——思路决定出路：新的管理要求需要新的管理思维

“思路决定出路，格局决定结局” ，工程总承包业务的发展已是建筑业的总体趋势，越来越多的工程发包采用工程总承包模式。站在工程总承包企业的角度，一个卓越的管理方略是迎合建筑业发展趋势的，是一种智慧的表现，亦是一种经验的结晶。目前，工程总承包已经成为国际上项目建设的主要形式，在国内发展工程总承包也是建筑业的总体趋势。那么:

工程总承包的管理要求是什么？

建筑企业又应该建立什么样的管理方略呢？

目前企业发展工程总承包仍处于积极探索阶段，传统的管理方式已难以适应，本文针对建筑企业现状，将卓越管理理念与工程总承包模式相融合，创新提出了工程总承包卓越管理方略，从体系为先、设计为主、协调增效等七个方面进行了阐述，为企业在发展工程总承包之路上开启了思维之门。

一、工程总承包卓越管理要求

对总承包方而言，相比传统的施工总承包，工程总承包管理拉伸了工程管理线条，企业能从项目规划、设计、采购、安装、施工、培训等更多环节获取效益，能开发更大的市场。同时工程总承包卓越管理对建筑企业也提出了新的要求。

工程总承包卓越管理要求

一是管理目标要求更高。 工程总承包的管理目标在满足业主和总承包方设立的质量目标、费用目标、时间目标和效益目标的基础上，更强调员工能力增值目标和社会价值目标的最大化。

二是对员工自我管理和团队价值创造要求更高。 工程总承包模式是建筑行业的新模式，同所有的管理组织一样，也需要卓越的管理者。卓越的管理者应具备对自我管理的关注和实践、善于支配时间、重视贡献、重视协调、发挥人的长处和有效的决策等六大必备要素，通过不懈努力，实现设计、采购、施工的高度融合，发挥项目每个线条、每位员工的最大能动性，团队合作，为项目创造最大价值。

三是对项目协调要求更高。 工程总承包不是一般意义上的设计、采购和施工环节的简单融合，它有自己独特的管理内涵，需要重视协调和整合能力，对市场资源的掌握以及对各专业分包的管理，协调设计、采购、施工在项目前期的深度融合，协调接口管理等。

二、工程总承包卓越管理方略

我国工程总承包管理模式的发展还处于积极的探索阶段，对建筑企业也提出了新的要求， “新的管理要求需要新的管理思维” ，所谓思维也罢，理念也罢，实际上是一种管理方略。建筑企业高质量发展需要建立适应工程总承包发展的卓越管理方略，主要包括以下七个方面：

工程总承包卓越管理方略“七方面”

1. 体系先行的管理理念

工程总承包是一种新型的工程建设管理模式，其管理内容和特点决定了必须要建立适应其管理要求的管理体系。

体系先行的管理理念

在卓越工程总承包管理模式中，需要建立 一个完整的工程总承包项目管理体系 和 十一个线条管理体系 ，建立 八个管理团队及专业化项目部 。

1：项目管理体系实行总承包项目经理部与专业项目部分离的管理模式；

11：十一个线条管理体系是：设计管理体系、采购管理体系、建造管理体系、商务管理体系、资金管理体系、信息化管理体系、进度管理体系、质量管理体系、安全管理体系、协调管理体系、试运行管理体系；

8：八个管理团队是：市场营销管理团队、设计控概管理团队、采购招标管理团队、计划工筹管理团队、施工方案管理团队、商务合约管理团队、财务资金管理团队及协调组织管理团队；

N：专业化项目部根据项目具体管理内容设置，如：土建项目部、机电项目部、钢结构项目部等。

2. 设计为主的管理理念

“设计是龙头、建造是核心” 是工程总承包项目管理者需要具备的最基本的理念。

设计为主的管理理念

（1）限额设计有利于控制投资。 工程总承包项目克服传统管理接口多、协调难、管理周期长的缺点，使设计、设备、施工等无缝接入，从项目管理程序有利于业主进行投资控制；其次设计阶段决定了项目的投资水平，业内普遍认同的观点是：项目产品成本的80%～90%是约束性成本，在设计阶段就已经确定，在工程实施阶段影响项目投资的比例在10%～20%，因此设计水平就代表了项目的投资水平。

（2）设计标准保障了项目质量。 在设计阶段需要考虑业主标准、综合投资，又要统筹考虑自身的施工能力，从工艺优化、设备选型、材料选择等进行方案优化，从技术层面保证了项目质量。尤其在以工艺技术为核心的大型项目中，项目的建设质量取决于设计质量。

（3）设计方案可以最大限度缩短工期。 在设计阶段，从工期角度进行方案的优化比选，根据工艺水平选择结构形式、施工方法，缩短项目施工工期；在设计阶段，通过各专业联动提*考前**虑设备的单机调试和联动调试，缩短试运行时间；设计工作贯穿于项目建设的全过程，通过前期和采购、施工的深度交叉，减少设计失误，在确保各阶段合理工期的前提下缩短总体建设周期。

