招聘的本质是企业对自身可持续发展的投资：
刘备找了3个人，建立了蜀国；朱元璋找了8个人， 建立了明王朝；毛主席找到10位元帅， 建立了新中国；耶稣找了12个门徒，建立全球最大宗教之一的基督教；马云找了18个人， 建立了全球最大的电子商务帝国；孔子找了72个门徒， 建立儒家思想，影响全世界。
1999年，雷军拒绝了马云，也拒绝了一个阿里巴巴；2004年，张瑞敏拒绝了马化腾，也拒绝了一个腾讯；2002年，孙正义投资了阿里巴巴2000万美元，收获了580亿美元；2012年，王刚投资了滴滴70万，收获了35亿。
大部分面试 Eric 的人都不想雇他，然后，这个人今天命名了甲骨文。Facebook 错过WhatsApp联合创始人Brian Acton后用了80亿美元加一个董事会席位纠正。
找人，而不是招人。最优秀的人，肯定不是靠流程招来的，都是要靠伯乐去找来的。最优秀的人在哪里都是香饽饽，都不缺发展的机会和空间。
对于企业而言，找人时缺的往往不是机遇，而是眼光和魄力；在这方面，乔布斯是向来不会按常理出牌的：
拉斯金离开后没几天，乔布斯就出现在了安迪·赫茨菲尔德的小隔间里。安迪是AppleII团队的一名年轻工程师，有着一张娃娃脸和顽童般的行为举止，就像他的朋友伯勒尔·史密斯一样。
赫茨菲尔德回忆说，他的同事大多数都很害怕乔布斯，“因为他动不动就会发怒，而且他喜欢把心中所想毫无顾忌地说出来，通常都是很难听的话。”但赫茨菲尔德还是因为他的到来而感到兴奋。“你很棒吗？”乔布斯一走进来就问道，“我们Mac团队只想要真正有才华的人，我不知道你是不是足够好。”赫茨菲尔德知道怎样回答。“我吿诉他是的，我觉得我自己很棒。”
乔布斯离开了，赫茨菲尔德继续自己的工作。那天下午，他注意到乔布斯正在自己的小隔间外盯着自己看。“我有好消息告诉你，”乔布斯说，“你现在是Mac项目的成员了。跟我来。”
赫茨菲尔德回答说他还需要几天来完成手头正在忙的AppleII产品。“还有什么比制造麦金塔更重要的事情吗？”乔布斯问道。赫茨菲尔德解释说，他要把他的AppleII上的DOS程序弄好，然后交给某人。“你这么做就是浪费时间！”乔布斯回答，“谁在乎AppleII啊？用不了几年AppleII就会消亡了。麦金塔才是苹果公司的未来，你现在立即开工！”说完，乔布斯就拔掉了赫茨菲尔德桌上AppleII的电源线，他一直在弄的代码也毁了。
“跟我来，”乔布斯说，“我带你去你的新办公桌。”乔布斯开着他的银色奔驰，载着赫茨菲尔德和他的电脑等所有物品，来到了麦金塔项目的办公室。“这就是你的新办公桌，”他说着，把他带到了伯勒尔·史密斯隔壁的工位，“欢迎来到Mac团队！”赫茨菲尔德打开抽屉后才发现，那张桌子是拉斯金的。事实上，拉斯金离开得太匆忙，有几个抽屉里还塞满了他的杂物，包括一些飞机模型。
1981年春天，乔布斯在为自己的Mac团队招兵买马，他招募成员的主要标准就是要对产品有激情。有时候，他会把应试者带入一个房间，里面有一台被布盖住的Mac样机，然后他会像变戏法一样把布掲开，观察对方的反应。“如果他们两眼放光，立刻拿起鼠标开始操作，史蒂夫就会微笑着雇用他们，”安德烈嫌·坎宁安回忆说，“他就是想看到应试者们喊出一声‘哇’!”
