外行看热闹，内行看门道。对于阿米巴经营的理解，小智属于外行看热闹的，后来发现
越看越有意思，情不自禁的动手写点东东与各位君一起接着看热闹。提到阿米巴经营，本能
的想到稻盛和夫先生。在京瓷公司成立 5 年后的 1964 年，为了保持公司的发展活力，稻盛
和夫独创阿米巴经营方式。
阿米巴经营是指将组织分成小的单元，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培
养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。是
京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。阿米巴经营为什么最近几年在中国比较火，为什
么会有那么多企业在探索在实践 ing？因为最近几年，受全球经济环境及互联网的影响，传
统企业在发展过程中越来越艰难，居多企业开始面临转型，快速调整适应多变的市场环境。
流传出一句盛行的话：不变，就是等死，变，有可能是找死。与其等死不如找死，找死还有
一线生机。具体如何实践的呢？
一、先品品京瓷集团的阿米巴经营（案例转载）：
1、京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样，
京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是，稻盛和夫
还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“ 阿米巴”指的是工厂、车间中形
成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个
员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十二三人组成，根据工作内
容分配的不同，有的小组有 50 人左右，而有的只有两三个人。每个阿米巴都是一个独立的
利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管
理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出
迅捷反应。
2、1963 年，稻盛和夫和青山正道(当时京瓷本部工厂以及滋贺工厂的厂长)联合推出了
“单位时间核算制度”方案。 1965 年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间
核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳人了阿米巴经营体系。所谓“单位时间核算制度”
是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系（需要解释的是，此处的附加值并非我
们通常意义上的同样的价格提供更多的服务，而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市
场上价值更高的东西”）。计算公式为:单位时间附加价值=销售额－费用(劳务费以外的原材
料费等)/总劳动时间(正常工作时间+加班时间)(以生产部门为例)。由此可见，在阿米巴经营
中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理，还要想方
设法把实际成本做到比标准成本更低，以最少费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。通过这个过程，阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。换句话说，在传统的成本管理体系中，其主角是产品，是物，焦点在于一个产品每道工序的成本；而在阿米巴经营中，主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
3、通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清
晰透明。 一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是
公司庞大系统中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看，单
位时间的附加价值激励员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位
员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当
中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、
每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。 4、每个小组的成绩当然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。 对
成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣
誉。对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任，但所谓“经营业绩不佳”并非单看附
加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低
评价，因为它可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为“经营业绩”不佳。
这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现，稻盛和夫在提高公司员工素质方面
用力颇多。
5、1968 年，体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”思想的 “员工手册”问世。1994
年，《京瓷哲学手册》成为员工人手一本的语录。 正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，
京瓷流传这样的话就不会让人感到奇怪：
“遵守交货日期是销售人员的责任，接受订单是
生产部门的职责”。
6、因此，“阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦
