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很多企业在做5S，包括办公室也在做5S，但总是要求紧一紧，效果好一点，稍微一放松，就马上是乱糟糟的。原因是什么？又该怎么样去进行管理？
很多企业管理者习惯用绩效考核来推进，但效果并不明显，只是治标不治本，只是为了做5S而做5S。这也是很多企业推行5S失败的根本原因。
5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）在精益生产体系中是根本，是自亻动化和准时化的有效支撑，从关系上讲，5S并不是一项单独的工作，而是通过5S的整理、整顿、清扫、清洁来标准化和维持两化的各种标准和结果，其本身并不会产生效果，是通过维持最佳的流程的高效运行，使流程绩效达成。
例如：5S做要做定置管理，定置不是目的，是通过定置将最佳的生产工艺布局、物流规则、安全规范等最佳生产实践结果固化下来，通过区域责任人的日常维持，来保证效率、品质、成本和安全。
这是一个最简单的例子，说明了5S不是目的，实现高效率、高品质、低成本和本质安全才是最终目的。所以说，做好生产管理、品质管理、安全管理，用5S的工具方法来维持和提升其管理效果才是根本。
这里就引申出一个非常关键的问题——5S的最后一个素养是什么，怎么样才算5S做的好呢？
回答这个问题，就要回答怎么样才能做好生产管理、品质管理、设备管理和安全管理——人人都自觉的、主动的遵守各种工作流程和标准，并做好闭环。
举个例子：
员工如何高效率生产出合格的产品？
按照操作流程、作业标准和安全规范工作，同时坚持走完每一个工作流程。即不是加工完产品就行了，而是加工完成后将工位恢复到要求的状态，以便于下一位员工进行下一个产品的生产，这是终点，也是下一个加工流程的起点，也就是做好闭环。
这就是5S最终的素养体现，不是自主的去打扫卫生，而是自主的去遵守流程和标准，并通过清扫和清洁管理，实现现场每一时刻都处于最佳的状态，这也是管理者应该追求的目标。
总结来说，要做好5S，首先需要做好现场的各种管理，找到最佳方法，然后通过5S的手段方法来维持和提升其效果，并最终落脚在流程的高效执行和闭环上，即员工的流程执行力和流程闭环。