五力模式是20世纪80年代迈克尔·波特提出来的，主要用于分析产业/行业的竞争格局。至今也有几十年的时间了，现在大部分书里面也奉为经典的分析框架，但是也陆陆续续出现了很多批判的声音，我们这里不管批判，只是单纯介绍一下模型的五个方面，至少对某些特定的行业或企业还是有使用价值的。
从图上看上去很简单，这只是一个大的思维框架，从这五个角度去思考和分析所在行业的竞争格局。对理解一个行业很有帮助，对行业内各个链条上的企业也有决策的指导意义，下面分别介绍一下各个板块的内容↓
产业内现有企业的竞争
现有企业之间的相互竞争是最直观和激烈的，企业竞争战略目标都在于使自己的企业获得相对于竞争对手的优势，从而获得更多盈利。所以，在企业战略实施中必然会产生冲突，这些冲突就构成了现有企业之间的竞争。至于竞争的激烈程度主要由以下几个部分影响↓
- 1.产业内众多的或势均力敌的竞争对手。越多类似的竞争对手，市场竞争就越激烈；
- 2.产业发展缓慢，一般到了产业成熟期，整个市场份额基本饱和后，竞争也是最激烈的时候；
- 3.顾客认为所有的商品都是同质的。当产品或服务被视为相似物或替代品时，买方所做的选择绝大多数取决于其价格和服务，这就容易造成行业价格和服务的竞争日趋激烈；
- 4.产业中存在过剩的生产能力。这就会影响供需平衡，大量的供给和有限的需求必然导致竞争加剧；
- 5.产业进入障碍低而退出障碍高。退出竞争如果比继续参与竞争代价更高，多余的产能不能从行业中消失，促进竞争。
新进入者的威胁
新进入者进入一个行业的可能性大小，取决于其主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。其可能性越大，威胁越大。
新进入者至少从两方面减少现有企业的利润，第一，新进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；第二，新进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争。
但是面对新进入者，现有企业也不会坐视不管，他们也会根据威胁的大小来设置进入的壁垒障碍。从大的方面划分，可以分为结构性障碍和行为性障碍。
结构性障碍主要由以下几点构成↓
- 规模经济，使得新进入者在进入行业时不得不一上来就是大规模生产，承担成本劣势，风险升高；
- 资本要求，尤其是针对高风险、资金不可撤销的广告或研发投入；
- 品牌认同和客户忠诚度，促使新进入者必需克服市场上，对现有企业客户忠诚度带来的问题，而打造一个新品牌所需的投资风险较大，持续时间较长；
- 转换成本，可能包括员工培训成本，切断与原供应商需要承受的心理成本等。新进入者必须在成本或性能方面有较大改善，从而吸引买方放弃现有的供应商；
- 分销渠道的获取，新进入者必须说服渠道商接受自己，为此要做出价格让步、提高合作性广告补贴等；
- 其他：专有产品技术、有利的地理位置、政府补贴、经验曲线效应等。
行为性障碍主要是通过企业针对进入者主动的一些措施，比如降低价格让对手初期无法获得客户，或者直接进入对方的领域去干扰其主要业务的运营。
替代品的替代威胁
替代品限制了一个行业的盈利空间，因为替代品的存在，行业内的企业就不能漫天要价。即使是在垄断行业，产品的定价也有上限。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强，行业的盈利状况就越吃紧。
从分类来说，主要可以分成直接产品替代和间接产品替代。直接替代品是很容易看到的，而对企业甚至现有产业潜在威胁最大的是很难看到的间接替代品。
购买者讨价还价能力
从供应链到购买者，整个链条梳理下来能够看清整个产业链产品的生产和流动的全貌，对这两个环节进行分析业也可以对行业有更全面的了解。而两个角度分析的方法都差不多，主要由下面几个点来决定↓
- 1.买方的集中程度或业务量的大小，越大买方的议价能力就越强；
- 2.产品差异化程度，如果产品差异化大，议价能力强，反之购买者议价能力强；
- 3.信息掌握的程度，当买方知晓需求、实际的市场价甚至卖方的成本信息时，通常给买方带来更强的议价能力；
- 4.买方面临的转换成本高低，转换成本的存在能帮助卖方锁定自己的买方。相反，如果卖方面临着转换成本，就能提高买方的议价能力；
最后如果购买者利润很高，就可能会考虑纵向向后一体化。
供应者讨价还价能力
这里和上面购买者议价能力分析基本一致，只是把条件进行转换过来了。
如果按照内容的完整性，介绍完五力模型的基本内容后，还有一个就是说一下他的缺陷和不足。但这里就没必要说了，这是理论研究的部分，作为分析人员，只是把这个模型当成一个工具来做某一部分的分析，能够完成分析并得到有价值的判断对分析人员来说就足够了。
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