04 《典型行业数字化转型案例》（上）
今天我们介绍制造业的四家典型企业数字化转型：通用电气、西门子、美的、海尔；
一、GE的数字化转型
- 2011年启动数字化转型
- 2013年用1亿USD 投资Pivotal，GE在利用投资技术公司的方式去构建技术平台底层的能力
- 在2014年收购API HealthCare，就是GE在巩固其在医疗行业的优势——API服务能力
- 2015年成立GE Digital部门，2016年工业互联网产品Predix正式运营
- 2018年拟出售GE Digital资产。这其中包括工业互联网平台Predix、MES软件、APM软件及ServiceMax。
GE的数字化进程中的主要举措
- 第一， 一把手挂帅，高层非常重视。
- 第二， 有非常清晰明确的战略：工业互联网战略。
- 第三， 有非常巨大的资源投入，倾全公司之力去投入，甚至是卖掉原有的业务板块来缩减成本进行投入。
- 第四， 有海量优势的传统业务，在行业占据领导地位，这给数字化转型带来了巨大的资源。
- 第五，一边是自身能力构建，在全球成立很多研发实验室，招聘很多卓越的软件工程师；另一边是投资并购，快速的吸纳很多它所需要的软件工程能力。
通用电气实践过程中，主要通过 经营优化、运营优化与资产管理 三个方面开展具体转型。
- 经营优化，包含市场情报与预测、调度组合管理、针对不同层面的内外经营沟通以及财务领域的提升。
- 运营优化，则涉及到运营评估、全厂优化，工作和检修优化以及整个财务分析层面的优化。
- 资产管理，从可靠性管理、风险管理和策略优化、机器和设备健康等方面，推进整体提升。
（注：虽然GE Digital被GE卖出，但是笔者仍然觉得GE Digital很优秀。其数字化转型思路、举措仍然值得借鉴。）
二、西门子的数字化转型
西门子数字化转型从数字化工厂的维度上可以从6个方面来分析：原料入库、产品设计、数据共享、品质生产、数字仓储和中央调控。
- 原料入库环节，将原材料入库的全过程进行可追溯式管理；
- 产品设计环节，无论是传统的CAD、CAE、CAM、PDM、PLM的数字化的软件，将整个研发产品生命周期作为最基础的一个环节，能够提供统一的数据平台，让各个环节协同工作，实现可见、可得，缩短产品开发周期；
- 数据共享环节，从数据化的角度思考，怎样提升各个环节的研发效率；
- 品质生产环节，保证生产环节的可靠、灵活、高效和柔性，使产品的一次通过率达到了99.9%；
- 数字仓储环节，西门子整个工厂仓库共有3万个物料存放区域，通过堆取料机的数字定位，节约了大量的仓储时间和空间；
- 中央调控环节，产品上市时间缩短50%，准时交付率达到98.8%，降低了13%的制造成本。
西门子数字工厂的数字化架构：
- 应用了大量的智能化、自动化的设备，纵向无缝集成PLM、MES、DCS、PLC、现场设备，打通现场层、控制层、操作层、管理层、企业层。
- 全球数字化研发一体化平台贯穿产品设计、PCB工艺设计、装配工艺设计、虚拟工厂规划等环节。
- PLM、ERP、WHS、MOM、TIA等五大系统紧密集成是成都数字化工厂的核心。
三、美的集团的数字化转型
美的集团的数字化转型是伴随着产品领先、效率驱动、全球经营三大集团战略方向展开的。在过去十几年中，美的形成了稳定的信息化基础，包含从集团到事业群再到事业部、从业务订单到收款、从采购到付款以及内部管理和合作业务流程等领域的系统支撑，包括了ERP、MES、PLM、ASP、CRM、BI、FMS、HRMS、集成平台、门户平台建设，实现全流程域系统贯通，为数字化转型打下来了良好的基础。
美的集团数字化转型先后经历了信息化整合、互联网融合、数字化探索、工业互联网、全面数字化等阶段。
美的数字化举措主要是五大方面：双智、全球化、大数据、移动化、云计算。
双智——产品智能、制造智能。产品转变为智能家居产品；智能制造产线、机台、物流自动化联机、信息拉通，并推动智能化改造。在双智的转型下，累计投入50亿用于自动化改造，配置了1200台机器人，数十亿的IT投入，提升了15%的制造效率，16.9%的自动化率。
全球化——进行各种方式的打通，整合多品牌、多渠道，全球制造、供应链整体规划和高效协同。
大数据——无论是面向最终消费者，还是面向企业客户（或经销商、合作伙伴），推动用户的连接与运营。
移动化——面向B端合作伙伴，在移动化平台进行沟通合作，实现全价值链拉通和卓越运营；面对C端消费者，通过移动化方式支撑产品、客户管理和运营服务等；
云计算——提升了IT、数字化基础支撑的效率，为大数据分析、数字化决策奠定了稳固的技术基础。推动建设了营销云、渠道云、电商云等。
工业互联网——打造工业互联网示范工厂，带来了显著效益，例如原材料和半成品库存减少八成、物流周转率提升2-4倍、产品品质提升17%、整体制造效率提高44%。
以上五个方面是从内部的角度看数字化转型。面向产业赋能的角度，美的同样也是非常优秀的。通过自身的数字化的能力，帮助产业链上下游，输出自己在数字化转型和智能制造方面的经验，利用数据环节提升整个供应链协作的水平，帮助上下游伙伴改善生产计划，降低成本。
四、海尔集团数字化转型
海尔集团先后经历了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略、网络化战略，先后经历了倒三角组织、平台生态圈组织的变革。信息化到数字化，从上世纪90年代末开始信息化建设，搭建基础信息化，围绕人单合一转型重构信息化。面向消费者网络经济的兴起，海尔逐步聚焦用户体验为核心的社群经济，建立全球化技术平台以及数字化应用服务，助力数字化转型；并全面开展开展大客户化定制，重构企业业务，并赋能生态伙伴。
海尔集团从2013年在组织转型的推动下，开始思考大规模客户化定制（C2M），通过用户社群的运营、提质增效的各种手段、资产配置的优化、整个模式的优化，推动了颠覆式的创新，实现了产品再造。近两年以来，也在同步为家电行业以及非常多的制造行业的企业，开展产业数字化的转型赋能。
海尔数字化转型包含四大要素，即战略思维、平台与生态、组织转型、激励。
- 战略思维：C2M大规模定制，现有订单后又生产。产品市场率可以达到71%,同时产品研发周期缩短了50%,生产效率提高了60%。
- 平台与生态：CosmoPlat平台、E联网生态等。演变成平台的增长和生态的发展，智能家电连接菜谱内容、生鲜电商，洗衣机连接洗涤用品、服装企业、门店。
- 组织转型：将所有部门被分拆成几千个自主创业、独立运营的小微，这些小微之间自由流动、横向交流，组成网络。小微将用户作为价值链的中心，用户需求与反馈可同步抵达研发、设计、制造、销售等全流程各环节的小微，小微们可形成合力迅速响应，链接资源满足用户需求。
- 激励：小微组织以内部创业的模式，分享业务成长收益。