布鲁斯·霍恩是施乐PARC的一名程序员。在他的一些朋友，比如拉里·特斯勒决定加入麦金塔项目后，霍恩也考虑过加入。但他从另一家公司得到了一份很好的工作，还有15000美元的签约奖金。乔布斯在一个周五的晚上给他打了电话：“你明天早上必须到苹果公司来，”他说，“我有很多东西要给你看。”霍恩照做了，乔布斯也借此机会成功地将他招至麾下。
“史蒂夫是如此充满激情地要造出这台可以改变世界的令人惊奇的设备，”霍恩回忆说，“他强大的人格魅力让我改变了主意。”乔布斯向霍恩完整展示了塑料外壳是怎样铸造成型的，又怎样以完美的角度拼装在一起，以及内部的电路板看上去有多漂亮。“他想要我看到，整个项目必定会取得成功，方方面面都已经考虑周到了。我说，哇，这种对产品的狂热可不是每天都能见到的。于是我就签约了。”
——沃尔特·艾萨克森 《史蒂夫·乔布斯传》
和乔布斯有些相似的还有如下两位：
甲骨文CEO拉里·埃里森有一个重要考核标准，就是要和应聘者吃一顿饭，如果吃饭的时候气氛融洽，他会考虑雇佣这个人。但如果让他很不爽，即便应聘者是天才他也不会雇佣。
因为在埃里森看来，这样的人是和自己的价值观不同的人，应聘者对于公司以及创业者没有认同感，他就不可能随着公司长期发展。
扎克伯格很认同这种观点，他认为Facebook需要的人才要具备两个特征，一是高智商，就像他所说的：“你可以聘请一位有10年工作经验的软件工程师，这个人做了10年软件工程师，可能这辈子都会做这行。这样挺好，这种人很能干，对公司很有帮助。另外，还有一些人，他们缺乏工作经验但聪明过人，接受和学习新事物的速度很快，也能在短时间里做很多事，经验丰富的人往往做不了这些事。第二种人是我迫切需要的。”
二是对他要做的事业具有认同感，“一个人无论多聪明多有效率，但如果缺少认同感，他不会真正努力。我从斯坦福挑选了几个工程师，他们没有多少工作经验，但绝顶聪明，同时很想从事这个行业，愿意从最基础的工作做起，譬如创建Facebook相册。在我看来，这样的人比很多资深程序员更具价值。”
扎克伯格认为只有具备这两种特征的人才是会和他一起奋斗的人。而且，他也说到做到：
在2008年，Facebook在美国的增长速度已经开始放缓了，当时还没有开放到美国之外，而且只是英文版，当时扎克伯格来到我们的课程和同学们一起互动，其中一位学生说：“你为什么不开放到全球？我已经复制了Facebook，已经开发了西班牙语版。”
扎克伯格就把他聘请为全球推广和增长负责人，保证产品和市场的匹配程度，然后在法国推出了，法国使用者也可以开始使用Facebook，接着用很短的时间进入40多个国家和地区。
——William Barnett 威廉·P·巴内特，斯坦福大学战略学教授，“红桃皇后”竞争理论提出者
当遇到你认为合适甚至优秀人选时，至今为止 ，最好的招聘技巧莫过于有一批核心的优秀人才：
乔纳森 ·罗森博格以前总是在办公室里放 200份谷歌人的简历 。如果一名应聘者对是否加入谷歌持观望态度 ，乔纳森就会把这一堆简历放到他面前说 ： “你一定要与这些人共事 。 ”
这些谷歌人教育背景各异 ，有很多来自全球最好的学校 ；他们开发出具有开创性的产品和技术 ，比如脚本语言 、数据块定位和映射规约；曾在最具有开创性的公司供职 ；他们中有奥林匹克运动员 、图灵奖和学院奖获得者 、太阳马戏团表演者 、魔方冠军 、魔术师 、三项全能选手 、志愿者 、老兵 ，以及做过你能想象的各种炫酷事情的人 。
应聘者总是会问乔纳森是否刻意挑选的这些简历 。而乔纳森则会真诚地告诉应聘者 ，这些简历是从那些制造谷歌产品的谷歌人中随机挑选的 。他每次都能留住应聘者 。
－－Laszlo Bock Google首席人才官
对此，Amish Shah深有同感：
招聘优秀人才最好的方法就是让应聘者知道他将与优秀的人共事。我见过一些创业公司在招聘时喜欢标榜自己获得了顶尖VC的投资，或者强调董事会有多少行业大佬，公司有多么牛的CTO和CEO。
但人们真正想要的是与志同道合的人朝着一个共同的目标努力，一起去改变这个世界。工资高当然是好事，但是真正吸引顶尖人才的还是优秀的同事，而不是金钱。你永远无法衡量一个充满热情的、与你秉持同样理想的人会为你的公司创造多么巨大的价值。
这样做的结果，就是能够继续用优秀来吸引优秀的人，确保公司从胜利走向胜利——在一个好的组织里，和一群优秀的人一起奋斗，比你多发多少薪水都重要；能作为一个持续打胜仗团队中的一员，比多发多少奖金都有效。
其实，成功拿下目标人才的技巧是在全方位考验我们的智商、情商和逆商，有时，这是一场5D的“游戏”：
张向东做久邦数码的时候，一直想拉自己的朋友常映明来帮忙公司做运营。
常映明很关心自己朋友，但是又不太愿意离开之前的那个公司。于是张向东把公司里从上到下大大小小的各个报告和问题都用邮件转发给朋友，让他一起看看，给提提意见和建议。
