解战略、懂运营、防风险—全面提升企业绩效课纲
课程背景:
今年以来，疫情对所有企业都产生了巨大的影响，后疫情时代，如何结合宏观经济环境和产业环境重构企业发展战略，找准立足点和切入点，有效提升企业运营管理能力水平，通过卓越、有效的绩效管理方法提升企业全员的工作效率和效果，通过建立科学合理的全面风险管理体系来保证企业战略目标实现和运营实效，是本次课程的重点。
课程收益：
1. 系统了解战略分析、选择、实施全过程，并掌握相关方法和工具
2. 通过大量模型的介绍，系统理解企业运营全貌，掌握相关运营管理工具
3. 详细介绍绩效管理基本理念、基于KPI、OKR的业绩评价、平衡记分卡、绩效计划的制定与实施等内容
4. 当前主流的四大风险管理体系建设方案及风险管理分子类阐述
5. 超过50个企业实操案例，引发思考
6. 系统提升高管人员（含财务经理）对企业发展战略、运营、绩效、风险控制等事宜的把控，以在日常工作中有效分配资源，推动生产运营效果提升
1. 解战略
主要内容
l 战略管理的基本理论
l 战略管理的定义
l 现代战略管理理论
l 资源配置战略理论
l 竞争战略理论
l 目标战略理论
l 5P理论
l 战略是一个动态的过程
l 核心能力理论
l 案例：日本、中国——制造业对比
l 战略管理的主要内容
l 战略管理的主要内容
l 战略分析
l 为什么要“瞻前”——别被劳动分工骗了，“定制化人才”是你贬值的开始
l 为什么要“看中”——钉钉短崩
l 为什么要“顾后”——巨人没了，回眸GE百余年
l 杰克·韦尔奇的管理贡献
l 战略选择
l 战略实施
l 案例：从商鞅变法看企业战略管理全过程
l 战略管理的基本过程
l 战略分析主要内容
l PEST分析
l 案例：敢在北京吃煎饼果子？搞你！
l 案例：特斯拉的战略
l 波特钻石法
l 产业结构分析—五种力量分析
l 案例：百年夏普是如何衰落的？
l 案例：涪陵榨菜（002507）五力分析（2019半年报）
l 价值链分析
l 案例：为什么现代价值链要从客户研究起
l 波士顿矩阵
l 案例：铃木走了——企业发展必须和国别经济水平结合起来
l SWOT分析
l 战略逻辑
l 案例：猪——本命年咋就这么不好过尼？
l 案例：獐子岛扇贝又出事了
l 企业经营战略
l 企业经营之最基本战略：总成本领先、差异化、目标聚集
l 一般战略的风险
l *绑捆**式经营战略优势与风险
l 交叉补贴战略优势与风险
l 多元化战略
l 案例：二十世纪最精彩的营销战略
l 案例：金帝巧克力迷失
l 案例：中粮集团、加多宝、王老吉
l 案例：160亿美元全现金交易，奢侈品行业史上最大并购
l 案例：起高楼、宴宾客、楼塌了
2. 懂运营
l 运营管理的基本内涵
l 运营管理系统模型
l 运营管理体系构建
l 构建运营体系
l 案例：戴尔——渐行渐远
l 制定运营计划
l 运营计划执行与调整
l 生产运营管控体系
l 服务运营管控体系
l 运营能力规划
l 规划运营能力要考虑的因素
l 决策理论在运营管理中的运用
l 本量利分析——管理会计应用指引第401号解读
l 盈亏平衡分析
l 单一产品的盈亏平衡分析
l 产品组合的盈亏平衡分析
l 需求预测模型——滚动计划法
l 需求预测模型——德尔菲法
l 运营选址规划
l 例题：运营选址规划——因素评分法
l 案例：传说中的costco什么样？
l 运营设施布置
l 流水线的设计与平衡
l 例题：流水线平衡
l 流水线优化
l 工作系统研究
l 运营系统的运行与控制
l 质量管理
l 全面质量管理
l 以过程为基础的质量管理体系模式
l 库存管理
l 经济定购批量
l 库存ABC分类管理法
l 运营管理的一般技术与方法
l 生产率
l 标杆管理
l 瓶颈资源与约束理论
l 价值链
l 经营杠杆分析法
l 差量分析法
l 成本无差别点分析法
3. 强绩效
l 绩效管理的基本概念
l 什么是绩效、绩效管理
l 绩效管理的目的和意义
l 绩效管理的核心思想
l 人力资源体系配套
l 案例：阿里的人力资源观
l 案例：阿里巴巴的“内部合伙人制度”
l 案例：海尔的平台型合伙人
l 案例：乔家大院的股权激励
l 案例：华为海外代表处整体组织绩效框架
l 绩效管理四步走
l 战略性绩效管理
