征文选登丨用好绩效改革“指挥棒”！精细化管理体系落地的关键一步

编者按

为推动全国中小银行绩效管理创新与建设，展示绩效管理建设中的创新、探索与实践，由中华合作时报社、广州天维信息技术股份有限公司共同举办的“天维杯”第三届全国农村金融机构绩效管理主题征文活动自3月25日启动以来，受到业内人士广泛关注。截至5月4日活动结束，组委会已累计收到投稿近百篇。

经主办方专家评委评议，本次征文活动的评选结果已于5月17日在第九届全国银行绩效管理论坛（昆明）上揭晓（点击回顾本次活动），本文为本次征文活动三等奖获奖征文。

本文指出，内外部环境的变化，要求银行必须构建精细化管理体系，绩效考核是精细化管理体系的核心支撑工具，能够有效支撑战略落地。对此，本文围绕新沂农商银行“支农支小”的市场定位，系统阐述了该行在改革转型的过程中推行新型绩效管理的思路和做法。

作者：江苏新沂农商银行刘宝东

作为服务乡村振兴战略的主力军，江苏新沂农村商业银行以*党**的十九大精神为指导，以绩效 改革 为“指挥棒”，持续强化支农支小的市场定位，深耕本土，做实普惠，坚持发展与控险并重，持续推进改革转型。自2017年与广州天维信息公司开展合作以来，积极推行新型绩效管理模式，并取得了良好成效。该行2017-2018年在省联社等级行评比中连升2级，被评为4*级A**。2018年度，该行电子银行业务专项考核排全省第一，电子银行专项劳动竞赛荣获苏北地区一等奖。

坚守定位服务三农

支农支小支持乡村振兴

该行认真贯彻落实中央金融方针政策，立足三农、倾斜资源，把加大涉农、小微企业信贷投放作为服务实体经济的重头戏来抓，作为服务乡村振兴、产业兴旺中的着力点来抓。绩效管理充分发挥其“指挥棒”作用，在考核上加大支农支小业务考核力度。一是*款贷**薪酬包在原来基础上翻番，10万元以下小额*款贷**计价标准较其他最高价差约160元；二是按*款贷**金额划分计价区间，金额越小计价越高，授信500万元以上*款贷**按500万元计价；三是区分经营类和按揭类*款贷**考核，同等额度按揭类*款贷**按一定系数打折计算。

截至2019年3月，涉农*款贷**余额较2017年初增幅30%，完成“两个高于”目标；小微企业*款贷**规模持续扩大，授信户数和授信金额，分别较2017年初增加5.6亿元和5711户，完成小微企业“三个不低于”及“两增两控”目标任务；大额*款贷**户数及金额得到明显压降，风险得到有效控制。分别较2016年同期下降28户和5.3亿元。

推进产品创新优化

整合资源提升服务能力

依托互联网金融发展及大数据资源整合，该行持续加快产品创新，先后创新推出“金领贷”“小微企业转续贷”“美丽家园贷”“富通快贷”等产品，打通线上、线下两种模式，满足不同人群融资需求。为鼓励全员营销，在考核时除了在绩效系统中给予管户人员相应产品计价外，对营销人员专门制定奖励办法，根据注册、授信、用信等不同状态给予不同的奖励金额。

自2018年12月，累计注册线上*款贷**3.7万户，其中有效注册户数2.3万户，可授信户数1.6万户，已授信户数5600户，用信户数4970户，总授信金额4.7亿元，用信金额3.75亿元，有力提升该行产品竞争力和服务能力。

完善考核容错纠错

助力信用风险处置化解

为充分调动员工积极性，该行在考核不良*款贷**时从经营情况实际出发，制定了尽职免责办法，容错纠错，确保一线信贷人员愿贷、敢贷、快贷，促进*款贷**有序投放。一是在绩效考核时针对机构和个人同时设置不良*款贷**容忍度；二是扣罚金额设定封顶值；三是按照清收化解期限按比例返还扣罚绩效，如在逾期三个月内收回的不良*款贷**按100%比例返还扣罚绩效，3-6个月收回的不良*款贷**按90%比例返还扣罚绩效；四是抽调工作经验丰富人员成立不良资产管理事业部，专门负责清收城区核销*款贷**，清收人员绩效薪酬配比远高于其他员工。