张向东周周转周报，月月转月报。朋友看这些邮件看得心塞，恨不得卷起袖子亲自来解决那一堆问题。
半年之后，常映明终于忍无可忍，加入了他们公司做COO。
熊节觉得一个好的程序员应该读过那20本好书 ——《重构》《精益创业》《敏捷软件开发》《测试驱动开发》等等。他在为ThoughtWorks组建成都分公司团队的时候，发愁正统招聘方法太慢了。
于是，他花了几个晚上用自己高中自学的水货代码水平写了一个程序，去抓取豆瓣上读过这些技术书籍的人。然后不断递归，再抓到这些人都读过其它什么书，再继续抓读过那些书的人。
抓了几万人之后，他再用Hadoop来分析，筛选出了几十个技术大牛。
他把这些大牛的豆瓣账号扔给了公司女HR，让HR去一个个发豆邮勾搭。
原麦山丘刚开第一家面包店的时候，大家对这个品牌很陌生，招服务员都是一个个打电话给招聘网站上挂简历的人。和他们解释自己是一个不一样的面包品牌，主厨是台湾的面包冠军等等。即便这样，招人的速度也赶不上用人的需求。
后来，市场拓展负责人Taco想出了一招。他踏破了北京星巴克所有店的大门，在一个个店里泰然自若地喝咖啡。当然，实际上是在用余光观察服务员。看到哪个服务员服务很棒，就向那个人介绍原麦山丘。
还有一次，他带一个女人去一家餐馆吃饭，吃完之后，店长和他说，“你们两个看起来很好哦，刚在一起了吧？” Taco很惊讶，“你怎么知道的？” 那个店长说，“所有坐在吧台这吃饭过的客人，每一个我都记得。看得出这一次你们来，比上一次还亲密。” Taco赞叹店长敏锐的观察力，马上递上名片，说，“你可以考虑下来我们原麦山丘工作。”
后来这个店长成为了原麦山丘的储备店长。
讲起创业公司如何挖人时，Taco说，“哪怕聊了以后对方不来也没关系。就像，漂亮的妹子一般都有男友，不能等人家分手了才和人联系啊。要从认识第一天起展现自己的好，而且要多角度的，让她受委屈的时候第一个想到的就是你！结婚了又有什么关系，就是要让她知道你就是全世界最适合她的那一个。”
张潇雨在没有产品没有团队的时候就为云报销找到了投资，然后才开始寻找合伙人。选择合伙人总是需要很谨慎的，于是项目启动了大半年他还是光杆司令，他总说，找合伙人比找老婆可难多了……（当然他也没有老婆）。
后来，他看中了一个朋友的朋友。为了搞定她，张潇雨用上了类似于追女生的技能对这个合伙人发起了猛烈的追求——他花了一周时间把她过去五六年的豆瓣、微博、微信朋友圈的上万条状态全看了一遍，读了所有博客，还分析了她近五年的读书记录，弄清她这几年关注点和兴趣是如何变化的
看完之后，张潇雨花了半天的时间写了一封快5000字的邮件给这个合伙人。邮件里，他没有画饼这个市场有多么大，也没有忽悠这个公司有多好的前途，而只是不断引用她在自己的文章里或微博里写过的某些话，然后告诉她，他们的想法是一样的，价值观是契合的，强调只有这样的人一起创业才能在遇到困难的时候一起度过。
之后，他有一个做公众演讲的契机，除了自己的整个团队，他还特意邀请了这个潜在的合伙人来。事前，张潇雨花了不少时间准备，还看了一本关于如何演讲的书，以及怎样做Keynote的教程，最终，演讲的效果很好。于是，这个潜在的合伙人不但有了一个更进一步了解他的机会，还和整个团队第一次见了面。大家在不那么正式的场合一起聊天，气氛也很融洽。
几天之后，她就和张潇雨说，她决定正式加入他们的团队。后来张潇雨感慨，找合伙人和找女友的标准差不多，都应该事后在心里暗自说：*靠我**，TA真是瞎了眼吧才看上我………
——招聘新视野
这样“斗智斗勇”的案例比比皆是：
我2000年开始上网，从做域名开始，那时我什么技术也不会，连打字都不会，前进、后退、打开新页面我都不知道。于是我找到一个论坛，是姚劲波开的一个论坛，叫易域网，很多做域名的人都在里面。
从一开始，我就用勤奋来弥补，为了引起大家的注意，因为我也没有技术，怎么办？我不断发帖，天天发帖，那个论坛里面现在应该还能找到我发的帖子，短短几个月我就发了几千帖，用破了三个写字板，很快就引起里面一些技术高手对我的注意。
我认识了我的第一个员工，叫张立，当时他在武汉上班。2000年的时候我经常跟他聊，后来我就诱惑他，你到厦门来跟我一起干。2000年底他被我“忽悠”到厦门，成为我第一个员工，后来娶了我的第三个员工。我做265的合伙人一直都是他，包括现在欣欣旅游的创始人也是他。也是在那时候我认识了姚劲波，认识了吴欣鸿，那时候流行跟网友见面，跟吴欣鸿见面就约在泉州，他当时还在读书
我再举另外一个例子，最近有一个很火的应用叫Faceu，做脸萌的团队做的。（备注：Faceu是一款自带贴图和道具的视频拍摄应用，可以实时的在人脸上叠加具有动态效果的贴图和道具。）
