战略性薪酬是指能提高员工的工作积极性，并促进其个人发展，同时使员工的努力与组织的目标、理念和文化相符的薪酬计划。

它是将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。

下面我们通过一个案例来说明：

一、IBM战略性薪酬管理变革

20世纪70年代至80年代早期，IBM公司一直是行业中的佼佼者。但是到了80年代后期，它逐渐进入危机时期，因为公司原有的薪酬制度无法体现以绩效为导向的价值观和企业文化。

原来的薪酬系统有四个特点：

1、与薪酬的外部竞争性相比，它更为强调薪酬的内部公平性。为了避免公司内部关系紧张，公司会把市场营销经理和生产经理的工资水平定在同一档次上，而并不去考虑在外部市场上两种工作的薪资水平是否相同；

2、原有的薪酬系统严重官僚化，系统中一共包含5000多种职位和24个薪资等级；

3、管理人员在给手下雇员增加工资方面的分配自主权非常小；

4、单个雇员的工资收入大部分都来源于基本工资，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。

从20世纪90年代中期开始，IBM公司结合公司的战略规划，实施了战略性的薪酬管理，使薪酬制度在多个方面都发生了根本性的改变。

改革后的薪酬系统特点：

1、在薪酬水平确定方面，强调市场驱动性，注重外部竞争性。

从1994—1995年，公司一改从前单一的工资结构（对非销售人员），根据工作类别实行差别薪酬结构和绩效预算。

2、减少工作岗位，在更宽的等级差别上进行职位评价。

放弃了原有的计点要素工作估计系统和传统的薪酬等级，用3个要素（技能、领导能力需求和工作范围）代替了原来的10个要素，薪酬制度中仅剩下不到1200种职位和10个变动范围更大的薪资等级。

3、加强对管理者的管理。

把薪资决策方面的权力分散到管理人员身上，赋予他们以根据员工的个人工作绩效支付不同工资的权力。

4、对利益相关者给予高回报。

到1997年，全世界范围内的IBM员工都有10％或更多的现金报酬与绩效相挂钩。新系统中只有3个绩效评价等级，高绩效等级的员工比低绩效等级员工的奖励高2.5倍左右。

5、实施裁员与福利改革。

同许多其他大公司一样，通过削减雇员数量来达到降低成本的目的。该公司的雇员人数已经从20世纪90年代初期的40多万人下降到了大约30万人左右。

公司还废除了家长式福利制度，引导员工培养全新的工资待遇理念，并通过浮动工资计划、认购公司股份和期权计划以及建立在绩效基础上的加薪计划来实现。

二、薪酬管理战略特征分析

1、战略性

名为战略性的薪酬管理，说明这项工作是服务于企业的整体战略的。

在实施过程中，企业必须根据战略目标与经营情况来制定薪酬策略，充分考虑到其他关系企业绩效运行的事项，使薪酬分配达到最佳的成果。

2、激励性

员工工作优秀，当然也期待着相应的回报。通过激励性的薪酬管理，实际上是将企业的发展目标与绩效衡量细化到每个员工的层次，激励他们向这个目标前进。

战略性的薪酬管理更为关注员工的绩效水平，而非其他因素。

3、整体性

整体性是指，在制定过程中，要注重企业整体的战略目标，也要考虑到企业的所有部门。

4、长期性

长期性是指企业在制定薪酬管理决策考虑的不应仅仅是企业目前的发展方向，也应当考虑到企业的长远发展。这体现了薪酬分配服务于企业的发展性的原则。

5、沟通性

战略性企业薪酬管理制度的根本是对企业的发展方向的细化，使用奖励和激励的手段来让员工服务干企业的整体发展。

在这过程中，就必须要加强与员工之间的沟通，不断的对自身的薪酬管理体系加以完善，同时也要让员工实际的理解企业的业务与战略方向，从而提升自身的能力。

三、战略性薪酬的设计要点

一般而言，战略性薪酬体系设计要经过以下几个实施步骤：

1、寻找企业发展战略颈

不同的行业、不同的企业、不同的发展阶段、不同的市场环境，企业发展的战略瓶颈是不同的。

战略性薪酬设计的第一步，就是要找到企业发展的战略瓶颈之所在。发现企业的战略瓶颈有许多方法，比如成功关键因素分析法和标杆分析法。

• 成功关键因素分析法

是指企业在特定市场持续获利所必须拥有的资源和能力。每一个行业都有不同的成功的关键因素。如果行业中的某企业在成功的关键因素上有缺陷时，该缺陷往往构成该企业的发展战略瓶颈。

