昨天的优衣库让很多人荷尔蒙飙升，各大社交打招呼的方式从“早上好”变成了“求视频”，大家乐此不彼的享受这种看客旁观心理，各种竞争对手也趁势“打劫”，凭借优衣库事件在大众面前露了下脸。
这次事件中，明显的有三类人：
第一类人：纯粹的看客，猎奇，荷尔蒙冲动
第二类人：媒体人，公关人，大肆渲染，高级点的借势营销露下脸
第三类人：不管优衣库备受何种摧残，还是决定学习优衣库精神
譬如和我一样的商务人士，决定深度剖析柳井正的成功之道，于是我买了这本书：
先看优衣库视频：“优衣库试衣间事件”给传统企业带来的营销启示
用正确的姿势认识柳井正
柳井正（1949年2月7日－），日本企业家，山口县宇部市中央町出生，是家中独子,有一个姊姊，两个妹妹。
他出身于「服装世家」，不少亲戚都在九州岛或山口县经营服装店，他的父亲柳井等，在1949年开了一家男装店「小郡商事」，以卖西装为主，1964年，改名为小郡商事股份有限公司。
井正毕业于早稻田大学政治经济系，毕业后进入著名的百货卖场佳世客（JUSCO），公司上班，工作9个月后离职，接手父亲经营的西服店。
柳井正年轻时受到父亲特别严格的要求和深切的期待。晚上父亲常常要应酬到很晚，不过就算再晚回家，一旦见到柳井正，也总能找到问题对他开骂，柳井正早睡早起的习惯，大抵就是在这样的环境之下养成的。但他并没有为此心生怨怼，他指出：「当时我觉得爸爸只会骂我，但现在想起来，那可能是在激励我。」因为从小他父亲就要他「当第一名，什么第一都可以」，这个观念对他日后拓展事业有很大的影响。也因此在1999年他父亲去世时，柳井正在丧礼上泪流满面地对着遗照说：「爸爸是我这一生最大的竞争对手」。
柳井正事必躬亲，所有大小事都亲力亲为，自己思考，自己行动，这正是做生意的基本原则。现在他看一个人的穿著，可以一眼看出他穿哪一个尺寸的衣服，腰身大概多少。这种功力，就是他不断尝试错误、并且记取经验之后的成果。
柳井正靠服饰连锁店UNIQLO经营成功，根据美国《富比世》2009年统计，身价高达六十一亿美元，比一年前成长了十四亿美元，成为日本首富。今年，他与家人因持有UNIQLO（优衣库）控股公司迅销集团（Fast Retailing）过半股权，以身价约七十六亿美元（约合新台币二千四百亿元），挤下任天堂创办人山内溥，连续两年荣登日本首富。
2008年金融海啸后，2009徐年UNIQLO营收逆势成长近一成七，增幅超越ZARA和H&M。《日经》（Nikkei Business）形容柳井正是「不景气中唯一的『独胜』」。同年，日本产业能率大学举办年度最佳社长票选活动，连续两年，他被五百多位社长（总经理）选为「最佳社长」，胜过丰田（Toyota）社长丰田章男。
他对自己永远不满，他评价自己：「我只给自己打七十分。」「七十分只是及格，我的目标是一百分，但我永远看不到一百分的样子！」对员工要求也十分严格，他用父亲对待他的方式对待员工，坚信严格使人成长。不成长就淘汰的做法，被日本媒体形容为「非情（冷酷不通情理）」。
日本IBM董事名取胜也曾形容柳井正的个性：「他二十四小时都在想工作，就像是太阳一样发光发热照耀公司，但是因为太热，靠近他的人都会被压倒。」他的成功模式与台湾企业家郭台铭很类似，故Unique享有服装界的鸿海之誉。