脸萌爆屏出来的时候我去找他，他公司只有8个人，我问他怎么找到7个人的，他是通过微博找到的。比如他要一个动漫的人，他就去微博里搜索所有跟动漫相关的人才，然后去看那些人微博发的帖子是怎么样的。
他找的人至少具备两个条件：第一，对动漫感兴趣；第二，已经具备这样的能力。我当时见他的时候，7个员工，有来自台湾的，香港的，有中国各个地方，全部都是网上找的。我前面的创业基本上也是这样。
这里给大家什么启发呢？以前我们找人才的方式，就是上人才网站、招聘网等，现在既然有了互联网，为什么不去善用它？通过互联网，你完全可以在每个领域里找到最好的人才，也就是说你自己要知道要找什么样的人。当然你要花精力，不是随便就跟人家搭讪，到我公司吧，那很难，你必须跟他磨。
我当时在磨张立的时候，就磨了差不多一个月，为了说服他到厦门来看看，我说我给你出机票钱，这样来回沟通了一个月他才同意。
最后一句话是给你们启发，你们在这个创业的过程，如果真的发现你做这件事情是一个累赘，那么就是到了必须改变的时候，要么是方向改变，要么是你的策略改变，要么你就停掉它，重新开始另外一个创业。
58同城姚劲波在创业的时候，2005年找了一大堆投资机构，包括IDG、软银赛富，最接近理念的是什么呢？IDG出300万美金，要占25%。当时赛富基金出500万，300万先占20%，后面200万再占17%，后来58同城就选择了赛富，IDG就差5%。
一股你愿意花一块钱买，还是愿意花九毛五来买，只有5%的差价。后来58在美国上市的时候，那天是想定17块、18块、19块三个价格，后来我们选择定价18块，当天就涨到20多块。涨到22块，其实就差了4块钱。回头来看，IDG后悔了，软银赚了8亿美金。为什么后悔了？一天的价格差了4块钱，而之前就为了5分钱不愿意投这个项目，其实这个价格有时候你看到真正的成功才有价值。
——蔡文胜 隆领资本创始人，中国著名的天使投资人，美图秀秀董事长
在某个时间段招 UE 团队非常重要，我们就把公司里这方面最厉害的人，送到专业论坛上去，让他们跟专业的人去聊。然后我们带着脸，带着本子去现场勾兑。
业务伙伴可以成为我们非常好的搭档，在面试的时候我们可能发现某个候选人非常优秀，但他不一定会来的时候，我们就安排业务主管去。对方一聊觉得这个人很强，就会愿意跟着强的人。
——谢燕芳（冯蘅），16年HR经验。曾先后任职于百事可乐、阿里巴巴，主导建立了淘宝的管理能力培养体系，并于 2015年创办阅微咨询。
阿里巴巴关于怎么选拔新人有很多种方式：
第一种就是多观察，因为会开不同的业务会议，会发现很多苗子，所以我很喜欢参加业务的会议，其实除了听业务，还有观察人。
第二个就是晋升面试，HR散在各个地方，回过头来会觉得人特别好，哪些是全票肯定的，哪些是冉冉之星，都会看得到，所以也会有一部分的数据收集。
从结果来看，其实当时推出这个东西（人才盘点）的时候，在整个集团其实有很多的质疑，比如说管理者，到底权威是什么？会不会突然一堆人晋升？评审官会不会不公平？会有很多不该晋升的人被晋升了？
但是你会发现，从数据来看，比原来更严格了。第一年的数据，其实比往年的晋升比例还低。第二，你会发现所有被选出来的面试官非常地认真。第三，你会看到沉淀了很多人的数据，比如说选什么样的人，面试官觉得什么样的人合适。
因为它是一个公开的平台，很多新的苗子会从自己的业务里面被整个全淘宝看到。
谈到我们怎么培养接班人，我们曾经要选一个叫笑傲江湖班，当时人很多，我们就制定了几个特质，因为我们的业务都有未知性，只有那种敢拼敢赌的，智慧的人才是我们未来想要的人。过于保守的人不是我们未来想要的人。
这帮人里面怎么样去更全面地看他们，除了我们过去有这样的评估之外，我们就想到了一个在正式确立名单方法，比如说我们有30个人的名单，最后我们只选20个人，那么30个怎么变成20个人呢？我们就打德州扑克。其实HR的人就会混在里面，老陆也混在里面，我也混在里面，但是我没有上桌，我作为观察员到处晃。
这个游戏设计的背后，其实是围绕着我们想看什么？第一，个性是什么，第二，我为了赢还能追加多少身家，其实也是一种勇气和胆量的判断。其实德州不是只靠运气，它是靠智慧的，对台面的计算，既有感性的部分也有理性的部分，为什么选德州没有选麻将呢？也是这个原因，而且它的输赢会很大，就是输赢可能就在一把牌之间，输赢就分出来了。
我们大概从6点多开始，一直到12点多结束，我们弄完之后就进行第二天复盘，包括开始回看录像，对每个人的特质和原来进行比对，你会发现90%是吻合的，但是更进一步让我们核心团队，就是老陆、我、逍遥子看清整个团队的状况，然后选出20个人进了笑傲江湖班，我们开始对他进行 Mini-MBA的培训。
