绩效考核是清晰的衡量一个员工工作数量的多少和质量好坏的标尺，绩效考核的目的不是为了扣员工的工资，而是通过一套科学的考核办法激发员工的潜能，提高员工的胜任力，让员工高效率的完成公司的战略目标。
一、绩效考核的类型
1、目标考核法（MBO）
2、单一指标考核法
3、平衡记分卡考核法（BSC）：财务、流程、客户满意度、学习成长四个维度进行考核
4、360度考核法
5、OKR考核法
6、KPI考核法
7、EVA考核法
8、阿米巴考核法
9、葡萄图考核法
二、绩效考核的作用
1、绩效考核是人力资源的核心话题之一，不懂绩效考核的人力资源是没有价值的；
2、绩效考核是将企业的年度战略目标分解到月度，并且阶段性达成的检核工具；
3、绩效考核是衡量一个员工工作数量与质量的标准，它是晋升晋级标准的前一道工序；
4、绩效考核可以有效的检核同样一个岗位不同员工胜任力的差别，清晰的量化员工贡献值大小；
5、绩效考核可以用在干部的评级，公司进行股权改革时对核心人员进行筛选和评价；
6、绩效考核也是见证一个员工从低级岗位走向高级岗位的资历证明，可以清晰反映该员工职业化素养和胜任力情况。
三、绩效考核常见的八个误区
1、绩效考核是人力资源部门的事情，与其他部门无关。（绩效考核是以老板牵头，以人力资源为纽带，直接上级对直接下级考核的过程）；
2、绩效考核就是扣工资（是通过一套科学的考核办法，提高员工胜任力，帮助员工达成目标）；
3、重考核忽视绩效计划制定；
4、轻视和忽略绩效辅导及绩效沟通的作用；
5、过去痴迷于量化考核，否认了主观积极的作用；
6、绩效考核过于追求考核全面，忽略了绩效管理的导向作用；
7、过于重视相对的公平和公正，忽略了绩效管理的激励作用；
8、对推行绩效考核的效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒。
四、绩效考核表的制作步骤
1、确定考核周期，员工以月度考核作为周期、管理层以季度作为考核周期；
2、确定考核对象（绩效考核表对人不对岗）；
3、确定考核指标（员工的业绩考核3-5条、胜任力考核2条；中层的业绩考核5-7条、胜任力考核4条；高层业绩考核5-8条、胜任力考核5条）；
4、确定考核的权重比例，业绩考核总分100分，胜任力考核100分。合计总分100分，业绩考核指标单一权重最高不超过35%，最低不低于5%。
5、确定指标要求，要求考核可量化的指标；
6、确定评分等级，要求最好不超过六级，最低不低于两级；
7、确定数据来源（一般提取数据来源的以财务部公布的数据为准）；
8、关于得分的计算方式
1）基层员工自评占20%，上级占80%；中层干部自评占30%，上级占70%；高层领导自评占40%，上级占60%
2）关于业绩考核和胜任力考核的占比，基层员工业绩占80%，胜任力考核占20%；中层干部业绩考核占75%，胜任力考核占25%;高层领导业绩考核70%，胜任力考核占30%
9、关于K值得计算方式
|
得分区间 |
K值 |
以1000元模拟 |
|
95分以上 |
1.2 |
1200 |
|
90-94 |
1.1 |
1100 |
|
85-89 |
1.0 |
1000 |
|
80-84 |
0.9 |
900 |
|
75-79 |
0.8 |
800 |
|
70-74 |
0.7 |
700 |
|
65-69 |
0.6 |
600 |
|
60-64 |
0.5 |
500 |
|
60分以下 |
0.3/0 |
300/0 |
10、关于绩效面谈和绩效提升
1）直接上级填写问题改进的建议和能力提升的建议；
2）直接下级填写问题改进的步骤、流程及操作办法；
不同类型员工绩效面谈的技巧：
1、优秀的下级：鼓励上进，不要许愿；
2、进步不大的下级：开诚布公，积极激励；
3、年长资格老的下级：尊重并肯定过去，帮他谋划出路；
4、绩效差的下级：分析原因，对症下药，切忌一棍子打死；
5、有野心的下级：耐心开导，不泼凉水，阐明政策；
6、沉默内向的下级：不断启发，征询意见，促进沟通（殊情）；
7、脾气暴躁的下级：多倾听，少反驳，一起分析，找方法；
五、考核中注意事项
绩效考核不是考出来的，是通过员工的努力争取的
1、每月的26日制定次月的绩效考核表（直接上级给下级制作），每月5日前直接上级对下级完成绩效面谈、绩效打分、绩效提升。
2、公司的高管、股东、亲人同样要接受绩效考核。
3、绩效考核的总分为100分，一般不建议直接上级直接加分。
4、忌讳将固定工资转为基本工资＋绩效工资，一般建议拿出原固定工资的五分之一或者六分之一，公司匹配补助等额的奖金合计作为绩效工资。
5、绩效考核导入的前三个月只打分，且做绩效考核面谈，但是不按新的考核标准发放绩效工资，第四个月开始正式启动。
6、所有的绩效考核表必须要有核心的财务数据做支撑。
六、错误的考核办法及改进措施
1、很多企业没有抓住考核的关键指标，而是形式上的指标
改进措施，每年根据年度战略目标，制定各岗位的核心目标，并且将目标与岗责、绩效、晋升、薪酬关联。
2、考核目标制定不准确
改进措施，必须要清晰的告知员工目标的来源，目标与战略的关联性，帮助员工测算目标。
3、在考核的指标制定时不规范
改进措施，绩效考核指标是自上而下的考核，打分时自下而上的进行
4、绩效考核没有经过培训，员工不会
改进措施，在绩效考核导入初期，要进行绩效原理的宣讲，文化氛围的渲染，让员工知道公司开始启用绩效考核。后期执行的过程中，每月/每季度召开绩效总结大会，查询补漏，不断优化提升。
5、绩效考核的目的没有帮助到员工成长，仅是一项检查。
改进措施，加强绩效面谈及绩效辅导，让绩效与薪资挂钩。
我想要什么，就让员工做什么，员工做什么，就考核什么，考核什么就能够得到什么
七、绩效面谈的流程、步骤、方法
1、直接上级与下级共同分析各项指标的达成情况，针对优秀的指标进行经验的总结和分享，针对未达标的指标进行根本原因的分析，找出解决问题的思路
2、直接上级针对未达标的指标，进行培训及关键节点梳理，并在次月考核表中加强考核。
3、直接下级就未达标的指标进行原因分析，结合上级的培训方案，书写改进的计划、流程和步骤（可以形成附表）
4、对绩效考核的整体指标进行评估，结合公司的年度战略目标分解表，及时调整任务及工作方向。
破我执，化傲慢，在状态。