1发展历程
柳井正接手父亲经营的西服店后，基于佳世客的工作经验，觉得小郡商事的商品摆设、流程等效率太差，因此虽然有获利，但很难赚大钱。于是开始用自己的方式管理这家店，只是这么一来，老员工当然无法接受，于是相继离职，六名员工最后只剩一人留下来，从进货、整理库存、销售、打扫，两个人包办所有工作，每天都忙翻了。在柳井正的自我解读当中，这段最忙碌的日子，却成了他日后成功的最大关键。 1984年日本经济还处于繁荣盛世，经
济成长率达3.9%，是连续四年中最好的一年，他却选择跳入平价休闲服的市场，让青少年也买得起的休闲服饰店。销售采取自助式，消费者买起来没有压力，卖方也可以节省成本。一开店就造成轰动，上门的顾客多到必须实施入店管制。这一年，正是他入公司的第十二个年头，为他奠定经营模式的基础。
1988年3月，优衣库在香港与当地人合资，准备成立一家商品采购公司时，承办公司登记手续的人误把「UNICLO」的「C」写成了「Q」。由于从字体上看，发现换成「Q」后，视觉效果反而更好。于是决定把公司所有店铺的名称，包括日本国内店铺的名称，全部换成「UNIQLO」。
1985年赴香港参访，因佐丹奴老板*智英黎**得到启发，迅速将工厂与进货对象移往中国大陆。为保证质量，柳井正雇用了大批退休的日本熟练老师傅，前往当地盯住品管并转移所有技术；其后以低价却质量又不差的产品倾销回日本，横扫市场获得巨大的成功。
1991年柳井正把公司名称由小郡商事改为迅销，具体表现迅速销售行动方针。
1994年，公司在东京广岛证券交易所上市，资金上的压力舒缓了很多
1997年11月左右，公司的直营店超过三百家，公司面临着一个如何让销售额跨越一千亿日圆大关的壁垒。
1998年6月开始，公司推出ALLBETTER CHANGE（简称为ABC行动）的改革运动。用英语字母的ABC，含有一切的改革都从基础的东西开始之意，改革的效果显而易见。当年10月与东丽合作制造Fleece刷毛外套推出大卖。更重要的是只卖1990日圆，那一年，这项商品狂销200万件，1999年卖出850万件，2000年更大卖2600万件，如此亮丽的成绩，证明了改革与建立合作伙伴的成果。
UNIQLO对于新商品的开发一直不遗余力。除了刷毛材质外，2007年和东丽公司合作开发出全新的发热保暖Heat Tech材质，让大家不必在寒冷的冬天穿得又多又笨重，2008年冬季卖出了2800万件。
1999年8月优衣库的年度销售额突破了一千亿日圆的大关，税前利润达到141亿日圆，门市数增加到368家。
2001年UNIQLO在伦敦设点，2002年在中国上海设店，随后在美国、南韩、香港和新加坡开设“优衣库”服装店。
2005年“优衣库”品牌在巴黎成立其第四个设计中心。迅速收购美国和法国的成衣、内衣品牌，同时在日本和其它国家进行品牌推广，无论对“优衣库”自有品牌还是其它品牌(包括在国外购买的品牌)均实行积极发展战略。
2经营理念
1.企业是无常
柳井正认为，企业是无常柳井正却认为，企业是无常的，无法永续经营的可能性很大，是因为先有了商业机会，创造出热门产品，顺利集资，因此有了企业存在的必要，一旦这些条件消失，企业可能转瞬瓦解.
