在开始这个话题之前，我们先看看什么是利润中心，责任中心的定位通常划分为投资中心、利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。利润中心，顾名思义，就是以利润为中心，面向客户承担端到端的责任，通过创造收入和控制相应成本，为公司利润做出直接贡献的责任主体，对利润负责。
一个企业里面，哪些经营单元可以作为利润中心呢？我们先把企业组织结构打开，通常来看，企业的组织结构划分几类：
（1）承担单一功能的职能组织，如IT部门、人力资源部、采购部等等；
（2）BU类经营单元，有的称为“事业部”，有的称为“产品线”，有的称为“XX BG”，看企业规模大小和偏好，总之都是完整的经营单元，有销售、有研发、有生产、有职能支撑等等，麻雀虽小，五脏都是俱全的；
（3）区域划分，这部分，不同公司区别还是比较大的，有的称为‘“某某大区”，仅仅是销售的大区，有的称为“某某区域”，也是完整的经营单元，华为曾经称呼过“片区”、“地区部”、“代表处”，代表处有销售有交付有职能支撑等。
（4）有些企业还会有独特部门，比如培训学院之类的。在这些类别的组织结构里，职能部门类，按其职责通常属于费用中心或者成本中心；BU类经营单元，属于利润中心，按其承担职责的不同，有的也同时为投资中心；区域类，则要具体情况具体分析了，或为收入中心，或为利润中心或者其他类型。
为什么要转型并建设利润中心呢？举个例子来说明。2005、2006年时，运营商业务在海外形势大好，2G建设正盛，3G崭露头角，市场空间巨大，竞争也激烈，爱立信、思科、中兴、华为、北电，甚至诺基亚，纷纷抢占市场。华为当年在海外设置了7大片区，国内设置中国区，涵盖100多个代表处，海外几乎每个国家设置一个代表处，这些区域当时的定位是收入中心，对收入中心的管理也简单，但是逐渐凸显出收入中心的弊端：
一是对收入中心没有授权，区域做不了决策，就效率慢，往往会因为效率慢而丢单；二是总部离一线远，没有一线的人更了解情况，可能会出现”拍脑袋决策”；同时，这些区域因为定位是收入中心，区域只需要对订货和收入指标负责，不对利润负责，会导致一味追求订单而牺牲利润，或不关注降成本事项；人事方面，考核也在总部，区域对人事的调配权也有限，不利于一线配合作战。
巨大的市场机会和管理现状的弊端，迫使我们考虑转型，市场要求能快速响应，于是总部提出了“下放经营权，加强监控权，把指挥所建设在听得到炮声的地方”，即利润中心转型建设，后面的经营事实也证明，这个转型是非常正向的，转型后一线能快速响应市场，对利润的考核也牵引一线关注利润的达成情况，关注降成本，对人事的放权更利于一线调配资源作战，从收入中心向利润中心的转型，带来了规模和利润的双双高增长，且利润增长率超过收入增长率。健全的利润中心机制，让每个经营单元都成为驱动有效增长的发动机，带动公司业务有质量的持续增长。
怎样建设利润中心？利润中心建设不是简单的把责任中心定位成利润中心就行了，而是要配套管理机制并行动，做好向利润中心转型的辅助和支撑。结合本人的利润中心建设经历来谈谈。华为当年为了支撑一线区域从收入中心转型为利润中心转型，总部成立了利润中心建设项目组，本人有幸能主导这个项目。利润中心建设，我们从授权、行权、监控、评价、基础建设等各方面进行建设，优先建设对企业重要且薄弱的地方。我们来看看下面这个鱼骨图：
具体点，我们从下面这些模块进行建设：
计划预算核算体系建设 ：这个课题比较大，后面单独开篇介绍，简单的讲，就是给责任中心建预算和定年度目标，定KPI，同时正确的核算责任中心实际完成了多少，这个是授权和行权的基础，考核KPI，对预算内的资源进行授权；
经营分析能力建设 ：帮助责任中心自我监控经营指标完成进度，定位主要经营问题并及时采取相关措施解决问题，保障经营目标的达成。经营分析能力建设包括经营分析报告的输出和经营分析会议的召开，称之为“一报一会”。对经营分析报告要求，我们提出了16个字的要求“差异分析、根因分析、突出重点、落实责任”。
指标体系建设 ：这个也好理解，衡量责任中心经营是否出了问题，是哪儿出了问题，就像医院的体检一样，通过例行体检检查身体有没有毛病，哪儿出了毛病，肝功能肾功能血常规等，每一块都有不同的衡量指标，同时有不同的体检套餐，越全面的体检，成本越高，依据自己实际能承受能力选择对应的体检套餐。指标体系建设也一样，如衡量规模和盈利的指标集，衡量运营效率和成本费用管控的指标集等等，依据企业实际核算能力和业务需求，确定合适的指标颗粒度，定期或者专项的给企业“体检”一下。
基线建设 ：基线就是benchmark，建立不同场景的基线库，给责任中心提供各项业务的对标标准，帮助他们能正确判断和作出决策。基线有多种，经营基线、业务基线，合同条款基线等等。比如，一线跟客户谈妥项目后，得做交付计划了，要计算需要多少人力物力，就得根据交付的业务基线来做了；管理成本费用，怎么衡量各项成本费用是否合理？就得有个成本费用基线作为参考。
结算体系建设 ：亲兄弟也要明算账，B的资源借给A用了，B就要把借用的资源成本结算给A，或者A如果向集团申请了什么资源，集团也要把这部分资源费用结算给A，总之就是谁受益谁买单，以保障能合理的计算利润，正确的考核。
数据质量提升 ：属于基础建设，通过正向监控和逆向纠错机制，保障能正确的计算业绩，作为业务评价的基础。
上述手段多管齐下，有授权有监控，有赋能有支撑，帮助责任中心实现利润中心的转型，同时结合绩效评价和激励政策，促使各责任中心自我驱动，让企业从绿皮车式的由车头带动管理，转向每节车厢都自带动力的增长模式。
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