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吉客云&网店管家创始人兼CEO 刘义
嘉宾：
刘义 吉客云&网店管家创始人兼CEO｜善物派优秀同学
说到数字化，其实有很多些企业都在跟风，他其实根本不知道为什么要做数字化？今天第一部分，我想给大家分享一下我们做数字化到底是为了什么？难道真的是为了赶这个时髦吗？或者说是有些企业现在发展遇到瓶颈了，然后听说数字化能解决他的瓶颈，然后他就要做数字化。
我觉得数字化不是说我们企业现在要不要选择数字化，而是这个阶段已经倒逼我们不得不数字化了。
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前面刘宸(亿邦动力联合创始人/思路网总裁/善物派创办人）也提到了相关的一些方面，我这里给大家分享一下：
传统的销售场景当中，我们为什么可以不数字化？
因为我们有大量的分销商、代理商、一级一级代理商，我们大部分的业务，包括仓储、物流、财务、结算、导购、售后服务这些，我们一级一级分销商、代理商帮我们承担了，我们感受不到一线的销售给我们的压力，当然它代价就是说库存积压，刚才刘宸也提到了，就是我们表面上看好像这个货卖出去了。
一般的传统模式是什么样的呢？其实这种模式在服装行业是非常多的，我们也帮用户做过一些这种解决方案。就是说到了秋天可能要上冬装的时候，那么他们会把各个代理商召集过来，然后大家开订货会，然后根据订货会的订购去安排生产，然后生产，最后再压到各个代理商。这是我们传统的模式。
这种传统模式带来的问题，就是库存可能积压，然后前端究竟发生什么了？卖的好不好？我们的品牌商实际上是不太了解的，管理复杂度也增加了，但是随着渠道的扁平化，以及销售场景当中的各个要素开始数字化了，导致我们品牌商要直接面对大量的消费者，原来可能是面向全国的几百家代理商，然后订货、财务、结算、开发票都是面对这几百家代理商，但是现在不是了，需要品牌商直接面对，咱们现在这个群里面有很多销量特别大的品牌，现在呢我们面对的是几千万的消费者，这个时候所有的原来各个销售渠道承担的，包括刚才提到的结算、导购、售后这些事情全部压在我们品牌商这边了。
我这里拉了一个数据，为了测试我们系统，我们做了一个仓库叫示范仓，我们示范仓里面有一家做直播的企业，大家可以看到这是在3月份的销量，三八节之后有个高峰4万多。后面呢特别是最近，其实订单量不是特别多了。那一般是两三千、三四千，偶尔的冲个一两万。对于他来讲的话，销量的波动是非常剧烈的。我这里举几个例子，大家可以一起思考一下，就是说他一天可冲到四五万单，也可以2000单，3000单，4000单。那么，如果他自己去自营仓库，大家想一想它仓库的人员该怎么配备？是按四五万，还是说按两三千的量去配备的？这实际上是一个非常大的考验。
另外我们也服务了很多做电器、手机这些3C数码的客户，他们双11非常头疼，就是开发票的问题。我们如果搞一次活动，10%的客户要开发票，这时候5000张发票，我们想想用传统的非数字化的方式是不是能够开得出来？
这其实要打一个问号的，更别说导致的物流的成本。所以，我们前端的数字化，包括天猫、京东、拼多多，已经帮我们把前端数字化做的非常好了，真正的瓶颈其实是在我们后端的数字化。
这里有个现状，举个例子，大部分电商企业老板根本不知道，或者说没办法非常有时效性的知道3月份他真的是赚了多少钱？然后多少利润，多少成本都搞不清楚，确实业务比较复杂。
这里我举一个最近发生的案例，最近罗永浩的直播带货估计大家都有关注也看了。XX记小龙虾就爆出了很多负面，包括发货延迟，数目不对等等。我就很好奇，难道是有非常巨大的订单量导致发不出去？然后我看了一下，它实际上只卖出了17万份，我们很多电商企业经过双11的朋友都知道，几十万上百万也就那么两三天之内就发出去了。从侧面我们可以看到，这家企业虽然花了很大的价钱找了罗永浩去做直播，但他后端的数字化根本就没跟上，所以才会导致后面发货延迟，发错货的现象。