2. 实力主义
柳井正在人事管理上，已经采取完全的实力主义，男女平等，员工年轻而有活力，平均年龄仅三十岁。
3. 经营者须具备创业性格
柳井正今年66岁，13年前原本以年岁渐高，无法全力冲刺，而将营运长职位交卸，准备逐步淡出，但三年下来，公司营运却未达他设定的高目标，因此他又回锅，并毫不避讳地直言，「我要找的不是有受薪阶级心态的经营者，而是有创业性格的经营者。」
4. 重赏严罚
对于亲手挑选的继任者未达目标，柳井正也相当自责，并有深刻体悟，「失败不是问题，没有人承担失败责任才是问题，」为了再次创造三倍式跳跃大成长，他重回第一线，将这家营益率还在19%高水平的公司，进行组织大改造，并设下重赏严罚的新奖酬制度，每年和高阶经理人签约，业绩和奖金连动，业绩未符者降级减薪。2008年，他把一批执行役员（社长以下最高阶主管）降成部长。
3经营策略
1. 制定经营宗旨：吸取美国「客人想要的自助服务方式」的经验，宣示「帮助自己（HELP YOURSELF）」作为的优衣库经营宗旨。
2. 商铺定位：将商铺定位为「任何时候都能选到衣服的巨大的商铺」，为此把店的名为「时尚服装商铺（UNIQLO CLOTHING WAREHOUSE）」让顾客像买周刊杂志一样买休闲服。
3. 强化生产端：要求向上整合所有合作供货商，从生产阶段的选料和工序品管都要依照Unique的规格要求，才能取得订单。
4. 巩固供应端：直接买下上游原料端，例如内蒙古的一座羊毛牧场，从养羊阶段就采取质量控管。
5. 责任制和军事化绩效管理：用相对高薪聘请日本或当地国的员工，采取责任制和军事化绩效管理，要求各分店长自己想办法在管区内做生意。
6. 绩效导向：总公司不会指挥经营细节只看绩效结果，经营太差的店面超过一定期限就直接关店裁员，并把关店消息告知所有分店，使各店心生警惕。最高纪录一年开店50家同时却也关闭90家分店。
7. 订定策略目标：在柳井正的定义中，「大企业的门坎是一兆日圆」，所以他定下2010年成为一兆日圆企业的目标。迅销2009年大8月为止的营业额目标是6270亿日圆，距离一兆日圆还有一段距离，不过柳井正说：「购并一家营业额二、三千亿日圆的企业就能达成。」金融海啸后，连优质企业都遭遇经营困难的难题，柳井正打算趁这个绝佳时机，挑出合适的购并对象。
8. 追求高质量：曾公开征求批评，1995年，UNIQLO业绩正好时，却在媒体刊登「谁能讲出UNIQLO坏话，我就给他一百万。」结果，批评信如雪片般飞来，UNIQLO最后选出批评最透彻的客户奉送一百万日圆，并综合各种批评意见，进行彻底改善。
4致胜理念－「一胜九败」
在他的经营理念中，他的理念中「以顾客为中心」、「速度」、「执行力」、「自己的未来由自己开拓，掌握自己命运的是自己，并非他人」…是做生意的根本，他强调计划与实行并重，在实行的过程中无可避免地会碰到失败，为此他指出：「绝对没有十战十胜这样恐怖的事。实际上，我们是一胜九败，也就是说，做十次有九次是失败的。」他解释说：「我觉得人生有一胜就好了。我的一胜就是UNIQLO，九败的话，就是经营UNIQLO过程中有连续的失败。很多人不会去想失败，但是我会思考，让这失败变成下次的成功」在失败经验中，蕴藏着成功的可能，有效运用失败经验，记取教训，作为下一步成功的实时对策，才是经营企业应有的姿态。
他最重要的成功哲学就是在于国际观，从一开始的美国式仓店合一的灵感，到后来在讯息较不流通的80年代就先看出了中国生产基地的潜力而率先外移，直到90年代后期站稳脚步就马上开拓香港、南韩、欧洲的市场；都可以看出他对于国际化的重视。
