文|余时
编辑|知了知了
格力电器自轻资产商业模式转型以来，通过持续的研发投入， 突破多项核心技术 ，构建了卓越的技术创新体系，为智能化转型提供了技术支持；
多元化产业布局初见成效 ，为企业提供多项收入，实现多元价值来源；
线上与线下渠道深度融合 ，实现双渠道收入，优化原有收入结构。
01 | 持续的研发投入构建了卓越的技术创新体系
格力电器持续的技术研发投入，让其建成了行业内独特的“平台-人才-技术”体系： 在完善的制度指引下，以坚实的平台为基础，打造优秀的科研团队，实现高效的研发流程 。
该体系是格力创新发展的核心驱动力，保障了格力电器能持续研发出最新技术成果，有效推动了格力电器的智能化发展。
在平台构建方面，格力电器具备完善的研发基础建设 ，配备国家级技术研究中心，针对各类产业设立专项研究院，研究院和研究中心下设多个研究所及国家实验室。
这些基础建设为格力电器的技术研发提供了良好的创新环境和设备支持。
在人才方面，格力电器拥有一支强大的科研团队 ，且每年科研人员都在不断壮大，为格力电器提供了丰富的人力资本，团队中包括各类科技领先人才，是科技创新的主力军，为格力创造了多项前沿专利技术。
在技术成果方面，格力电器一直致力于提升研发技术 ，实现了多项核心技术突破，并将之转化为企业专利，成为企业的技术资源，推动企业技术价值提升。
技术成果还格力电器每年均有大量的发明专利申请，其中不少发明专利得到授权。
截止2019年，格力电器的发明专利申请为8860件，其中发明专利授权总量为1739件，发明专利授权数量占比为19.62%， 是连续四年成为唯一一家进入中国发明专利授权量前十的家电企业。
02 | 多元化产品布局实现了多元价值来源
格力电器的多元化布局增加了其多元化价值来源 ，新增了生活电器、智能装备、漆包线、压缩机、精密模具等业务收入。
而且其他业务板块的收入增长态势良好。
2018年格力电器的生活电器领域营收为37.94亿元，同比增长64.9%，高端装备领域的智能装备营收为31.09亿元，同比增长46.19%，二者增速均快于格力电器整体业务增速，市场潜力显现。
而且在2019年空调业绩明显下滑的时候，格力电器的生活电器业务依旧保持高速增长，增速达46.96%，弥补了部分空调产业业绩下滑造成的损失。
格力电器的多元化布局已经小有成效了，空调占其总业务收入的比例在不断下降，至2019年其收入构成中除空调以外的业务已经占到了30％，其他板块为格力电器贡献的价值越来越重。
03 | 线上收入来源的增加优化了收入结构
转型期间，格力电器全面规划线上线下全渠道布局 ，在巩固线下渠道的同时，打造线上渠道，促进两种渠道深度融合， 实现了线上线下双渠道收入来源，优化了原有收入结构 。
自2014年正式开通线上渠道以来，格力电器的线上渠道收入不断增长，销售份额从线下销售渠道部分向线上转移，并于近几年牢牢占据市场前二的份额。
格力电器的线上渠道收入凭借着品牌与渠道优势在前几年保持着高速增长，2016年，公司线上电商销售额45.8亿（不含淘宝），同比增长91.14%，双“11”期间，格力线上线下累计销售额突破34亿，比去年同期增长近一倍。
之后几年，即使增速放缓， 但是格力电器凭借前期的渠道布局牢牢把控线上市场，近几年的线上收入维持稳定增长，且占据行业前列 。
2018年“双11”期间，格力空调全网实现12.59亿销售，市场占比28.1%，销售额、销售量占比均为第一；
全网生活电器同比增长45.7%；
空气能热水器类目全网销售额第一。
2019年，电器线上空调销售同比增长16%，线上市场占有率为22.3%，仅次于美的与奥克斯。
总之， 格力电器转型期间依靠渠道变革顺利打通线上销售渠道，缓解了线下销售压力，新增了收入渠道，改善了其收入结构 。
之后格力电器会继续深入渠道变革，开创格力电器的新零售模式，进一步拓宽收入渠道。
格力电器筹资战略的实施效果
为满足轻资产商业模式转型的资金需求， 格力电器采取类金融模式及内源融资的筹资方式 。
类金融模式和内源融资给格力电器带来了大量的低成本资金，大幅降低了格力电器的筹资成本和财务风险。
同时， 这种筹资安排还充分保障了其现金需求 。