2017-2018两年累计收回核销*款贷**本息2.9亿元。截至2019年3月，全口径不良*款贷**实现100%入账，全口径不良*款贷**较2016年末的降幅达84.46%，全口径不良率较2016年下降14.81个百分点，不良*款贷**余额及占比在本地区农商行中保持最低。2018年9月，中国银保监会在京召开全国银行信用风险座谈会，该行是参加此次会议的全国农合金融机构的唯一代表。

积极推广线上渠道

实现服务模式有效升级

抓好渠道创新，积极推广手机银行、微信银行等线上新兴渠道，与实体网点形成有序互补，充分挖掘商户收单、移动支付、场景金融等网络金融业务功能，不断丰富服务渠道。加强网点转型建设，规范网点功能分区，做强厅堂营销，同时将标准化流程业务逐步向自助渠道、线上渠道转移。2018年初在绩效系统中开发了电子银行产品认领功能，产品的薪酬配比不断加大，除了产品计价外，在开门红竞赛和电子银行专项竞赛活动中，针对集体和个人又设置多个奖项，考核导向明显显现，充分调动了员工营销积极性。

截至2018年末，该行电子银行客户数较2017年初增幅达378.9%；电子银行产品覆盖率较2017年初提升78个百分点；手机银行客户数较2017年初增幅达413%；电子银行柜面替代率达到87.45%，较2017年初电子银行业务提升24.1个百分点。

打造专业团队

成立专职考核部门

该行领导高度重视绩效考核工作，为用好“指挥棒”，将方针政策正确传达、贯彻到每一名员工，一是成立一级部门考核办公室，配备懂管理、通业务、会沟通、责任心强的考核人员，负责员工绩效考核、管理，从意见的收集、办法的制定到对员工宣讲、培训，从办法的执行到下基层走访、意见的再收集，形成一套完整的机制。二是在机关各部室、基层支行配备一名绩效专员，制定相应职责并纳入其履职考核。由于绩效专员与员工朝夕相处，员工思想动态，对制度理解的是否透彻，还有哪些想法没有说出来，绩效专员掌握的最清楚，考核人员通过与他们的充分交流能及时发现问题并解决问题。三是在全辖设立四个片区的金融事业部，配备了一支有活力、有担当、有干劲的年轻队伍，在绩效考核中实行事业部制专项考核。事业部除了负责授信业务调查外，还负责向所辖片区员工及时传达贯彻行领导会议精神，并按要求反馈员工学习执行情况。所辖片区支行的各项营销业务与其绩效充分挂钩，通过对他们的考核进一步促进了支行各项营销业务的发展。

完善绩效激励机制

助力银行发展转型

一是继续优化考核理念，将支农支小、稳中求进的规划量化落实到绩效考核的指标体系中，提高支农支小、风险合规在绩效考核中的权重。二是健全考核机制，加快建立以价值创造为导向、风险和收益相平衡的绩效考评体系，充分运用管理会计系统，实施EVA考核，实现利润考核的精细化。三是扩大激励范围。将派遣工、合同工、寒暑期大学生等能够为本行创造价值的一切人员均纳入考核体系。

内外部环境的变化，要求银行必须构建精细化管理体系，绩效考核是精细化管理体系的核心支撑工具，能够有效支撑战略落地。为助力发展转型战略有效落地，该行将继续探索绩效管理新模式，有效发挥绩效考核“指挥棒”作用，以持续完善市场定位为目标，以服务乡村振兴战略为己任，努力建设“无感银行平台、支付体系融合、智慧银行网点、Darwin人工智能”四个平台，积极打造“智能化、专业化、定制化和个性化”的四化模式，建立健全“公司治理体系、全面风险管理体系、内部控制管理体系、内部监督管理体系、科技管理体系、薪酬费用管理体系、案防安全管理体系”等七大体系。

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