受金融危机影响2009年，全球首富比尔．盖兹的资产缩水了180亿美元，「股神」巴菲特的财富也缩水了250亿美元，受影响的还有前日本首富─任天堂前社长山内。但柳井正却是全球经济一片低迷中的例外。2008年，他担任执行长的迅销公司(Fast Retailing)股价逆势上涨了63%，优衣库的销售量也直线攀爬，新的门市遍布全球。他个人的资产也逆势上扬，达到60亿美元，并于2009年开始连续两年荣登日本首富。此外，在日本产业能率大学举办年度最佳社长票选活动中，他连续两年(2009-2010)被五百多位社长选为「年度最佳社长」，赢过了赢过丰田（Toyota）社长丰田章男。在丰田汽车和日本航空都出现赤字的不景气情况下，优衣库在日本企业中可说是一枝独秀。
以他的经典之作这项热保暖Heat Tech材质商品为例，早在2003年就问世，由于当时商品缺乏设计感，柳井正并不急于让它上市，而是再度发挥一胜九败的尝试精神，逐年不断改良商品，陆续添加抗菌、伸缩等功能，并且大大提高设计感。柳井正说：「畅销商品不是一朝一夕就产生的，它是同一件商品经过多年改良而得的。确定这是好商品之后，公司就积极宣传。」终于在市场造成热销，由此可更精准的解读何谓一胜九败，九败之后所累积的胜利果实，必将卯足全力使其极大化。柳井正被喻为日本战后继松下幸之助、稻盛和夫之后的新一代「经营之神」，也是实至名归。
5 ABC 改革
ABC 改革的要点归纳起来有以下几点：
1. 迅销（FR）体制的革新：不是想着法子把做好的商品如何卖出去，而是如何迅速地锁定畅销产品，并以最快的速度组织开发和生产。
2. 诉说「畅销的理由」：把市场营销和商品开发计划连动起来，把所有的力量都集中到如何在商场里完美生动地表现出商品之所以畅销的理由」：把市场营销和商品开发计划连动起来，把所有的力量都集中到如何在商场里完美生动地表现出商品之所以畅销。
3. 杜绝浪费：从最初的商品企划到终端的商品销售，都要彻底贯彻门市对应、SKU管理（按颜色和尺寸区分进行的商品管理），杜绝浪费和无用功。
ABC改革的具体措施，归纳起来也有以下几点：
1. 对中国的服装加工厂进行一次清理，提高生产的集中度
把原本一四○家的加工厂缩减到四○家，同时增加每一家厂的生产量，从而提高面料和缝制的品质。这也为以后实行供给连锁管理打下了基础。
2.把经营管理权移交给专业经营团队
随着公司的不断壮大，必须通过一个专业的经营团队来对公司的经营进行决策管理。人才招聘注重好脑子的人，允许各种思想交锋，最终形成团队的合理的意见。
3.店铺运营思想的大转变
为了提高决策效率，减少机会损失，决定从尊重门市的自主性出发，建立起门市「自力和自律」的运营机制，并建立了「超级明星店长」的店长示范制度。
4.建立全新的销售模式
从零开始重新检证新商店、新商场、新商品。
5. 将设计事务所全部集中
设计事务所全部集中到东京原宿的一个事务所里面。
6. 绩效与的薪酬挂钩
建立起一整套与绩效挂钩的薪酬体系；
7. 与平面媒体紧密合作
与杂志社展开紧密合作，加大在车站和地铁轻轨列车内的广告投放力度，开展多种形式的广告宣传活动。
8. 建立例会制度
确立每周一次的例会制度。
6 改革门市运营模式
柳井正的改革，是站在顾客的角度，以把店铺改造成为顾客心目中亲近的场所为目的。应该说，运营思想的转变，确实给店铺的面貌带来了极大的变化。这种运营模式彻底颠覆了一切都是依照总部所制定标准做事的模式。
各家门市，由于所处的地理位置和当地风俗习惯的不同，会带来销售的时间节点、畅销商品等的差异。我们因此要求各个门市应该根据实际情况，对店铺的布局、商品的陈列等作个性化的调整。对店里的正式员工和小时工，根据「人时（总人数和工作实践的乘积）」作最为合理的安排配置。各家门市被授予一定的权限，对如何保持合理库存的订货量，如何对商品进行陈列，如何让商品卖得更好等等进行自主裁决，并将业绩与工资挂钩。做得好的店长，将被授予「超级明星店长」的称号，成为所有店长的学习榜样。店铺的改革就是这样开始了。