包括未来在做人才盘点的时候，我们都很清楚什么样的业务适合什么样的人。因为赌性太大也有风险，我们应该配什么样的人给他，配什么样的机制给他，配什么样的HR给他，其实都有很好的探讨。后来，我们从那场比赛里面，有三个人是被关注到的，风格各不一样。
第一个，属于非常年轻的一派，会发现冲劲很足，但是谋略不够，后来我们把他放到新业务，但不是一个特别传统的商业环境里面用他，就是跟新业务有关，你会发现他很适合。
第二个，是一个守得很好的人，就是非常谨慎，永远守，所以这个人我们一直在用他，用到了一些攻坚战的地方，就是守为主，攻为辅的地方用他，而且我们会知道他是不到最后不会放弃的，我们会这么用他。
第三个，他是有勇有谋的，他适合比较复杂的商业环境，而且他在竞争的过程中非常沉稳，所以我们用他在竞争非常激烈的一个场景。
这三个人的个性上都有不足，所以我们也给他们配了不同的人。关于这场笑傲江湖，我觉得对于人性的判断还是挺有价值的。
——戴珊，花名苏荃，阿里人称之“MM”，阿里巴巴“十八罗汉”之一，工号11。自阿里巴巴集团成立以来，分管过销售、市场及人力资源等多项业务，现任阿里巴巴集团首席客户服务官
经验在不确定性方面是次要的，潜质、性格、能力是第一位的；雇“轨迹”比雇“经验”重要。经验，只是告诉你这个人做过什么，但“轨迹”，可以让你预测这个人能做什么。一个人能做什么比他做过什么更重要。
当然，如果是集团性短期内大规模常规招聘，建议还是学习滴滴：
我们招聘智能运算工具的一个简单的模型图，现在我们所有的招募呢，就在我们滴滴里发生了一个很重要的变化，就是我们不再接入一些招聘网站，或者说不再用他们给我们推送简历，或者通过他们去做什么样的事情，而是我们直接开放一个端口，我们直接把管道会架出去，让这些人直接通过管道就像水一样流到我们的池子里面来。
流到我们一个池子里，我们做什么呢，我们做一个智能模型的判断，这里有很多信息需要去收集，包括身份证信息、年龄、教育等等。他的工作啊，收入啊，甚至包括说我们对他的某项专业知识的测评啊，还有他的性格，同时对他以前行为的一些追踪啊，还有他的信誉评估啊，通过所有的运算，他会出来一个值，这里面所有这些模型都会有值，你越往后，他会越精准，因为越往后，越有大数据来支持他。
通过它的运算会出来模型阈值，我们会设一个线，比如说我们甚至分几个段，比如90以上是可能A段，或95以上是A段，这样的话ABCDE会有5段，5段就相当于你的人作为5个级别，当然A可能是最高的，那他达到这个阈值之后，那我们可以说ABC可以进入我们的常规判定，可以进入下一个环节，D进入我们的备选库，E直接淘汰。智能模型里面呢，它会通过阈值运算，做一个评判标准。然后，它会进入一个常规的判断，基于安全指标的判断，比如说身份证，驾驶证和行驶证三证合一的验证，犯罪前科的验证，交通事故的验证，违章的验证，包括在说我们平台红线的验证，你违反其他任何一条验证不通过，它会有验证的东西。这里它就会卡死了。
然后如果通过验证，系统会自动进行邀约，因为我们会在之前就设置好，这个岗位我需要多少的人，我要在什么时间什么地点做面试，我把它输进去后，系统就会生成一个计划，那系统会提前一天某个时间段，你设置好后，系统会发出邀约。
发出邀约之后，我们所有的面试官就会收到一个体检表，就好像你去医院体检一样，它有一个表，非常详细的表格，从你的照片到身高、体重，甚至到你所有的项目，包括你要面试的项目，全部会在里面，都会有一个非常明细的表格，包括对你的评价，这样的话，我们的面试官在面试官就会在面试之前，把这个体检详细阅读，然后看他对照的级别，分级执行，执行我们的分级招聘策略。
*级A**的人，我们考虑更多的是核实他的身份信息，或者我们智能模型里面常规判面，主要核实他的信息真实性。我们要求*级A**的面试时间不超过10分钟，B级的面试不超过20分钟，C级应该是不超过30分钟。你所聊的内容和评价也是不一样的，那我们在面试的环节也是分级人机面试，所有的面试过程当中，都是人和机器来共同判定的。当然现在机器是在辅助你进行判定。
当你是A类标签的时候，他在上面输出出来跟B类是不一样的。你需要在系统上面对他进行评价，然后机器会把你所有的评价项综合运算出来一个值，比如我们叫80分阈值，那80分是通过，80分以下是不通过的。
他有很多很多的细小的行为会直接输出出来，然后你只需要对这些行为进行判定，是还是否，或者说他在那个分值段，你只要确定他，确定他之后，你就不需要去回顾面试过程，他到底适不适合。
行为会告诉你，机器会告诉你录用他，还是不要录用他，这个是我们招聘智能运算工具现在能够实现的程度，当然现在更多的是在辅助我们做，它未来是它需要大量的大数据，我们要实现结果导向和事后追溯，特别是事后追溯，那未来我就知道，在我们平台里面跑的司机，他在哪个年龄段，他是服务做得最好，流水做得最高，最安全，他是什么样的学历背景更好，什么样的工作年限，他以前做过什么最好，他的家庭背景在什么情况下更加稳定。
