英特尔有专门的新员工培训计划 ，然后由经理分给新员工一个“伙伴”，新员工不方便问经理的随时都可以问他。

英特尔还会给每位新员工一个详细的培训计划，新员工在各阶段分别需要做到什么程度，可能需要什么样的支持，都可以参照，公司也会随时追踪。

新员工会有一周关于英特尔文化和在英特尔怎样成功的培训。

另外，公司会有意安排许多一对一的会议，让新员工与自己的老板、同事、客户有机会进行面对面的交流，尤其是和高层经理的面谈，给了新员工直接表现自己的机会。

英特尔的培训体系

《孟子·尽心下》：“善政不如善教之得民也。”善于统治(领导)不如善于培养、教育人得民心。

　　英特尔的价值观指出，“要争取最优秀的高标准，把好事做好，不断地学习、发展和提高”，很显然，要实现这一切，需要通过强大的培训来实现。

英特尔的员工培训体系 包括 新员工培训 、 技术培训 、 管理培训 、 领导力培训 等培训类别。英特尔所有的培训，都要求经理人员亲身参与到培训中去。

英特尔公司每年都设定有具体的指标，来考核经理人员必须教多少门培训的课程，为其他的员工提供培训。

新员工培训

　　实际上，英特尔对新员工的培训计划在新员工进入英特尔公司之前就已经开始。英特尔要求每一个经理在招聘新员工时，都必须同时准备好一套很完整的员工培训计划，包括行政、技术、管理等各方面的培训。

　通常来说，一个完整的新员工培训的周期是9个月，通过一系列培训计划的实施，使新员工能够完全适应工作环境，熟悉英特尔的企业文化与价值观、岗位职责，并胜任其岗位工作。

英特尔公司要求经理人员每周与员工进行一次面对面、一对一的谈话，不断地了解新员工进公司后的进展，根据实际情况调整培训计划。

　　英特尔“伙伴计划”是帮助新员工适应工作的好方法。英特尔会指定有工作经验的员工作为新员工的伙伴，来传帮带新员工。

新员工遇到任何工作上的问题，都可以请教其伙伴。英特尔建立有一套实时的反馈机制来了解员工熟悉工作的情况，包括每周一次的经理人员进行的一对一面谈；培训部还会在3个月、6个月、9个月的时候，与新员工开会，了解对他们的培训计划的实施情况，以及他们融入英特尔公司企业文化的程度。

　　宋·司马光《资治通鉴·汉纪》：“不素养士而欲求贤，譬犹不琢玉而求文才也。”

英特尔大学

　　英特尔的价值观中明确指出要不断地学习。在英特尔，每个人都必须不断地学习，适应高科技的发展步伐。

学习并不是经理人的特权，每个员工都平等地拥有学习的机会，为此，1975年，英特尔创办了英特尔大学。

英特尔大学为员工开设各种管理、技术等课程，讲师大都由英特尔公司的经理或高层管理者担任，英特尔认为这是最佳的学习方式。

　　英特尔的高级管理层在英特尔大学参加高层培训，同时也在这里为来自全球各地的英特尔学员授课。

英特尔大学开设的部分管理基础课程：计划性管理(MBP)　　

建设性对抗(Constructive Confrontation)绩效评估(Performance Appraisal)　　　

参与式决策(Participatory Decision-Making)情境管理(Situational Management)

英特尔：培养“偏执狂”的过程

Intel的使命：成为世界Internet经济的杰出建筑材料供应者。Intel文化的灵魂人物葛鲁夫说：“All Internet Runson Silicon(硅技术是互联网发展的核心动力)。”

　　新员工的培训

　　Intel的新员工培训(new employee orientation)基本上不涉及技术方面的内容，在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况，Intel公司的基本情况，这个过程有一个星期，是 封闭式培训 ，也叫 新员工整体培训。 培训的课程包括Intel的成立过程，整个公司的架构，亚太区、中国大陆的架构，很大部分是讲Intel的文化，5天课程可能有2天在讲Intel的文化，详细介绍Intel的方向是什么，战略是什么。

　　Intel还给员工安排了一个执行层和员工的对话ESM(executive staff member)，称为new hire forum，Intel从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话。一般这样的会是在新员工在Intel工作6到9个月后，这些高级副总裁来回答他们一些问题。