从另外一个方面来看，这也体现了我们现在前端数字化消费互联网已经非常发达了，但是我们的后端数字化，我们企业内部其实往往是没准备好的。所以接下来我要细说这个事情，上面这是我的一个结论。
我们回过头来看一下这十几年，我们看到的电商红利其实都是伴随着数字化带来的：
商品数字化
早年淘宝那个时候是 PC电商。当时从数字化角度来讲，它是一个商品的数字化，然后实现了海量的货品可以供消费者选择。
消费者数字化
2010年至2015年左右，移动电商发展，很多企业通过这波红利成长起来，这实际上是消费者数字化，原来消费者必须在家里面或者在公司里打开电脑才可以购买东西，现在消费者数字化了，他可以随时随地去购物了，这是移动电商。它背后是消费者的数字化。
口碑传播数字化
这几年微商、社交电商发展非常快，这是伴随着我们的社交网络，包括微信、微博等社交网络发达以后，把我们的口碑传播数字化了，原来可能就是在办公室里面做一些传播，然后在亲戚朋友里面做一点传播，现在你发一发微信，发一发朋友圈，你影响的人数是非常巨大的。所以这个可以看作是我们口碑传播的一个数字化。
导购数字化
最近一两年我们直播电商带来了很大的鼓励，原来的导购员一下只能面向一个客户，导购数字化后他一下能够面面向无数的客户了。
所以我们回过头来看，我们这十几年电商的飞速发展，每个阶段他都对应着消费要素的数字化。接下来我们就要思考了，未来还会有什么？什么要素没有数字化？能够带给我们新的红利，这是我们接下来要思考的东西。
以上带大家做个回顾，我们表面看到的一波一波红利，它背后其实都是可以归结为数字化的。所以我说数字化不能人云亦云，我们所处的发展阶段要求我们企业必须重新思考，企业内部怎么去迎接数字化？如果说我们没数字化，其实是我们没办法去匹配前端的数字化。
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第二部分是数字化的目标。
数字化的目标究竟在哪里呢？我相信很多企业其实是缺乏思考的，我们数字化的目的是什么？刚才刘宸也提到说我们也有老板开始去带货，当然他不是真的去带货，他主要是为了鼓舞士气。从老板的角度，他应该思考的就是要有一个相对比较高的、比较长远的目标指引企业做数字化，这里我给大家讲讲我的理解。
数字化的本质是什么呢？这一块有点枯燥，企业同生命体一样，以负熵为食，信息即负熵。
其实，对企业来讲，我们所说的企业的高效率，本质上其实就是要有高质量的信息，高效率的传播。我们前面所有的数字化其实它都是这样的，就是能够让商品信息高质量，高效率的传播，消费者也是这样的，口碑也这样的，导购也是这样的，我们围绕的数字化，说到底本质上其实就是高质量信息的高效率传播。
企业内部的信息化也是这样的。那么，我们企业高质量、高效率信息传播的瓶颈是什么呢？说到底其实就是时间和空间。
前面几年经常有很多品牌商大肆的去扩张，这里说的扩张指的是他在空间上扩张，品牌在各个地方做连锁，各个地方去开店，某种程度上他是想通过空间的扩张，来提升效率，包括一些品牌可能会去延长营业时间，别人打烊的时候他们还在开业，别人放假的时候，他们节假日再坚持开业，一般的传统的方式都是这样，通过空间扩张、时间压榨进行效率的提升。
但是数字化跟我们之前的逻辑不太一样，原来你再怎么扩张，一年开几百家店，上千家店，其实还是有物理上的限制的，包括时间也是一样的，一天的只有24个小时。所以，从长远来看，数字化的目标是要突破空间和时间限制来思考的。因为一维的时间加三维的空间组成我们现实的这个四维世界。而数字化从某种程度上来讲，它是第五维，可以用高一个维度去看我们现在的商业环境。
具体表现在以下三个方面，这个阶段我觉得至少可以表现在这三个方面。
第一个：产品产品和服务能够随时随地的交付给客户
实际上，当下电商以及物流效率在某种程度上其实已经实现了这一点。我们之所以前面这十几年能有快速的商业红利，也是因为我们的电商，它就是消费端的一个数字化，让我们商品一旦上架到淘宝、京东，然后全世界所有的人都能够看得到，空间的限制被打破了。
时间上也是一样的，我们一天24个小时，所有的人都能看得到，不再受限于我们的作息时间了，我们睡觉的时候销售也在产生。
