一．什么是组织绩效
先看看绩效是什么？从字面上理解，“绩”就是成绩。“效”就是效率。简单的说，绩效是成绩+效率，什么成绩和效率？完成目标的成绩和效率，也就是说，绩效是对于目标完成情况的衡量，这里的衡量分为成绩（目标完成质量），效率（目标完成进度）两个维度。离开目标谈绩效，就是无源之水。所以，在对业绩完成好坏做出评价时，首先看的就是目标是否完成，完成率有多少。
对一个公司来说，按层次划分，通常有公司目标，部门目标，员工个人目标。无论是公司还是部门都是一个组织，因此公司目标和部门目标对应的就是组织绩效，同理，个人目标对应的是个人绩效，所以绩效分为组织绩效和个人绩效两个部分。
组织绩效在上下级组织间进行传递，对于大型公司来说，上下级组织不止一层，从公司往下，可能会有中心，部门，组等组织形态，那么组织绩效的传递就是从公司→中心→部门→组。对于中小公司来说，层级没有这么复杂，公司往下就是部门，那么组织绩效的传递就是公司→部门。个人绩效在组织和员工间进行传递。通过什么传递呢？通过目标的分解，部门目标来源于公司目标的分解，个人目标来源于部门目标的分解。
在实践中，组织绩效和个人绩效的管理可能是一个部门，如：人力资源部。也可能被分成两个部门进行管理，如：运营部门管理组织绩效，人力资源部管理个人绩效。拆分成两个部门管理，通常是大型集团化的公司，一般中小型公司基本上是由人力资源部统一进行管理，而且实际操作中，偏向于个人绩效管理，组织绩效管理的内容很少。
二．衡量组织绩效的核心指标有哪些
对于任何一个开公司的人来说，在刚成立公司时，首先希望是能够活下来，经过一段时间发展后，又希望能够活的好。活下来，就要有钱入账，有利润结余，有现金流可以使用。活的好，就需要业绩持续增长，这里的业绩主要指的是收入，利润，现金流。
说的更直白点，需要持续关注的是日常经营性活动产生的收入和利润。比如说，你是卖猪肉的，那么卖猪肉是你每天都会做的经营活动，这部分的收入和利润就是你日常经营性活动产生的收入和利润。哪天你不想卖猪肉了，把猪肉摊租出去收租金，那么这个经营活动产生的收入和利润就不是日常经营活动所得。从财务的角度来说，日常经营性活动产生的收入，指的是主营业务收入，利润，指的是主营业务利润。现金流也是日常经营性活动带来的现金流入，主营业务收入，主营业务利润，经营性活动现金流是衡量组织绩效好坏的关键指标。
在实际操作中，无论是B端业务，G端业务，还是C端业务，收入和利润是必须要持续关注的。现金流对于B端和G端来说需要关注，因为很多B端和G端业务都会产生应收账款，回款没有那么及时，往往账期还很长，从财务上来说，已经确认利润了，但钱没收回来或迟迟收不回来，就会导致公司现金流紧张，进而影响公司运营。对于C端来说，现金流的关注度没有那么高，因为C端业务，基本上是卖的同时就把钱收回来了，现金周转比较快。
有人说，要不要关注成本？事实上，你在关注收入和利润的同时，就已经关注了成本，从财务的角度来说，三者之间是有关联关系，可以相互计算的。
说的再深入一点，如果你所在的公司有多个产品线，那么你在关注收入，利润，现金流的时候，就不能总体看，你要把收入，利润，现金流细分到每个产品线去看，去盯，只要这样你才知道哪个产品对公司的贡献大，需要持续投入，哪个产品不行，增长乏力，需要调整和优化，甚至砍掉。产品是底层，产品不好，在市场上没有核心竞争力，卖不出价钱，那么收入，利润也不会好。很多时候，需要调整产品结构，聚焦高毛利产品，减少产品SKU，毕竟资源有限，有限的资源要用在刀刃上。
三．影响组织绩效的因素有哪些
影响组织绩效的核心因素主要有9个：战略，产业链布局，目标，产品，营销，组织，团队，机制，文化。战略和目标不用说了，目标来源于战略，组织绩效衡量目标完成情况的，所以这2个因素对组织绩效都有影响。
产业链布局是什么概念，就是上下游控制的问题，我们知道，上游往往提供我们生产所需要的零部件和原材料，这个对应的是成本，下游往往是产品销售的渠道或终端，他们和消费者直接相连，决定销售规模和定价权。所以一旦控制产业链的上下游，那么就意味着可以控制成本，提升销售收入和利润。
要想产生收入，别人愿意付钱给你，一定要有具有竞争力的产品，其次你要把产品卖出去，也需要你的营销要足够的强悍，这里的营销包括市场和销售两个维度，小公司市场品牌不行，产品很多人不知道，但是销售可以足够强悍到把产品卖出去，大公司市场品牌好，用户接受度高，这时销售就会相对容易卖出产品。产品不好，营销出问题，是没有办法变现收入和利润的，也就是说产品和营销会对组织绩效产生直接影响。
另外，要想实现公司级目标，需要组织支撑，而组织则是由一个个部门构成的。这些部门都是为实现最终的业绩目标而设立的。当然，这里的组织既包括一个一个部门，也包括组成部门中的一个一个岗位。有了组织和岗位后，你还需要匹配相应的人去从事相关工作，一个一个人就组成了团队，有了团队后，你也不能放任不管，目标不会凭空实现，你需要设置合适的激励机制去鼓励和激发团队士气，拼命干活。没有一套合理的分钱机制，目标也很难实现。
最后就是文化，比较有代表性的案例，华为的奋斗者文化，这种文化会激励人向前冲，去完成一个个看似难以达成的业绩目标。