他的收入状况是什么样子的时候，他在我们这个地方会留存最好，会更有激励性，他什么样的性格能够更适合做这份职业，包括他以前表现出来的某种行为能实现我们什么样的判定，能给我们带来什么样的前置的判定。
未来数据积累到一定程度的时候，我们就不用面试官了，当数据能够告诉我说A类标签的人，他都是OK的话，全部都不用做面试了，直接入职就好了，或者直接进入入职培训的环节。而B类的人，他可能是需要做一些课程上的跟进。
——汪正伟
但是，如果遇到对高级人才极大缺口的紧急时刻，我们应该怎么办？华为又有新的创意：
我们可以试试人才“众筹”，就是特优秀人才快进、快出，不扣住人家一生。
不求他们归我们所有，不限制他们的人身自由和学术自由，不占有他们的论文、专利……，只求跟他们合作。
如果那些科学家做出了跟你们同样的贡献，那么就要给他们同样的待遇。
我听说，有的部门与美国大学教授合作，还提出很多附加条件，不要这样做。我们去支持大学里的教授，喝杯咖啡沟通沟通，听听他的讲话，理解他这篇文章的意义，就能得到很大启发。你们晚上没有事，也可以看看生物等这些跨学科书籍。虽然不能去创造发明，但增强对其他学科理解，当其他学科的专家跟你聊天时，就能感知他学问的价值用途。
虽然有些教授本人不会到我们公司工作，但是他下面有很多博士，可以吸纳进来。这些博士理解教授的科学研究，而且跟老师有技术往来，也把我们与教授的纽带链接起来了。我们出现了成功，注明是来自这个老师的成功，也可以分享成功。名和利双方各只收获一条，两者不矛盾，不就成为合作伙伴了吗？
首先我们要去掉“农*意民**识”，跟别人去喝咖啡，要送一瓶好酒；和教授合作，不要提那么多要求，就说能否在你立项和失败的时候给我们讲两堂课，在讲的过程中，我们喝几次咖啡。我们与几百个人喝了咖啡，消化几百人的思想，然后就会领先世界。如果你不理解，当“黑天鹅”要出现时，就会错失。
今天我们实际还是工程商人，即使在创新这个层面，其实还是工程领域的创新，而不是技术理论领域在创新。 因为我们现在还摸不着技术创新的脚，但是我们摸到技术领域的科学家、教授。这也是我们前进的一个方向，在文化上先要有个起步。
华为不可能独家霸天下，更不要成为国际孤儿，与世界上优秀的企业合作起来。我们要降低研究、预研的门槛，因为这儿都是不确定性，应让科学家多一些自主决策，当然要控在边界内。
在产品开发上，我们要聚焦在高技术含量，难的领域，这点小公司难以做到。别做低技术门槛的东西，容易诱发内部创业。公认的优秀模块合作，我们就拥有了世界。
我们有两个决策体系，一个决策体系是以技术为中心的理想体系，一个决策体系是以客户需求为中心的战略Marketing的现实主义。 两个体系在中间强辩论，然后达成开发目标妥协。
定期开会谁都可以来，包括博士前。博士前的概念是指，没有读过博士的农民、工人、服务员……，都是博士前。你拥有了一定的思想，我们也要囊括进来。
我们公司既要握有主航道，又要车轮滚滚，“一杯咖啡吸收宇宙能量”。只有坚决攻进无人区，才没有利益冲突和矛盾。
我们是公正的扩张，借力的规则是有利于这个世界共同发展的，大公司不会反对我们，小公司望尘莫及，说也没用。只有坚决攻进无人区，才没有竞争对手，我们可以自由飞翔。
什么是无人区？
第一，没人给你指明前进的道路与方向；
第二，没有规则，也不知道哪儿是陷阱，完全进入一个新的探索领域。过去华为公司都是跟随别人，我们节省了很多开路费；走到今天，我们必须自己来开路了。开路，就难免会走错路。
——任正非
最后，当在找到优秀人才后，只待临门一脚就能拿下候选人时，我们会面对优秀人才和招聘预算之间如何抉择的问题，但这真的不应该成为问题：
我认为随着公司成长业务的增加，最关键的是要让优秀人才的密度超过业务复杂度。我们公司把这个总结为「和优秀的人做有挑战的事」。有挑战的事其实就是复杂度不断增加的，这需要和优秀的人一起来做才能成功。
该怎么让人才的密度超过业务的复杂度？人才机制主要包括三个要点：第一是回报，包含短期回报和长期回报；第二是成长，他在这个公司能得到成长；第三是他在这个公司精神生活很愉快，干起事来觉得有趣。
怎么样挑到最好的人？你凭什么招到这么好的人？接下来我主要和你分享第一点，也就是除了有趣和成长之外，我觉得最核心的是有效的激励策略。
第一，要提供最好的ROI（投资回报率）。我们经常看到一个词，人力成本。很多公司把人才当成耗损的成本。尤其比较节约的CEO会想，我很便宜地找到这个人，挺好的。
但如果我们与美国对比，你会发现美国的人力成本特别贵，中国的人去美国之后，待遇也会有两倍三倍的增加。中国、印度、柬埔寨的人力成本低，但是美国仍然发展得最好。核心的原因是，美国通过合理配置优秀的人才，有更好的回报。所以关键不是看成本，是看回报和产出。