另外像以京东物流为代表的高效物流，使得消费者获得商品的效率大幅提升，所以电商某种程度上已经实现了随时随地的将产品交付给客户。
那么瓶颈在哪里呢？瓶颈是供应链，就是我前面说到的小龙虾，本来他是可以随时随地的把这个商品交付给到客户的，但是因为供应链的问题，包括他的仓储作业等问题，导致他实际上的交付环节出现问题。这个就是我们企业现在要考虑的，在前端数字化已经可以达到随时随地交付之后，我们的供应链这一端落后已经成为了瓶颈。
第二个：组织能够随时随地的协作
将组织的数字化提升到与业务数字化一样的高度，特别是疫情期间体现得非常的明显。我们公司也是这样，因为开发人员大部分都是当年在武汉招聘的，所以这次基本上有1/3的开发同事都被封在湖北了，导致非常长的一段时间，差不多一个半月，我们都是在异地协作。
我相信其他的企业跟我们一样，通过而这次疫情意识到，如果企业内部的数字化水平高的话，实际上这次疫情对企业的影响是没那么大的。但是，真实要怎么去实践？并不是我们认为的简单的通过开一个视频会议，或者说是简单的通过微信、QQ沟通就可以达到协作的效率目的。协作的质量怎么样还是需要大家去实践的。特别是一些生产企业，他们是没办法去做这种异地协作的，是不还有些方法我们需要去思考？
第三个：业务可以在无人值守情况下正常运转
在前两个实现之后，我们是可以在局部业务当中去尝试，实现在无人值守情况下正常运转，就是我们真正的通过数字化，真正的提升效率，最后实现解放我们自己。所以这就是标题里面说的“睡后收入”。
“睡后收入”是企业数字化的终极目标。当然这个有点夸张，但是从逻辑上来讲的话，我们是可以做到的，所以这里我大致画了一个图，我们观察到的，包括我们自己也在做的一些变化，就是我们认为企业将来的形态会发生巨大的改变，金字塔型结构将进化成为矩形甚至是倒三角结构。
我们现在的企业一般来讲的话，分三层，就是我们的决策层（老板、高管），然后管理层（各级主管），最后是执行层（一线员工）。但是随着我们数字化之后，我们会发现执行层慢慢的开始往里面收了，我们需要的执行层的人数是越来越少。大家可以想象一下，我们现在直播电商，当我们选择一个好的主播的时候，给我们带来的带货效率，他只有一个或者两三个人，但是比我们之前线下铺的那么多导购员，或者说我们在淘宝在堆一堆客服，他的效率要高出很多，类似的例子也非常多。
所以说我们可以观察到，对于企业来讲，它的执行产能慢慢开始收缩了，经常不需要那么多人。随着数字化的进一步的推进，我们认为执行层甚至慢慢消失。那么对公司来讲的话，最主要的核心是做好决策，因为决策做好了，数字化系统打好之后，我们基本上就可以盯着数字，这个企业就可以运行了。
说到这里我简单的就说一下，因为我们这几年也在思考数字化，所以我们也在做对应的系统。当时我们做首页的时候，我们内部就有争议，我们有一部分同事做传统软件，包括做网店管家做的时间比较长，他们认为我们的首页就应该是一个导航栏，告诉用户怎么操作，流程图、导航、一步两步三步该怎么做？
我把方案否掉了，我说将来的企业，他的执行层会慢慢消失的。大家不太关注第一步做什么，第二步做什么？第三步做什么？更多的人是管理层的决策。所以我把我们的首页就换成叫做驾驶舱，驾驶舱就是配各种数据，然后各个企业它可能关注的点不一样，我们可以给他配上去，所以这也导致我们的产品开发的理念是不太一样的。
我们认为将来对于企业来说，更多的人是盯着数据去做决策，然后执行层面的事情都被数字化做掉了，包括我们现在在淘宝开店也是这样的，理论上的话你把货上去以后，然后描述写好，其实就是等收钱，理论上是这样的。
这就是我讲的第二部分关于我们数字化目标的思考。目前看是三点，第一个我们的产品，我们要反思，你能不能随时随地的交付给客户？第二个的是我们的组织，能不能随时随地的协作？类似这次疫情，如果再有一起冲击，我们的工作效率会不会真正提升？第三个我们终极目标，我们在业务设计的时候，一定要想着这个事情，如果说人不需要参与，然后系统能够把它做掉，我们就尽可能让系统把它做掉。