01 | 类金融模式降低了筹资成本和风险
类金融模式下企业的债务比重一般较高，会形成高杠杆资本结构。
但是因为无息负债金额大，企业的利息费用较低，筹资成本较低。
格力电器利息费用极低， 企业闲置资金产生的利息收入完全能够覆盖利息费用，使得企业财务费用几乎保持“收入”状态 ，2017年因为汇兑损益大幅变动导致财务费用为正。
因此，格力电器几乎不存在现金付息压力。
除了降低筹资成本外，类金融模式同时还降低了企业风险。
风险主要体现在两方面：
一是 降低其外部筹资偿债风险 ，因为付息压力小和充足的现金储备，使得格力电器即使是高杠杆结构，但是其外部筹资的偿债风险较低；
二是 收益变动风险方面 ，根据财务杠杆系数的公式可知，利息费用大，每股收益变动的风险大，格力电器的低利息支出使得其每股收益变动风险降低。
02 | 合理的筹资安排保证了充沛的现金流
轻资产商业模式的企业的现金流一般比较充沛 ，这与企业的筹资战略密切相关。
格力电器的筹资安排充分保障了其日常的现金需求。
格力电器的筹资主要来自于 基于商业信用融资的类金融模式 与 内源融资 。
一方面，格力电器的类金融模式虽然不是直接给企业带来现金流入，但是利用支付时间的延长，推迟了现金流出，保证企业账上继续留有大量闲置现金，企业可以在短时间内使用该笔资金用于其他事务或是投资。
根据前文的渠道营运资本分析也可知，格力电器利用商业信用融资占用大量渠道上的资金，使得格力电器的渠道存在“净现金流入”。
另一方面，格力电器的留存收益保证了大量内源性现金。
考虑到企业转型需求，格力电器近年来改变了其股利政策 ，减少了股利支付率，加大了留存比率，使得大量的收益能够用于企业内部发展，满足企业的现金需求。
格力电器营运资本管理战略的实施效果
格力电器实施的营运资本管理战略提高了格力电器商业模式的经营效率，基于渠道的去库存管理维持了采购渠道的稳定性、提升了生产渠道的品质与效率以及加快了销售渠道的周转速度，降低了企业在库存上的经营风险。
格力的渠道管理在一定程度上加快了渠道资金的周转速度，因此长期拥有高额现金储备，但资金使用效率尚有一定的提升空间。
01 | 渠道去库存管理降低了企业经营风险
渠道库存管理通常包括采购渠道的原材料，生产渠道的在产品和销售渠道的产成品。
三种渠道管理均对企业很重要， 三类库存商品的积压均会影响企业的经营效率，导致管理成本居高不下 。
格力电器的渠道去库存不仅仅是针对销售渠道的产成品，还包括采购渠道的原材料和生产渠道的在产品。
采购渠道管理主要是对于供应商的管理 。
格力电器通过合理的选择供应商、制定完善的采购标准来维持原材料价格与品质的稳定性。
同时格力电器全年稳定的生产规划避免了采购计划受季节波动的风险，最大可能维持了采购的稳定性。
而且相比于其他季节性的企业而言更具有谈判优势，从而占据着采购渠道的主导地位，在原材料的品质与价格上具有绝对控制权，避免了原材料的价格与品质的波动风险。
生产渠道则与企业的生产方式密切相关 。
不完善的生产方式会造成生产过程中的资源浪费，不严格的质量控制则会影响产品质量，导致产品不良率升高。
格力电器目前已逐步实现智能化及自动化的生产管理系统，能实现生产全过程的质量监控，及时反馈问题，保证高水平、高效率的生产技术。
这种生产管理系统提高了格力电器的生产渠道管理水平，最大程度提高了产品质量，降低了售后返修的风险。
销售渠道会影响产成品库存状况。
而产成品存货是格力电器存货最重要的构成，占据了主要的营运资金，严重影响了资金周转率。
格力电器借助电商渠道快速获取了消费者的需求信息，采用精准投放的策略实现了线上渠道去库存，大大降低了产成品库存，提升了渠道库存的周转效率。
02 | 高额现金储备的盈利性尚有提升空间
轻资产商业模式下的企业因为日常运营需求，往往储备高额的现金资产，但是在强调保持高运营效率的同时，也要注意现金的使用效率。
格力电器的资金使用效率尚有一定的提升空间。
2014年至2019年期间，格力电器的现金储备较高，且保持逐年递增的态势。
但是格力电器的短期金融投资一直很少，有大量货币资金处于闲置状态。
