除风险；题干中有“减少影响”之类的词
- 接受：建立应急储备
- 积极风险应对策略：开拓、提高、分享、接受
- 风险登记册，包含“已识别的风险清单”和“应对措施”，编制始于风险识别过程，并渐进明细
- 识别风险过程的工具“根本原因分析”包括“制定预防措施”，这是与“鱼骨图”的唯一区别
- 区别：风险审计-监控过程组，质量审计-执行过程组，采购审计-收尾过程组
- “风险评估”是“定性风险分析”工具，“风险再评估”是“监控风险”工具
- 风险应对一般顺序：应对计划-应急计划-弹回计划-权变措施
- 权变措施是在“风险监控”过程中确定的
- 计算应急储备：确定应对策略、识别弹回计划、次生风险、残余风险，根据定量风险分析和组织的风险临界值，计算出应急储备
质量
7大基本质量工具：从问题找根本原因
- 流程图：输入转化输出的顺序、分支，估算一个过程的质量成本
- 核查表：核对单，收集数据
- 帕累托图：20/80原则，识别重要原因
- 直方图：描述集中趋势、分散程度，不考虑时间影响
- 控制图：7点原则、控制界限、规格界限，受时间影响
- 散点图：XY变量关系、回归线
- 实施质量保证工具：质量审计/过程分析/
7种质量管理和控制工具：
- 亲和图
- 过程决策程序图PDPC
- 关联图
- 树形图
- 优先矩阵
- 活动网络图
- 矩阵图
控制质量：
- 7种基本质量工具
- 统计抽样、
- 检查：检验/审查/审计产品、审查已批准的变更请求
- 审计：检测合规性
- 质量“缺陷”报告：意味着质量不合格
- “改善流程”--进行“质量审计”
- 区分：控制质量--核实的可交付成果；确认范围--验收的可交付成果
- 控制质量先于确认范围，但也可同时进行
沟通
- 报告绩效--管理沟通工具，包括状态报告、进展测量结果、预测
- 特殊的部分是包括“本期批准的变更的汇总”，而不是全部变更
- 信息管理系统--控制沟通工具，内有项目成本、进度进展和绩效等信息，团队成员表现不佳，先“非正式口头”沟通，最后才是“正式书面”沟通
收集需求的技术
- 引导式研讨会：跨职能、JAD、QFD、用户故事
- 群体创新技术：头脑风暴、名义小组、思维导图、亲和图、多标准决策分析
- 群体决策技术：一致同意、大多数、相对多数、独裁
- 问卷调查：受众多、需快速完成
- 观察：跟踪、参与/原型法：模型、渐进明细、故事板
- 标杆对照：内部外部可比组织、识别最佳实践、为绩效考核提供依据
- 系统交互图：产品范围的可视化描述、业务系统与人和其他系统的交互方式/文件分析
采购
投标人会议--实施采购工具
合同类型：
- 固定总价合同：有详细工作说明书的，卖方风险较大，但也收益较大
- 成本补偿合同：买方风险较大
- 工料合同：风险均等，需快速签合同，量小
- 终止合同，要通过正式书面通知
相关方
- 相关方登记册包含相关方的基本信息、评估信息和分类
- 帕累托图：20-80原则，重要原因
- 德尔菲技术：一致同意、匿名、背靠背、多回合
- 题干中有“还未…”“还没有…”等字眼，往往就是要选择干的选项
- 情景题问“接下来应该怎么做”，一般选“直接相关”的知识点选项
- 题干有“避免...”“事先要做什么”，考的是事先做了什么的话，就可以防止题干中后面发生的事情
- 注意题干中跨知识领域、跨过程的词汇，分清楚主要考什么知识点，就选相关的选项
- 题干中的非专业词汇要转换成PMI词汇，就选相关选项
- 与“供应商”“承包商”相关：合同、规划采购管理、控制采购等
- 项目中发现的“问题”等要记录在经验教训文档中，但是，要区分选项中的“问题日志”
- 注意太绝对、太霸道的词：所有、全部、必须、批评等
其它
- 通货膨胀是特殊类成本，在成本基准内
- RAM责任分配矩阵是规划人力资源管理的工具，典型例子是RACI矩阵：包含所有活动、与活动相关的人、角色与职责等
- 正态分布图：1-3：68%、95%、99%
- EVM计算：EAC=BAC/CPI TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
- 组织类风险：项目依赖关系、资源、资金、优先级
- 关键路径：最长的路径，不考虑资源
- 关键链：考虑资源，可以应对项目的不确定性
- 资源平衡会延长项目进度，资源平滑不会改变项目关键路径
- 资源过度分配，用“资源平衡”解决
- 向关键路径要时间，向非关键路径要资源
- PMI不倡导加班，能“增加资源”的就不加班
- 区分：沟通管理：强调“信息”；相关方管理：强调“人”
- 进度报告包括：绩效情况、预测
- 项目规划：滚动式规划
- 镀金，属于范围失控，是问题，应直接拒绝，如果已经发生，则需“审计”；但是，题干中没有拒绝的话，就应分析、核实，引发“变更”
- 区别：内部提的额外功能叫镀金；客户提的增加功能，属于变更，要走变更流程；其中，收尾阶段提的变更，应签新合同或拒绝
- 沟通方式：交互式：会议、面谈、电话等/推式：邮件等/拉式：内部网站、知识库、数据库等
- 题干中有“紧迫性”“限制”--制约因素
- 分析技术-干系人参与评估矩阵--规划干系人管理工具，用于比较干系人的参与程度：不知晓、*制抵**、中立、支持、领导
- 需求跟踪矩阵--分解从产品到可交付成果的过程
- 团队成员弱，先培训提升，没用再换人，换人走变更流程
- 资源获取策略--选“人力资源管理计划”
- 超出PM控制范围的事项，汇报给“发起人”
- 问题日志：管理干系人参与过程的输出，目的是促进沟通，确保干系人对问题有统一认识；包含问题描述、分类、解决方案、责任人、目标日期等
- 未解决的问题是冲突和项目延迟的主要原因
- 注意“顺序”：譬如先更新记录和总结经验教训后，才进行存档或组织过程资产更新
- 判断项目工作全部做完--项目管理计划
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