实际上这些事情在很多我们的用户当中，已经部分实现了，就我前面说到的，他们把一些执行上的事情交给外包了，比如现在这几年的云创发展得非常快，电商平台里面，货品上架以后的话，就等着订单到了系统里面流转给云仓，无论是菜鸟还是京东，他给你发货，然后你就等着收钱。
理论上，你确确实实不需要做他的执行层的事情，你要做的只是选品，你要做的只是盯着数据，然后等着收钱。
说到这个企业的数字化，第一部分就是产品随时随地交给客户，有一点我希望给大家补充分享，就是我们的有些客户，尤其是很多大品牌来讲，他们已经开始跟着国家的一带一路战略，开拓周边的国家市场了，特别是东南亚，这两年东南亚的电商发展是非常快的。
东南亚的电商我看了一下，也跟一些行业的朋友做了些沟通，其实东南亚的卖家大部分是大陆的，不要看印尼那么大的市场，他本地的卖家非常的少，大部分其实还是我们大陆的卖家，包括台湾的也是一样，所以从用户的广度来讲的话，我们其实还是有进一步的提升空间的，不一定说非要盯在国内的电商上。
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第三部分我讲一下数字化的路径，前面我们说到的目标，那我们有哪些路径？
第一部分就是分销渠道的数字化。
前面我提到我们电商本质上销售渠道数字化，但是我们按照传传统的企业来讲的话，我们的代理商，我们的经销商，其实还是存在的，而且他们也有一定的价值，短期内你不可能说扁平化全把它消掉了，这个不太现实。
但是，我们是可以借助数字化的工具，慢慢的让渠道商原来的一些长处发挥出来，并把他原来已经过时的，价值不大的地方剥离出去。
这里我举一个例子，大家都知道得力是卖文具的，文具类目现在国内也就那么三家左右做的比较好，原来小的基本都死掉了，他就有大量的代理商，是传统的渠道。得力过去跟我们沟通这个方案，把他的代理商，原来的一些功能，包括仓储物流慢慢的剥离出来。他在宁波建了一个比较大的中心仓，目前已经实现了复印纸，我们知道复印纸比较重，原来他的电商渠道，包括传统渠道，他传统渠道在天猫、京东开店，卖了货以后的话自己去发货，导致的问题是什么呢？就是库存积压。
然后还有前面我也提到过，他备货有时候是没办法去应对流量的不确定性的。一次搞活动，可能你的备货又少了，这个时候再从品牌商这边去调拨，调拨货品，然后再发给消费者，他的时效性确实是打折扣的。基于这一点啊，他们先把复印纸品类的货权放到自己的品牌商这边，消费者买了之后，表面上是从某一个代理商渠道那边买的，但是发货的话是由宁波的中心仓去发出。这个从时效上来讲的话也是可以得到保证的。
昨晚11点左右我在网上买了一本书，然后今天就收到了，实际上我们现在从宁波发货发到北京，跟从河北发到北京好像没太大的区别，基本上都能做到第二天就能到了。所以通过这种共享库存的方式，消费者的体验，没有没有太大的影响。然后分销商他又没有库存的压力，最后一点他的库存又实现了共享。所以从这个角度来讲对分销渠道是个赋能，大家赚钱也赚的比较开心，不会担心库存的问题。
从数字化的角度，我们其实可以想象一下，这个变化本质上它是把我们的销售渠道数字化，我们销售渠道本身就应该是卖货的，它本身就是应该是提供订单的。由于传统的这种物流不发达、信息不发达，导致我们不得不把我们的货品交给我们的分销商。所以从这个角度来讲的话，我认为这种卖货的方式变为带货的方式，其实是回归本质。然后将来我们看到其实不止这一家，实际上我们现在接下的好几家，都是这个模式。
就是把销售渠道真正的回归到他卖货的本质，仓储、物流这些东西让品牌商去做，这也就是我们说的把卖货变成带货模式了。那么代理商他赚的是什么呢？不再是赚差价了，而是佣金。现在我们的在系统里面做结算的时候，越来越多的是按佣金结算了。所以这个方式我认为接下来很多品牌商会推进，因为我们已经做了好几家这种案例了。基本流程也很简单，我们分销商不管是网店订单还是线下订单，通过系统来递交给供应商，把供应商然后再去发货，最后完成整个闭环。
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