一、组织
1.1、组织的定义
既定目标与期望，按照规则和程序，具有多层次岗位，成员隶属关系的权责结构。
1.2、组织工作的五大原则
- 目标统一原则；
- 授权原则；
- 分工协作原则；
- 权责对等原则；
- 管理宽度适宜原则。
1.3、组织中角色定义
1.3.1 战略制定者
- 愿景和使命：由公司高管团队和关键职能部门制定。
- 业务战略：由业务单元的管理团队制定。
- 职能战略：职能部门负责人，高层管理团队制定。
- 产品战略：高级产品经理、首席产品官、高级产品管理副总裁制定。
- 创新战略：高层管理者组成的跨职能团队（包含一位董事会成员领导）制定。
1.3.2 流程管理者
- 流程拥护人（Process Champion）：主要是对流程进行调整、创新和持续改进。
- 流程主管(Process Owner)：又称为执行经理。负责人新产品开发流程的战略性结果，包括工艺生产、质量和组织参与。
- 流程经理（Process Manager）：确保流程中创意和项目，按时有序进行的运营经理。
- 项目经理（Project Manager）：采用项目组认可流程负责产品开发项目。
1.3.3 产品管理者
- 首先产品官：制定整体产品战略，监控管理好产品营销与开发。向CEO汇报。
- 高级副总裁：领导大型产品经理团队，与各职能部门主要领导密切配合工作，确保开发中的产品是正确的，且有助于实现公司目标。
- 产品经理：对具体产品或产品类别负责。
- 产品经理群：为负责某个产品群的产品团队提供指导，负责执行高层管理者制定的战略，领导跨职能团队，作为职能部门之间的桥梁。
二、文化与氛围
文化：组织中人们共同拥有的信念、核心价值观、行为准则、思维方法、假设和期望。
氛围：员工可以直接或间接地感知到的工作环境特点的集合，对员工的行为有重大影响。
大多数成功的创新文化有一些共同的环境特点和主动性：
- 具有清晰的目标和方向，并得以在整个组织中传播、沟通、理解和分享。尝试和失败总比不尝试好，“请求原谅， 而不是许可”
- 个人绩效目标与组织整体的创新目标密切相关，对优秀绩效给予适当的认可
- 契合创新文化是一条关键的招聘标准
- 鼓励内部和外部之间的有效沟通
- 鼓励建设性冲突，激烈的辩论胜过被动的妥协
- 让工作尽可能愉悦、有回报(不仅是经济.上的回报，更是个人回报)
三、团队、角色与责任
3.1、团队定义
为同一个目的而努力的少数几个人，拥有彼此互补的技能，遵循共同的目标和路线，共同担负责任，并肩作战。
目标：一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去。
定位：团队的定位，团队在发展过程中处于什么位置，有谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励成员。个体定位：作为成员在团队中扮演什么角色，制定计划还是具体实施或评估。
权限：领导的权利大小与团队的发展阶段相关。团队越成熟，领导者拥有的权利相应越小，团队发展的初期阶段，领导的权利相对比较集中。
计划：一系列具体的行动方案，或具体工作程序，提前按计划进行，可以保证团队的顺利进行。
人:构成最核心的力量。
3.2、团队发展五阶段
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创建阶段( Forming ): 在此阶段,大多数团队成员表现得积极、 得体。有些人有些焦虑，因为他们还不完全了解团队将要做什么。还有些人对将要完成的任务比较激动。此时，团队成员的角色和职责还不清晰，因此领导者的影响十分重要。这个阶段可能会持续一段时间。 在此期间，队员们开始一起工作， 尝试着去了解他们的新同事。
激荡阶段( Storming ): 在此阶段,人们开始打破已经建立起来的边界。这是很多团队失败的阶段。激荡往往源于团队成员之间工作模式的冲突。大家以不同的方式工作，有不同的个性。有时，团队成员会由于方向不明确和工作任务分配不公平变得沮丧。团队领导者必须及时解决这些问题，并向整个团队清晰地传达解决方案。
规范阶段( Norming): 这时，大家开始解决彼此之间的分歧，欣赏同事的优点，尊重领导者的权威。现在，团队成员之间的了解更加深入，他们能够彼此交往、寻求帮助并提供建设性的反馈意见。成员们更加坚定于完成团队目标和获得自我成就。
执行阶段(Performing): 团队在执行阶段通过无摩擦的协作和努力来实现团队目标。由项目负责人建立起的团队结构和流程运行良好。团队领导者能够将更多的工作授权给团队成员完成，并将多数精力放在开发各个团队成员的潜力，上。团队成员们感到相处愉快，享受作为团队中的一 员。
解散阶段( Adjourning): 大多数团队最终都会走到这个阶段。很多项目团队只存在一段时间，即便永久性团队也可能会由于组织结构的重组而解散。喜欢按部就班或已经与同事建立起亲密友谊的团队成员可能会觉得这是个很难度过的阶段，特别是如果他们同时还需面对不确定性的前景时更是如此。
3、团队四种类型
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发起人 ：推动所有角色的人，是团队的指导者，负责团队任务的分工，并选择团队的领导。
企业家 ：深入分析各种可行方案，并评估经济效益。
项目领导者 ：将创意落实的人。
创新者(开发者) ：产生创新思想的人，有创造力的产品开发人员。
信息处理者 ：寻找并获取信息、联系方式和其他资源。
氛围制造者 ：处理各种外部冲突和矛盾的人。
4、团队领导者的角色和责任
团队领导者为了达到一定的目标，为-群个体(一个团队)提供方向，说明和指导一位高效的领导者了解团队成员的优势、劣势和动机提供目标:团队应该完成什么
- 打造星级团队，而不是全明星团队
- 建立结果的共享所有权
- 将团队成员的潜力开发到极致
- 让工作变得有趣、并吸引成员参与
- 激励、鼓励团队成员
- 领导、促进建设性的沟通
- 监管，但不进行事无巨细的管理
5、高绩效团队表现
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高绩效团队不是偶然出现的，这取决于在团队形成期所做出的努力一选择出 合适的成员进行正确组合。但更重要的一点是，团队需要不断进行成员发展和流程开发,通过实践锻炼炼出高绩效文化。这种文化的核心是战略协调一致，高参与度和授权。
战略协调-致: 由商业战略和创新战略指导，与商业战略和创新战略紧密相联。知道你为什么参与这个项目以及团队对组织目标的应做出的贡献。
参与: 获得归属感，实现自我价值。知道你是团队的重要组成部分，知道你的贡献是有价值的。
授权: 被赋予做出个人决定的权力，或者至少在团队面临决策时你的意见会被积极考虑。