　　Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料里非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情，Intel要求经理对新员工是一对一的指导，第一次经理和新员工一对一交流的内容是什么，第二个培训是什么，都写得很清楚。

经理对新员工每个人的情况都有记录，保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个管人经理主要的内容，在经理行为的评估里，30%看他们在管理员工方面的表现。

　　每个公司的经理位置毕竟有限，不是每个员工都能做到经理，也不是做经理才有晋升机会。如果没有做经理的兴趣，可以通过技能培训去发展自己。一个员工认定了以后的发展方向是什么样，也可以去上课程，培训和工作是相关的，发展是对来职业发展相关的。

　　Intel从来不拿培训当奖励员工的方式，培训是根据工作的要求来进行，不能够因为他们工作好，就送他们去美国一个星期。

　Intel在新员工培训方面有明确的预算，而其他培训基本上是根据需要进行，没有明确的预算。

　　经理的培训

　　 Intel的经理一般要经过三个阶段的培训，这三个阶 段，一是 managing@intel ，这项培训主要介绍经理在Intel的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。

接下来主要是 管理任务周期培训(Managing task circle-Training), 这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。

最后有一个如何管人的培训(managing the people),这是Intel培训中非常重视的一点，Intel认为管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。

　　对管人经理进行的培训周期有5个环节，第一步是制定工作目标，第二步是完成计划，第三步是怎么帮助别人共同解决问题，第四步是对员工如何实施管理，第五步是对业绩好的员工将如何去强调和激励。这是整个管人经理培训的模式，每个人通过这样的5个步骤，会成为一个高素质的管人经理。

　　培养接班人　　Intel除了给一般经理的培训，还有给高级经理的培训。更加进一步的高级培训，则主要是针对未来领导的，称之为经理加速项目(MAP，Manager Accelerate Program)。

这是Intel中国在本地员工中培养下一代领导人的特殊培训项目，参加培训的人是6～8位比较杰出的经理。Intel对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他是什么水平，他未来如果担任某个职位，他可能需要什么水平，Intel怎样通过培训将他们带到这个水平。

Intel有许多为他们量身定做的课程，例如送他们去读MBA，让他们去海外工作(Oversea assignment)，公司还专门有更加高级的管理人员做Mentor(师傅)带这些接班人工作，给他们安排一些特别对话，来训练他们的领导才能，还有一些特殊项目(special program)，主要是针对战略管理的。这些人接受了这样的培训，如果他们不会有太大的出入，基本上会是中国区未来的接班人。

　　利用公司发展个人

　　培训和发展员工能力的项目是不一样的，他们的区别是：培训主要针对现在职业中需要的技能，进行明确的训练；发展是对员工未来职业的能力准备，培训的内容比较注重基础和长远。Intel第一位的培训是你现在的职位需要的技能。

　　Intel公司文化里的一个特色是一对一的沟通，每个经理和他的下属都有一个定期的谈话，大概每个月进行一次，谈话内容由员工来定，而不是经理来定。

很多员工利用这些时间和他们的经理谈个人发展，例如两年三年有什么计划，员工会给自己的经理提出来，员工可能会有几个选择方向，需要多种技能培训，员工在和经理面谈时提出来。每个员工每年做完发展计划后，每个月都会和经理谈，通过自己的提高程度和变化方向进行发展内容的调整。

　　 自己培训自己

　　Intel的培训力量基本上是自己内部的经理。

　　I ntel做培训的时候，大部分时间是自己的运作经理来做培训教师 。例如市场经理、销售经理，总裁都是讲课的高手，通过讲课，和员工分享职业经验。有很少一些销售的培训课程请外面的培训公司来做，但是80%的课程是Intel自己来做的。Intel的培训课程，绝大多数是自己开发的。Intel大学专门开发培训课程。

　　Intel大学　　1975年Intel开办了Intel大学。中国大陆许多能够讲课的经理人，为了进一步提高他们的授课能力，公司派他们到Intel大学学习。

　　Intel大学开设的管理性或是技术性的课程，都让参加培训者感到不轻松，这些课程都由公司的经理担任讲师。

Intel认为由员工之间相互传授是最佳的学习方式。Intel大学通常开设的管理课程有 计划性管理(MBP) 、 建设性对抗(constructive confrontation) 、 绩效评估 、 高效率会议 、 参与式决策及情景管理 。

