近日苏宁易购的资金链危机事件把苏宁扒得一丝不挂，最终以南京国资联合淘宝等支援救场，张近东失去控制权收尾。国内线下连锁品牌卖场的执牛耳者，落得今日如斯田地，让人不胜唏嘘。很多人说，苏宁的今天是因为无序多元化失败，也有人说是因为张近东的义气（200亿出借恒大最终债转股），还有说是向海外转移资产（投资国外足球俱乐部）。所有的这一切都是表象，最本质的是苏宁的零售主业连年亏损，商业模式的核心竞争力失效，找不到出路的表现。
曾几何时，国美和苏宁的“渠道为王”策略，通过规模效应聚合终端的购买力以量倒逼厂商让利多销，进而快速在全国扩张，成为营销界的教科书案例。正所谓成也萧何，败也萧何，靠规模效应崛起，也败在规模效应的此消彼长。进入移动互联网时代，电子商务的便利性，形成了一个流量黑洞，不断吞噬着线下流量，形成了以淘宝和京东为代表的规模性电商平台，曾经国美和苏宁手中的利剑早已转移到这些电商平台的手中，它们的规模效应更宏大，对产业上下游的统治力更强。所以说国美和苏宁的日渐式微，真正的症结是失去了立身之本（商业模式的核心竞争力），无论如何的挣扎终究是徒劳。
国美和苏宁因为历史和基因问题已经永远失去了流量高地，难以形成匹敌淘宝和京东的规模效应，以往的商业模式核心竞争力已宣告死亡，这条路是死胡同。那么，我们再来探寻国美和苏宁这些典型的线下连锁品牌卖场的出路，自然要另辟蹊径，完成自我的革命。首先，我们来整合下线下连锁品牌卖场相较线上电商平台的优势资源，覆盖全国范围各大中小城市的数千家实体门店是线上电商平台所缺失的基因，但是目前的可悲的是这些优势资源为线上电商平台所用，成为消费者的线*体下**验店，形成了线*体下**验，线上购买的消费习惯。从这点看，国美和苏宁们，一直被电商平台撸羊毛，看着客流一点点流失，却无可奈何！电商平台的出生本来是残缺的，没有广大的实体门店做为依托，所以它们现在一直在想方设法补这块短板，淘宝入股苏宁和京东收购五星电器都是具体的表现，因为它们担心有朝一日这块短板会形成反噬作用。国美和苏宁们却对此缺乏认知和反制，一直给电商平台抬轿，让它们坐大成如今补可逆转的局面。另外，还有一个优势资源，各大门店背后的仓库也是各大电商平台所没有的，在如今时效服务成为战略要点的时代将是一个强有力的*器武**，线上下单实现一小时达是它们电商平台做不到的，而对线下连锁品牌卖场而言却不是难事。第三点，各大卖场里经验丰富的从业人员是最贴近消费者的，他们最了解消费者的需求，也能给消费者做最详细的产品介绍，解答消费者的疑虑。
综上所诉，用好和放大以上三大优势和线上平台差异化竞争，才是线下连锁品牌卖场的未来出路。具体到实际的战略和策略，也应该围绕这个反向去制定，考虑到土地和人工成本等影响因素，线下连锁品牌卖场未来需要进行战略收缩，走“小，全，精”的路线。“小，全，精”指的是店规模缩小，品类键全，只做精品。
策略方面可以在优势资源的基础上扩展结合大数据和物联网的发展趋势，拟定相关策略：
（1）收缩和淘汰不合理的产品，与行业优质厂商战略合作定制联名特供产品，必须是独家售卖款，逐步提升这类产品的占比，至少达到80%以上，以避免让电商平台继续撸羊毛；（2）改进销售方式，强化情景体验式销售，比如建立专门的情景销售区域，增加客户的沉浸式体验；（3）借鉴互联网的销售思维，把团购和拼购做到线上线下结合（线*体下**验样品然后扫码线上下单），用大数据搜罗并定制一些特色产品，让客户享受阶梯式价格（比如3000元的空调，一千人的拼购价2500，一万人的拼购价2000），以预售的方式聚合销售量，再用一次性的出货量倒逼厂商在规模效益上让利，做到三方共赢。(4)利用卖场中庞大的从业人员，结合大数据研究消费者的行为习惯，研发定制满足消费者个性需求的联名特供产品，并完善配送服务，做到有货的门店当日送达甚至一小时达。（5）抢占未来的物联网制高点，战略投资，收购甚至自己研发智能家居平台，让所有的家电厂商都加入自己的智能生态中，当消费者离不开你的智能平台，所有的销售就是水到渠成的事。（6）去平台流量化，苏宁的经验证明昂贵的流量带不来忠诚的客户，只能饮鸩止渴，暂时的放弃平台流量，收缩业务，通过打造新的产品线和服务体验，利用各种营销方式鼓励消费者在自己的门店体验然后扫码在自己的线上平台下单，沉淀自己的生态流量，只有自己沉淀下来的才是忠诚并可以带来利润的流量。
总结语，线下连锁品牌卖场在未来相当长的时间首先考虑的是如何活着，只有提高利润率，完成自我革命，打造自己的特色产品和服务，积累量变以求质变！