交易性金融资产和衍生金融资产近几年才有所增加，但比例相比于现金储备可忽略不计。
就财务费用科目来看，闲置的货币资金在2014年至2019年持续地给企业带来存款利息收入，且不断增长。
但是仅仅将现金存在银行里能带来的财务收入非常有限，若是将闲置资金投入风险较小、流动性高的短期金融资产中，能获取更多的增值收入，保证了资金的保值增值能力。
因此， 格力电器可以做好现金规划，将闲置的现金用于短期投资，以进一步提高现金储备的盈利性 。
结论
随着我国市场经济进入新常态发展阶段，创新成为经济增长新动力， 商业模式转型也逐渐成为许多企业突破发展瓶颈的有效手段之一 。
但是许多企业商业模式转型的过程中，并没有切实结合自身的条件与商业模式的需求，实施匹配商业模式的财务战略，这阻碍了商业模式发挥其经济效益，制约了企业发展。
所以本文基于对商业模式、财务战略和价值创造理论的分析，构建了价值创造理论视角下商业模式驱动企业财务战略选择的逻辑框架，以利用商业模式转型成功摆脱业绩增长困境的家电巨头企业格力电器为案例研究对象。
分析发现格力电器在商业模式转型情况下对财务战略变革以适应其轻资产商业模式发展，为轻资产商业模式的构建提供了强有力的保障，成功推动商业模式发挥经济效益，突破企业发展瓶颈期，实现了价值创造模式的转变。
01 | 格力的财务战略有力地支撑了轻资产商业模式转型。
格力电器轻资产商业模式以顾客价值为主张，强调顾客需求主导的经济思维。
在“互联网+制造业”的背景下，利用智能化战略对整个企业的经营过程进行转型升级，将企业的重心落在科技创新上，需要企业将资源集中于核心技术、顾客关系、供应链能力、营销渠道、品牌价值等轻资产建设。
格力电器的投资战略也主要是围绕这些轻资产展开的：
不断加大研发投入，增强科研创新能力 ，打造了具备竞争优势的技术创新体系，实现了技术价值创造，为格力电器的智能化发展提供坚实的技术支撑；
转型期间通过战略联盟及自主建设等方式进行渠道变革，致力于打造高效的线上渠道，健全与顾客、经销商交流的价值传递渠道， 促进了良好的顾客关系与下游供应链关系 ；
集中资源重点开发多元化的业务 ，丰富投资领域，加大投资力度，家居产业及智能产业的多元化业务逐渐进入正轨，进一步强化了多品牌优势，还实现了轻资产模式下的多元价值获取来源。
总之， 轻资产商业模式驱动了格力电器对于相关轻资产的投资建设，其聚焦于智能化及多元化的投资战略有力支撑了其轻资产商业模式转型。
02 | 合理的筹资安排为格力商业模式转型提供了低成本资金。
格力电器转型期间多元化的产业布局在一定程度上降低了其经营风险 ，根据企业风险匹配原则，需要采取高杠杆的筹资战略来平衡整体风险，因此在转型期间格力电器一直采取的是高债务低股权的筹资结构。
同时，轻资产商业模式强调提高资产运营的效率和降低运营的成本，故格力电器采取内外源结合的筹资方式来降低资本成本，主要以外部无息负债和内部留存收益为资本来源。
其中，无息负债主要是基于商业信用的应付款项，这与格力电器的供应链能力培养密切相关，通过与供应链主体建立良好的合作共赢关系，增强渠道控制能力，从而通过延长应付款项的支付期限，短期内将资金留于企业内部，用作其他用途。
内源融资则是改变股利支付政策，增大留存收益率，将自有资金更多的用于企业发展。
两种筹资方式均避免了企业因借款、债券、增资扩股等方式支付高额的利息费用，降低了企业的偿债压力与风险 ，为企业的轻资产商业模式转型提供了低成本资金，进一步促进了价值创造。
03 | 渠道营运资本管理提高了格力轻资产商业模式的经营效率。
高效的营运资金管理帮助格力电器获得竞争优势。
格力电器通过实施基于渠道理论的营运资本管理来匹配其轻资产商业模式：
第一， 轻资产商业模式的企业一般拥有大量的自由现金资产 ，格力电器转型期间通过全渠道的营运资本管理，实现了渠道“净现金”的占用，再配合筹资战略，确保了企业充沛的现金储备；
第二， 轻资产商业模式企业的存货通常较少 ，格力电器利用销售渠道改革降低了企业的存货比例，减少了资金占用，提高了资金的使用效率；
第三， 轻资产商业模式企业的应收账款周转较快 ，格力电器利用销售渠道变革加快了应收账款周转速度，增强了企业资产整体的流动性。