　　“计划性管理”(MBP)是Intel以结果为导向的企业文化的核心，主要目的是教导员工如何以可以计量的方式明定目标和评论结果的标准。每次会议和行动都明确会有良好的产出。

　　“建设性的对抗”是Intel独特的沟通技巧，大学专门培训了这种风险极高的交流方式。Intel培训员工如何正面地应用对抗的状况，保持开放的心胸，对事不对人，快速地解决问题。

建设性对抗能够时时刻刻保持正确的心态，一切都以事实和数据作为基石，不会有所偏颇而流于个人攻击。这是一个普遍的沟通技巧。

　“指导绩效评估”培训。绩效评估是一项非常重要的管理过程，而且是一把双刃剑，评估是否公正需要有非常科学的评估工具和合理的评估流程。

Intel要求经理不只要评估下属的绩效，还要能够适时地给予建议和指正，以让员工及时改进。

一个好的经理要能明确地指出不良的例证，也要能明辨优良的表现。

　　“高效率会议”这门课程，传授的是如何把会开得有效率的方法，如何明确会议的目的和会议的主体。

首先，在会议进行之前，要先把讨论的大纲送给与会的人做参考，让他们确实了解会议的目的，除此之外，要找合适的人参加会议，会议最后要用10分钟时间做总结，让每个人知道会议的结论。

开好会议是一门大学问，而且是一个公司日常管理中最常见的沟通方式，会议的效率直接反映了组织的效率。

　　“参与式决策”课程的目的是要为决策的流程做一个明确的定义，要求管理者能够分辨出需要下决策的事项。

　　“情景管理”中的重点是如何在不同的情景中采用不同的管理手法。

　　这些都是Intel的基础管理课程。在Intel大学为期一周的课程中，同时参加的有来自第一线的工作人员，也有中级和高级主管。这不只是一个传授与学习的场所，同时也是让这些来自不同部门的学员之间互相建立起感情的地方

英特尔的领导力培训

英特尔的CEO贝瑞特以及英特尔其他高层管理人员，对英特尔的领导力提出了一系列要求。

这些要求包括： 战略的思想 ， 商务执行能力，个人对公司的忠诚度，全球性的领导力-能够领导分布在全球各地的业务以及不同文化背景的员工。

　　首先，英特尔会找到并确定一些关键的位置，这些岗位上的人员是要重点培养的人员；然后去发现合格的接班人，寻找有潜力去胜任这些岗位的人，为这些候选人提供一系列 的领导力培训计划。

　　培训课程与形式　围绕着英特尔所提出的领导力要求，公司内部设有不同的培训课程。包括：　　 如何成为全球的领导者　　如何管理全球性的组织　　怎样成为一个战略性的伙伴等等。

　　除了众多英特尔公司内部的课程，还有许多外部培训机会。英特尔与许多著名教育机构合作，满足员工培训的各种需要。

公司与许多国际上著名的提供EMBA课程的教育机构合作，选派公司重点培训与发展的员工，去参加EMBA培训。

　　除了众多课堂学习培训之外，还通过许多动手、实践的机会培训员工。

公司为候选人指定一名资深的管理者，这个管理者会为被培训者提供许多案例的分析，让被培训者去具体分析这些案例，探究怎样解决问题。被培训人要汇报对案例的分析与解决的结果，由此来了解被培训人是否从培训计划中得到了所要求的领导技能。

　　 教练制(Mentor) 　　除此之外，英特尔还有许多计划与措施来进行领导力培训，比如mentor制，即导师或教练制，公司指定有经验的资深人士与高层主管作为被培训人的教练或伙伴，一对一进行结对，由比较有经验的人为员工提供管理咨询，达到培训员工，提高员工综合领导力的目的。

　　 职位轮换与跨国工作 　　英特尔还通过岗位的调动，职位的轮换来发展员工的领导力。　　作为一家高度国际化的跨国巨头，英特尔非常重视通过跨国工作轮换来培训员工的国际化工作技能与领导能力，派遣有潜力的管理者到其他国家工作一段时间，锻炼他们的跨文化管理能力。

　　“ 二位一体”(Two in one Box) 　　英特尔还在公司中施行一种“二位一体”任命计划。何为“二位一体”呢？即在同一个职务同时任命2名经理人，其中一名主要是给他实习、锻炼的机会，培育其快速成长为合格的英特尔经理人。