（4）合理设计也是总承包单位降本增效的核心。 据统计，在工程总承包模式中，总承包单位效益的80～90%来自于设计阶段，施工阶段仅占5%～10%，设计水平不仅要满足履约要求，更要通过自己的资源库，从效益角度进行方案优化，实现与业主的双赢。

3.“控圆缩方”的成本管理理念

“控圆缩方”是工程企业进行成本管控和创效的一种有效方法，首创于中国建筑第五工程局。将项目的成本组成、效益来源全部清晰标识于成本管理方圆图中（见图1），成本管理外圆内方。

图1 成本管理方圆图

（1）将项目收入分为合同造价和结算造价，结算造价用红色圆圈表示，合同造价用蓝色圆圈表示，圆形表示要广开思路、策划周密，对外要圆通有理，收入要大；

（2）将成本分为责任成本、目标成本和实际成本，实际成本细分成设计费、采购费、施工费、试运行费及现场经费等内容，用方形或三角形表示，表示成本管理要有规矩，要稳健、严谨，方得有据，要讲责任；

（3）合同总价与责任成本、目标成本、实际成本之间的管理差形成经营效益及管理效益。不同效益用不同颜色表示，咖啡色表示经营效益，蓝色表示管理效益；

（4）合同总价与结算总价之间的差值为结算风险，用金黄色表示，体现工程总承包相对固定总价的特点，要求总承包项目部做好控概，严格控制变更、市场、审计等风险。

成本管理是项目管理的基石，方圆图是进行成本管理的工具。通过控圆缩方，可以将项目的合同造价和项目的责任成本区分开，达到价本分离目的。

4. 接口管理出效益的管理理念

接口管理出效益的管理理念

工程总承包的管理过程主要就是大量接口管理的过程，就是不断协调的过程。主要包括以下方面的接口：

其一是各管理环节之间的接口 ，如纵向管理中的设计与采购、设计与施工、设计与试运行、采购与施工等之间的工作接口；

其二是同一环节的接口 ，如总包设计与分包设计的接口、施工总包与分包的接口、机电专业各设备间的接口；

其三是各专业间的接口 ，如土建与机电、机电与装修等；组织管理中的场地接口、时间接口等诸多内容。

只有充分识别接口和界面关系，明确界面标准，做好对接，项目管理才能有序推进，否则容易出现延误、返工等情况，影响项目履约和效益。

5. 建立分包人为伙伴关系的管理理念

在工程总承包的实施过程中，会有设计分包、土建专业分包、机电专业分包、劳务分包、设备供应商、材料供应商、专业运维商和其他专业分包商，专业分包人数量庞大，大量的工作是分包人在具体负责，对分包人的管理就是工程总承包的基本管理，总包和分包的关系是唇齿相依的关系，成也分包、败也分包，分包管理是企业的核心竞争力。

在一些优秀的建筑企业和工程总承包项目中，总包和分包的关系是建立在合同为基础的战略伙伴关系。战略伙伴关系能够使总包与分包更紧密地联合在一起，能够使分包进行较为长期的资源配备和战略安排，并将实质性地改变总包的资源获得模式和成本，增加总包在市场中竞争优势。分包位于项目管理的下游，与总包建立伙伴关系也是分包在竞争激烈市场中稳固生存空间的迫切需要，因此可以规划共同利益框架，共同开拓市场，共享利润，共担分险，最终以较小的经济成本获取更高的收益。

6. 注重工程筹划的管理理念

工程总承包模式蕴含的多专业、多界面、多个管理对象，促使工程总承包项目必须有一个精准的项目管理策划，一个良好的开端就是成功的一半。

工程筹划是对工程项目的整体策划 ，涉及项目管理框架、项目经理和总工等主要人员、专业分包方案、技术方案、商务目标、主要材料设备的采购、人力资源调配等方面内容，涉及项目管理的各个方面，同时项目已经中标，正式进入合同履约期，需要快速决策，避免延误时机，因此工程筹划需要“精准、有效、全方位”，强调企业主管牵头、专家参与、全部门参加的有效筹划，保障筹划能及时落地。

7. 协调增效的管理理念

重视协调是一个卓越管理者必备的基本素质，对工程总承包项目而言，协调能力就是管理能力。工程总承包的管理就是不间断的协调过程，通过协调有效整合项目资源，提高项目综合履约能力，降低项目运行成本，增加项目收益。

项目协调一般遵循分包服从总包安排、部门服从项目总体、进度和成本服从安全和质量、局部服从整体的原则。在不同阶段有不同的协调内容，如项目起始阶段侧重于部门工作、专业内容的协调，以设计为主导部门；施工阶段侧重于各部门、各专业对施工现场的保障协调，以施工为核心；试运行阶段侧重于对机电专业、对运行系统的管理和对业主的培训方面进行协调。

鉴于工程总承包模式应用的广泛性和复杂性，只有在工程实践中用心去积累经验和提炼总结，积极的去思考，不断提升企业工程总承包管理水平，才能建造出高标准、高质量的产品。

作者简介：微信公众号“邓尤东工作室”