门市的员工们把自己在现场发现、想到的合理化建议不断地传到公司总部，「商品如果能这样做会卖得更好，那样做的话会卖的不好」等等。我想，连员工们都留心到了这些问题，那么顾客们感受到的问题可能比这还要多。所以我们要求员工在发现问题后要实时改正。这些来自经营第一线的意见与提高店铺运营质量、提高销售业绩紧密相连。通过这样的提意见活动，让所有的门市都变成了「头脑」。他们不光是被动地卖商品，而是通过商品这个载体，提高了自己对商品和服务的敏感度，使自己能站在顾客的角度，完成让顾客满意的销售行为。我在想，如果这一点能够完美实现的话，那么计算机管理系统就能和人脑联动，变成「活的系统」。
对店铺的要求
从一个「站在顾客的立场上想问题」的角度来考虑的，把顾客「很想去买的店」变成「卖的很好的店」采取下列举措：
1. 要把店铺打造成一个「让顾客可以自由选择的环境」
譬如在店铺装修时，我们要求店内的主通道必须笔直且宽敞，要求天顶尽量不吊顶，要让天顶看上去高朗更有空间感。
2. 环境方面
要求店员必须保持一个一尘不染的环境，不管在什么时候，商品看上去都得迭放得整整齐齐，并且要做到及时补货。
3. 店员方面
不用老是缠着顾客，在顾客有咨询或需要帮助时，那一定要给与最热情的服务。为了工作起来方便，公司规定店员平时都要系一个围裙，这样也便于顾客辨认。
4. 优衣库必须成为一家重视基本机能的时装专卖店
因为服装本身已经是带有时尚属性的工业产品，功能性和时尚性应该追求合理的平衡。
7 成功要素与策略
柳井正的成功要素是：
1. 必须开旗舰店。
2. 必须企划研发出一定会卖的热销潮新商品。
3. 到了店头，也一定要想尽各种办法让它大卖。
4. 严格时间管理，凡事即断，即决，即实行。
在策略运用方面：
1. 制定成功方程式：商品力、质量、价格三拍子。
2. 一定要听顾客的声音：一个月要接三千个顾客亲自打来的心声。东京总部大楼每天平均有三百个访客前来洽公。
3. 建立策略伙伴关系：与东丽公司建立伙伴关系，共同合作与生产。
4. 善用人力资源：利用日本纤维界退休技术师，到中国参加生产工作。
柳井正的个人成功之道
天下杂志采访记者归纳柳井正个人的成功之道有六：
1. 早起的鸟，最早到办公室的社长
他每天5点半起床，早上7:30到达东京六本木的办公室，4、5点就下班回家。他有很多空白的时间可以思考下一步该怎么做。
2. 爱读书，从书中找经营该怎么做的答案
他爱读日本经营之神松下幸之祖的著作，也爱读彼得杜拉克的《创新与创业精神》一书，同时也要求培训中的干部读这两人的著作。狒狒
3. 让自己成为经营者，让全员成为经营者
对柳井正而言，经营就应该就是站在制高点，画出远方的高目标，善于调配人、物、财等资源，做最佳的分配与组合，达成目标。它不仅训练自己成为经营者，也要求店长们都做计划，执行计划，以达成目标。
4. 不断引导变革
柳井正指出：企业最高经营者的作用就是在于如何引导变革，因此，他常常要吹风，「先是吹风，让同事们知道我在想什么，然后，待时机成熟，提出一些具体的实施方案。」
5. 大量采用中途转业者、及有潜力担任经营者的年轻人
柳井正早就发现中途转业的中年市职场人，有一股气，很好用，很可以给企业带来新的思维与冲击。
6. 抓住日本处高地的战略位置，射入新射程圈
他曾呼吁，日本是站在美国与亚洲的最高立地，－人、物、钱、信息等基础设备都很完备，以日本为起点，什么产业都可以作成。所以不能*锁封**在日本国内。「自闭就一切都完了。」
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