公司的核心就是要通过配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI。所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本水平，只要ROI好，薪酬越多，说明回报越好，这和投资一样。
所以我们一直和HR部门说，我们希望pay top of the market。我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来也要求公司必须能把这些人配置好、发挥好，这正是一种进取的姿态。
第二，回报要保持足够高的天花板，能在任何时候吸引创造超级价值的顶级人才加入。我这一两年在面试时，常有候选人说，*今条头日**已经发展得比较久了，最好的加入时机错过了。
我们觉得很郁闷(不过我自己早期挖人的时候也使用这样的说服策略)，如果大一点的公司，好的人才都不加入而去选择创业公司，那后续的竞争力就有限了。
因为一般早期公司都使用期权制度，给工程师很高比例的期权，但是你后来肯定给不出高的相对比例，因为人多了。那如何解决这个问题？
我想期权不是最关键的，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由，核心其实是有没有机会为员工提供超额回报。
所以我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例上，我们在公司内部说，希望非常突出的人能够有机会拿到100个月的年终奖。这个时候我们要让他知道，任何时候加入*今条头日**，回报都能非常非常高，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。
前期的股票期权其实奖励的不是员工的业务能力，而是奖励他们的投资能力，一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司，要现金多还是要股票多。
可能业务非常好的人，他可能经济条件不够好，加入的时候要求多现金，后来即便他业务干得非常好，回报也会少很多。如果在有条件的情况下，我其实非常鼓励创始人能够把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。
第三，公平理性地按照岗位级别评定和绩效评估来确定薪酬。我们做过统计，发现薪酬和表现相比，经常会出现各种形式的溢价，熟人溢价，新人溢价，资历溢价等等。所以头条内部，按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出。
我们不让业务主管定薪酬，业务主管只定岗位，也不让他参考历史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么样的，不让历史薪酬影响了岗位级别的评定。HR会根据岗位级别，综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度来给出offer。
其实我们希望把年度复盘当作一个重新的面试。这个人如果重新加入，你会给他开一个什么样的offer，以及一个什么样的薪酬？
如果你会发给一个人特别高级别的offer，你就要考虑给他大幅度增加薪酬，因为他快速成长了。这个应该按业界的创业公司看，如果他在业界能够承担一个创业公司CEO的职责，待遇应该完全不一样。同样的，如果一个人还比较欠缺，你是否还愿意给他发offer，降级还是辞退？因为公司内部的关系不仅是业务关系，人与人之间还会产生更多的熟人溢价，主管们要非常理性地看待。
我们甚至希望让主管假想一下，如果下属和你说，有一个更好的工作于是他要辞职，你是可以轻松接受还是非常遗憾？
——张一鸣 *今条头日**创始人
或者，再具体而微地说，就是这个意思：
薪酬策略要看外部公平性和内部公平性。外部要看我们是要什么样的业务，这个业务核心竞争力是什么，对业务进行分析，评估这个能力在市场上是否稀缺。因此就会出现一个公司里，同样层级的人，因为在不同的岗位上，薪酬可能是不同的。还会出现即便是两个公司从事一样的业务，同样岗位的人，可能薪酬也是不同的，原因是这个岗位在这两家公司里，重要程度不同。
这里要得出的结论是，某些岗位需要用很高的薪酬，甚至比市场上 75%的都好的薪酬吸引对公司业务发展最重要的那部分人——即钱要花在刀刃上。
确定策略之后，就要收集数据：
在竞争对手公司里这样的人是什么薪酬？
这样的人在全国市场里，水平是什么样？
有多少这样的人？
公司需要多少人？
如何抢到？
该用什么样的理念去抢？
是用钱，还是用股权？
这些是需要就公司当下能力去具体分析，最终明确的，不能一概而论。