理和个人素质。 这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。京瓷
成功地把“阿米巴”架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结
合起来，从而得以从两方面对经营业绩进行全局把握。所以，
“阿米巴经营”被誉为京瓷
经营成功的两大支柱之一。
二、再品品海尔的 SUB（案例转载）：
1、海尔集团下设若干个推进本部和产品本部，每个推进本部和产品本部又由若干个事业部
组成。海尔不仅把各个事业部看成 SBU，而是把集团内部 3 万名员工都看成 SBU，SBU 已
经细化到个人。 海尔将 SBU 分为三级：
（1）S 级 SBU(本部长级)，由若干 B 级 SBU 组成；
（2）B 级 SBU(事业部长级)，由若干 U 级 SBU 组成；（3）U 级 SBU(终端员工)。
海尔检验 S 级 SBU 工作是否到位的标准是：S 级 SBU 能否使 B 级 SBU 盈利。不能使 B 级
SBU 盈利的 S 级人员的经营是失败的。因为海尔不是靠个人打天下，而是要通过经营 B 级、
U 级 SBU 实现创新目标。同样，对于 B 级 SBU 等事业部长来说，只有当型号经理、产品经
理、客户经理、直销员们这些终端都能盈利，B 级 SBU 才能成功。对于 U 级 SBU，海尔为
终端员工制定了包含市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬四项内容的工作标准，从而
实现每个员工都成为 SBU 的目标。
2、海尔 SBU 的会计核算方法
（1）子母卡：根据企业与员工的关系，海尔集团提出了“子母卡”的概念，即整个公司为
母卡，公司的每个员工为子卡，每个母卡的经营指标由若干个子卡的经营指标组成，具体又
分为费用子母卡和毛利子母卡。子母卡的实质关系是“公司—人—公司”，即将公司的经营
预算分解到个人，每个人的工作效果汇总就是公司的经营成果。费用子母卡和毛利子母卡形
成了员工绩效考核的数据来源。
（2）SBU 损益表：海尔 SBU 损益表包括收入、成本、费用、经营效果以及个人薪酬兑现等
项目的信息，最终提供各基本业务单元的经济附加值情况，实现管理和考核到任，将集团整
体的盈利和管理目标转化为每个具体 SBU 的目标和工作动力，保证集团盈利目标的最终实
现。其计算公式为：
SBU 毛利=销售数量×(销售价格-采购价格)
SBU 费用=Σ(个人各项费用)
SBU 利润=SBU 毛利-SBU 费用
SBU 薪酬=基本工资+SBU 利润×提成系数
与传统会计不同，海尔集团同样核算成本中心人员的利润，如综合部、财务部。成本中心表面上只是开支，实质上也是一种间接经营，他们通过提供服务，以间接经营的形式体现自己
的收入、利润。因此海尔集团根据整个经营环节的总收入乘以一定的百分比来核算成本中心
的收入。这样做能够量化成本中心人员的业绩，更能够激励约束员工。
3、海尔 SBU 的管理方式
（1）市场化：海尔实行的企业内部模拟市场化是实行海尔 SBU 的前提条件，内部模拟市场
化是指人人都是一个市场，人人都要面对市场，企业的外部目标要转成企业的内部目标，企
业内部目标转成个人目标，而个人目标与收入挂钩，这就意味着每个人从对上级负责转变为
对市场负责。
（2）信息化：海尔用几年的时间推行业务流程重组，通过不断的信息化升级来加工市场链。
没有信息化系统的支持，每个员工不可能拿到决策所需要的各项数据，更不可能算得出一张
海尔 SBU 损益表。可以说，海尔的整个革命是建立在信息系统的平台上的。
（3）执行力：海尔极强的执行力是其管理革命得以推进的重要基石。比如海尔推行的“日
事日毕、日清日高”管理法，这种管理法实施起来是非常枯燥的。海尔却将这种做法一直进
行了 l6 年，并且现在还没有放弃。不怕麻烦不怕累是海尔 SBU 机制得以推进的基础。
（4）创新意识：创新已成为海尔企业文化的一环。由于海尔 SBU 是自主经营，海尔 SBU
利润与员工个人收入挂钩，每个海尔 SBU 又直接面对市场，这就促使员工不断创新来迎合
市场的需求，创造有价值的订单。张瑞敏也一直身体力行的打造全员创新，他总结出了一系
列的企业经营哲学来丰富企业文化，熏陶他的员工，使员工始终保持创业时的激情，不断推
陈出新。
三：总结：
1、阿米巴的实质是培养人才的机制，经营业绩提升企业效益只是人才培育的附加值。
人才定义的既是个体又是是组织：小而美，小而精，小而全的团队。培养每一个人才都有经营的意识，自我管理、团队协同的技能。真正意义上实现三精战略：精英团队、精益生产、
精细化管理。
2、阿米巴经营的核心有两方面：人与事，人的层面：经营人心，稻盛和夫敬天爱人的
思想对经营人心做了一个很好的总结归纳。事的层面：提升企业效益，稻盛和夫六项精进、
经营十二条&三十四问对提升企业效益做了一个精准提炼。
3、阿米巴“核算”（必须以月为单位，如果能够做到周更好，用数据说话）是为了提升
经营业绩（利润导向），更是为了发现企业经营过程中的问题，可以及时有效改进。“核算结
果”不应当是根本的目标，通过核算找到问题的解决方案、规避问题的发生才是关键，但往
往很多企业把“核算结果”作为绩效考核的核心依据指标，出现部门之间、人与人之间的摩
擦、争执、口舌，严重的导致内耗。
4、企业应用阿米巴经营的过程中，梳理企业流程的同时贵在机制的配置。有的企业流
程做的很清晰，责权利看似也很到位，却往往执行不到位，机制出了问题。梳理流程验证的
是这样的一句话：火车跑的快，全靠车头带。机制的配置验证的是这样的一句话：动车跑的
快，节节车厢自己带。清晰的流程+有效的机制，为阿米巴经营打造动车模式提供有利保障，
也为经营人心之机制保障。
5、如何保证有效实施且执行到位，小智分享一下自己的亲身经历：
1）上到公司大领导下到公司普通的员工，要对阿米巴经营的思想有一个全面、透彻、
深厚的理解及认同，并且要统一思想统一价值观，达成共识。这是前提，如果这个前提没有
做好，接下来的所有工作都会打折扣，会遇到员工的抱怨、不理解、不认同，不执行。员工
的这种表现是本能的反应，也是无辜的，没有错的，错就错在公司宣传工作不到位。
2）一定记得要举例子详细说明阿米巴经营的战略思想、意义、价值，如海尔、华为、
腾讯、360 等优秀的企业都是怎么做的，做对比做分析。讲讲对公司的好处、对团队的好处、对个人的好处。
3）企业在实际的实施过程中，不要想着一步到位，应该按部就班、循序渐进的实施，
这样相对来说会好很多。给团队一点时间，团队理解接受起来就会容易许多。