一般而言，对于高科技行业而言研发能力和营销能力等是其成功的关键因素；而对于制造业而言，成本控制技术、供应链管理能力等是其成功的关键因素。

• 标杆分析法

这是目前应用很多的一种衡量企业运营状况的方法。它通过与行业中运营最好、最有效率的企业进行比较，从而获得需要改进的信息。

2、分析相应的人力资源瓶颈

战略瓶颈部门存在的人力资源资源瓶颈，通常表现为数量不足、质量不高、配置不当、缺乏激励等各种现象中的一种或几种的组合。

企业的发展瓶颈有时会表现为一个或几个部门，有时则会表现为一个或几个部门的部分岗位。

比如，某公司营销部门虽然不是公司的战略瓶颈部门，但营销部门中的渠道管理管理人员仍然十分稀缺，属瓶颈之一，可以称这些岗位所需要的人力资源为核心人力资源。

3、制定相应的战略性薪酬体系

战略性薪酬设计的要点在于，薪酬要向企业的瓶颈部门和核心人力资源倾斜，企业可以为其战略性人力资源建立“薪酬特区”，以便吸纳、滞留与激励战略性人力资源，进而为突破企业发展战略瓶颈提供人才保障。

4、动态分析制定前瞻性的战略性薪酬政策

应该说，上面提到的三个步骤已经构成了一个相对完整的战略性薪酬的实施过程，但以一种动态的眼光来看，企业面临的市场环境复杂多变，企业内部组织也在不断调整之中因此企业的战略瓶颈也是不断变化的。

因此，意图获得持续竞争优势的企业，必须前瞻性地分析企业的战略瓶颈及其人力资源瓶颈，并制定具有前瞻性的战略性薪酬政策。

四、战略性薪酬的设计问题

实践证明：战略性薪酬在吸纳、滞留和激励企业战略性人力资源方面具有突出的功效能够很好地为实现企业的发展战略服务，但它却是一把“双刃剑”，如果运用不当，会带来极大负面影响。

因此，在实施战略性薪酬体系的时候，企业应注意以下几个问题：

1、必须保持战略性薪酬体系设计的动态性

企业就像生命体一样，也要经过出生、成长、成熟、衰退直至死亡或转型等不同阶段。

处于生命周期不同阶段的企业，具有不同的发展战略瓶颈与核心人力资源，因此需要不同的薪酬系统来适应其战略条件。

2、审慎处理由战略性薪酬带来的较大薪酬差距问题

实行战略性薪酬体系所带来的必然结果之一——就是薪酬差距拉大，有可能损害企业内部薪酬的公平性。

众所周知，公平原则也是薪酬设计必须遵循的原则之一。

一个公司内部如果薪酬差距过大，虽然可能激励了享受高薪酬的群体，但容易在公司内部造成对立局面，大大打击其他群体的工作积极性，进而影响公司的整体团结与士气，最终造成公司生产率下降和管理混乱。

如何避免由实施战略性薪酬带来的薪酬差距拉大问题呢？

可取的对策之一是，对战略性薪酬体系中的薪酬倾斜进行“隐性”处理，以补偿原则来替代性地作为薪酬倾斜的理论依据一一战略瓶颈部门的员工和核心人力资源要有更长的工作时间，更大的工作强度，更高的工作压力，因此他们应该享有较高的薪酬补偿。

隐性处理薪酬倾斜和内部公平之间的矛盾，显得更为理性，而且实施起来阻力也较小。

3、合理选择战略性薪酬体系调整时机

薪酬不仅向当前对企业发展具有决定性作用的部门和人力资源倾斜，同时也须前瞻性地向即将成为企业发展瓶颈的部门和核心人力资源倾斜。

通过这样一种平滑的过渡，一方面可以使战略性薪酬的调整具有缓冲性，不至于明显打破企业内部的薪酬平衡，另一方面可以向员工和应聘人员显示有关该前瞻性瓶颈部门和关键岗位之重要性的信息，提高该部门和岗位的吸引力。