——谢燕芳（冯蘅），16年HR经验。曾先后任职于百事可乐、阿里巴巴，主导建立了淘宝的管理能力培养体系，并于 2015年 创办阅微咨询。
如果你是在怕用错人，那仍然再一次郑重推荐如下的做法：
1.试用远胜面试
我们思考得越多 ，就越发意识到除了和求职者一起工作之外 ，别无他途 。所以 ，我们逐渐改变了方法 。
我仍然会亲自查阅收到的大部分简历 ，把没有相关经验 ，没有技术能力或者求职申请上有错误的人直接排除 ，这个淘汰率大约为 85% 。
我不太会在乎教育背景 ，我自己就是休斯顿大学的辍学生 ，如果在意求职者的毕业院校 ，或者是否上过大学 ，那就太虚伪了 。
接下来 ，求职者通常会用在线聊天的方式参加初试 。我们最重要的转变是 ，要求每位试用候选人以合约的方式和我们一起工作 3到8周 。
候选人与未来可能的同事并肩作战 ，完成真实的工作任务 。他们不用立马辞去现有的工作 ，可以晚上或者周末为我们工作 。虽然时间灵活 ，但大多数人每周依然需要花10到20小时为 Automattic工作 。
试用的目标并非让他们完成某个产品或者定量的工作 ，而是让我们能快速有效地评估 ，试用者和公司之间是否相互匹配 。我们评价他们的时候 ，他们也可以给Automattic打分 。
给试用者提供报酬非常重要 ，因为试用制不是为了获得免费劳动力 。最初 ，我们尝试根据聘用后可能的工资来制定时薪 ，但这样的设计过于复杂 ，讨论非正式员工的工资也完全没有必要 。为了让事情变简单 ，所以我们决定支付25美元的标准时薪 ，不管你是应聘工程师还是首席财务官 。
如果你申请客服职位 ，就会直接与客户接触 ；如果你是工程师 ，就会去写真正的代码 ；如果你是设计师 ，就会做设计工作 。有时候 ，出于某种工作性质的原因 ，需要我们灵活处理：比如候选人申请的是商务拓展工作 ，我们不可能把他派去和潜在的合作伙伴谈判 ，因此我们会准备与真实工作尽量接近的任务 ，他会被要求准备演示文稿 ，分析商业问题 ，或者评估潜在项目的财务回报 。尽管试用任务不会与申请的工作内容100%重合 ，但还是能比一顿午餐让我们更加了解求职者的技能和对企业文化的适应性 。
我们格外重视一些能力 ，比如自我激励 、书面沟通能力 （因为我们大多数人都是远程工作 ，所以非常依赖即时通信 ） ，和应对错误的方式等等 。我们并不期待候选人表现完美 ，更重要的是他如何发现错误 ，就错误进行沟通 ，以及从错误中学习的能力 。
2.最终 “文字 ”面试
只有极少数人会反对试用或者说他们没时间参与 。试用听起来像是额外的工作 ，但是这点正好起到过滤的作用 ，留下了我们想要的人 。他们愿意为成功付出 、对Automattic充满热情 ，因而会把试用作为优先选择 。
试用制不是淘汰赛 ，如果试用的10个候选人都很有能力 ，我们也许会聘用所有人 。求职者是在与我们的质量标准体系竞争 ，而不是在相互竞争 。我们会在试用过程中提供很多反馈 。如果认定某个候选人不行 ，出于对彼此的尊重 ，我们会尽快结束试用过程 ，有时候应聘者也会提前终止试用 。
同时 ，我们会把试用的协调列为更优先的工作 。试用制需要投入大量的时间 。我们发现 ，每个Automattic员工最多只能督导 2 － 3个试用员工 。我们现在有 4个工程师在各自部门负责督导任务 。在我们的公司文化中 ，督导试用任务优先于日常工作 。如果有人因为督导任务 ，需要暂时放下手头的工作 ，对这点我们完全接受 。
试用期结束后 ，所有参与员工对于是否愿意与候选人共事都有了清晰的判断 ，最后一步则是由我来面试 。即便现在公司已经发展成熟 ，我还是会花至少三分之一的时间亲自招聘 。
为了与我们的试用制一致 ，这几年我对自己的面试方式做出了很大调整 。我的面试只会通过文字信息的 Skype聊天或者即时通信进行 ，我并不知道面试者的性别或种族 ，只能看到屏幕上的文字 。
这个过程类似双盲测验 ，能让我集中关注面试者的工作热情和文化适应性 。 95%参加最终面试的人都得到了工作机会 ，这也证明我们的方法有效 。即使最终没有被聘用的那些人 ，他们也能从我们提供的优缺点反馈中获得价值 。
如果我们看到他们身上的潜力 ，会鼓励他们继续提升技能然后再来应聘 。再次来应聘的人通常都很有竞争力 ，因为他们认真聆听了我们的反馈并努力改进 。
我们聘用了很多这样的人 。
——马特 ·穆伦维格（2014年4月） Automattic的创始人兼CEO ，该公司最令人称道的产品是 Word press.com
所以说，判断一个人天赋才干的最有把握的办法是在一段时间内持续观察他 ／她的行为举止 。
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