l 绩效评价与绩效管理
l 战略性绩效管理系统模型
l 战略性绩效管理的环节
l 战略性绩效管理的关键决策
l 基于KPI的业绩评价
l 定义KPI
l KPI指标体系的思考过程
l 基于KPI的绩效指标体系
l 基于KPI的绩效指标体系的建立步骤
l 确定关键成功领域
l 确定关键绩效要素
l 确定关键绩效指标
l 构建组织KPI指标库（制造企业示例）
l 确定部门级KPI和PI
l 确定个人KPI和PI
l 部门指标分解到岗位（以人力资源为例）
l 制定员工月度考核表的方法
l 指标权重与员工责任
l 企业绩效考核建立流程图
l 定量指标评价标准
l 考核结果的运用策略
l 案例：海底捞的绩效考核
l 定义OKR
l KPI与OKR的区别
l OKR的实施步骤
l 评估团队是否适用OKR
l 案例：华为的OKR
l 案例：OKR的使用要与业务特点相结合——字节跳动
l 基于EVA的业绩评价
l 何为EVA
l 衡量公司成功最终财务目标是总市值
l 投资分析方法
l 回收期法
l 贴现回收法
l 净现值法
l 盈利指数法（PI）
l 内部收益率（IRR）
l 集团公司战略实施流程及资源支撑
l 考核与EVA挂钩
l 案例：华为运用EVA对员工进行激励
4. 防风险
l 第一部分：风险管理的内涵阐述
l 为什么要导入风险管理
l 风险管理的基本模型
l 定义风险管理
l 风险偏好
l 合规风险
l 《合规管理体系 指南》GB/T 35770-2017
l 合规模型
l 案例：傻娘们儿，你太不懂跨国企业眼中的合规了！
l 案例：全球最大罚款——39亿美元+建立合规管理体系！
l 案例：员工行为规范与合规监管
l 合规-内控-风险管理间的关系
l 《中央企业合规管理指引》（试行） 国资委2018.11.02.
l 第二部分：COSO-ERM（2017）体系介绍
l 萨班斯-奥克斯利法案（2002）
l COSO-ERM（2004）
l COSO-ERM（2017）
l 某央企《合规手册》大纲
l 第三部分：ISO31000体系介绍
l 风险管理原则、框架、过程关系
l 风险管理的三道防线
l 三道防线的新提法
l 风险管理成果（1）——风险清单
l 风险管理成果（2）——风险矩阵
l 风险管理成果（3）——雷达图
l 风险管理成果（4）——风险带
l 风险管理成果（5）——风险地图
l 风险管理成果（6）——风险报告
l 第四部分：全面风险管理指引（国资委）体系介绍
l 全面风险管理指引（国资委）
l 中央企业违规经营投资责任追究实施办法（试行） 国资委 2018
l 第五部分：企业内部控制基本规范（财政部等五部委）体系介绍
l 企业内部控制体系
l 内部控制的基本构成
l 内控风险产生三角形
l 案例：连造假都敢承认？太有担当了！
l 案例：湘北威尔曼制药上市被否
l 企业内控建设的路径
l 案例：内部控制嵌入到业务流程——丰田的“安全灯绳”
l 第六部分：风险管理的实施与成果
l 风险管理实施步骤图
l 第七部分：风险管理分子类阐述（共6类）
l 组织架构建设
l 战略风险
l 战略管理可能存在的风险
l 战略管理可能存在的风险
l 案例：良医治未病
l 案例：萧规曹随，贵在不折腾——换副眼镜看库克
l 案例：稳健医疗
l 案例：战略预判+胆量=赚钱
l 案例：战略+绩效+运营+大数据——李宁转型营收百亿
l 市场风险
l 市场风险识别
l 经济环境风险
l 竞争风险
l 案例：真正的价格战什么样？
l 品牌信誉风险
l 原材料供应风险
l 案例：诺基亚vs.爱立信 （芯片断货事件）
l 案例：涉嫌夸大市场？——一笑了之
l 案例：涉嫌夸大市场？——罚你没商量！
l 案例：我为啥谈市场呢？
l 运营风险
l 企业运营风险识别
l 案例：“丸美股份”IPO被否
l 操作风险
l 习惯性违章行为的特征
l 人的十大习惯性违章行为
l 案例：复兴信贷银行
l 案例：台湾大学医学院
l 案例：浙江省中医院
l 操作风险示例
l 如何改进作业流程
l 危机管理
l 危机的三重效应
l 内部危机处理六大技巧
l 外部危机处理六大技巧
l 危机处理的原则
l 企业危机恢复管理
l 案例：从危机应对角度看，奔驰真的是一家世界级大公司！