流程是我们日常工作或生活中经常会出现的词。那什么是流程呢？很多人一想到流程，就会把流程等同于审批流程。你可能常常会听到这样的问题：“报销流程是怎样的？要提交给哪个领导审批？”业务审批，确实是流程的一个类别，但流程不仅仅是业务审批。
流程是指当一个事项需要两个或以上的人或团队参与时，大家的协同配合关系，这里的协同关系包括工作步骤和程序，当然也包括最终要达成的目标。这些步骤、程序和目标之间存在相对规范的协同模式，以便参与者能有效地配合，来完成这个事项。
我观察到，很多公司的工作流程“看起来”都很规范，但运行流程的人却苦不堪言。一方面，受累于流程的烦琐，另一方面，却说不出流程对业务的价值体现。在华为，流程的要求是：承载优秀实践，体现业务的增值，进而为客户创造价值。应该说，流程不只是指引员工做正确的事情，更重要的是正确地做事，即通过正确的手段达到正确的目标。
总结来说，衡量一家公司的流程是否有价值，可以从如下四个维度来看。
是否能让客户觉得企业的产品和服务体验非常顺畅，遇到任何问题都能有效地解决？
是否能把企业之前好的方法固化下来，推广到整个公司，提高效率和质量，提高企业的组织能力？
是否能承载内控管理、质量管理等要求，降低工作过程的风险，保证工作过程可控及产出好的工作结果？
是否能指引业务人员根据不同业务场景对作业模式进行更好地适配？
应该说，华为的流程体系在如上四个方面都做得非常出色。那么，华为的流程体系是怎样的呢？我以华为业务端的几个核心流程为例，来和你分享一下其流程的特色和价值。
一、华为主业务流程体系
任正非曾经说过，“我们留给华为公司的财富只有这两样：一是管理架构、流程与 IT 支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。”
为了更好地服务客户，华为从 20 世纪 90 年代末期就开始和咨询公司合作，先后梳理了 IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、MTL（从市场到线索）、LTC（从线索到回款）、ITR（从客户问题到问题解决）等主业务流程。这几大主业务流程，贯穿了从客户需求引导、产品开发、产品制造、产品销售和服务，以及服务问题解决这样的全业务流程体系。
那这几个业务流程的定位和价值是什么呢？为了更好地解释这个问题，我列了如下一张图表：
可以看出，华为通过流程体系的构建，把个人能力固化为组织能力，摆脱了对个体的依赖。华为能如此快速地超越许多优秀的西方公司，和持续多年在流程管理上的投入和重视是有很大关系的。我们常说，铁打的营盘流水的兵，当优秀的企业构建了优秀的流程体系，对牛人的依赖性减小了，就可以做到离开了谁也都能运行得很好。
企业不论是否在构建流程，实际上都在运行流程。流程的梳理和优化，需要掌握方*论法**，同时也需要持续投入。如果不重视，就很容易出现企业越大，流程越烦琐落后，甚至出现责权不明确的状况，进而导致企业效率低下。
二、流程梳理和优化方法
通常来说，流程梳理和优化需要四个步骤，如下是对这四个步骤的解读。
1. 诊断分析，识别流程问题
通常来讲，流程的问题体现在效率不高、职责不清、客户体验不佳这几个方面。这个部分的诊断分析，可以通过问卷访谈、研讨会等方式，让大家群策群力，来进行诊断分析。
当然，有的时候内部挖掘问题也会有一些难度，因为每个部门都会倾向于把问题推脱到其他部门的头上。如果推动起来有难度，这时候就需要第三方专业团队介入了。
2. 外部对标，了解最佳实践
这是一个很有价值的步骤，也是流程是否能找对改进方向的环节。
如同前面我所提到的，华为在流程变革中也是通过引入咨询顾问和对标优秀企业的实践，快速学习和提高的。通常，企业可以对标的是，行业内做得比较优秀的领军企业，甚至也可以是业界比较知名的非同行企业。通过请外部专家来分享，或者找一些参考资料来学习分析，寻找到可以借鉴的地方。比如，华为的研发、供应链和财务管理，都是借鉴了 IBM 的管理实践，并持续迭代和优化而来的。
3. 内部研讨，明确改进方向
这是在团队内部达成共识的过程。
流程的改进，不是某一个部门或者某一个人就能做的工作，它需要流程的责任部门和前后关联部门的共同参与，这样才能避免本位主义。并且，一定要明确，流程改进的目标不是局部利益最大化，而是整体利益最大化。因为，一定会有人只顾站在自己的角度，不愿意接受变化。
这种情况在华为的早期也遇到过。有些管理者固守老的做事方法，不愿意做出改变，导致流程改进工作困难重重。当时，任正非创造性地提出了“先僵化，后优化，再固化”的管理方针，为华为的流程建设铺路，明确了管理的主基调，为流程优化扫清了障碍。这个九字管理方针，后续也成为许多企业在流程改进和优化时的主导思想。
4. 梳理优化，逐步推行落地
这个步骤非常重要，它是基于第三个步骤，进行流程的梳理，并进行小范围的试点推行，然后再全面铺开。
流程进行试点推行的好处是：可以用敏捷的方式，投入最小的资源，更快地看到流程优化后的效果。通过试点，可以对新流程在运作中的适配情况进行观察，如果在运行过程中还有一些小问题，可以及时迭代，达到比较直接的验证效果。
比如，华为的 IPD 流程，也是先选取三个试点项目来按 IPD 的模式运作，然后扩大到 50%、80%，最后推广到所有项目中去的；华为的人力资源体系三支柱变革，在 HRBP（人力资源业务伙伴）这个角色的推行上，也是从研发团队先行试点，然后再将试点经验复制到其他部门的。如此一来，后续跟进推广的团队，也能少走弯路，提高流程落地的成功率。
在流程梳理优化以后，还有一个重要的工作是验证流程优化的效果，所以接下来，我再来分享一下流程优化效果验证的几个维度。
三、流程优化的效果验证
关于流程优化是否有效果，应该从哪几个维度来验证呢？这里，我总结了如下四个验证点。
1. 从客户体验和满意度来验证
流程是为客户服务的，企业业务需求的起点是客户，企业交付产品的终点也是客户。因此，客户体验和满意度是流程优化的方向，也是衡量的标尺。这里的“客户”既包括了外部客户，也包括了内部客户。
关于这方面，华为是这样做的：华为要求员工对下一个环节就像对外部客户一样，下一个流程就是上一个流程的客户，如果上一个流程做得不好，下一个流程有权投诉。以此，造就了客户价值不断增值的业务流，通过这样一套企业内部的“操作系统”，来落实“以客户为中心”的理念。
2. 从流程运行数据来验证
在以客户为中心的前提下，流程优化是否有效，也是很容易从数字得出结论的。通常，可以从流程运行的“多快好省”这四个方面来进行提炼。
多指的是流程是否能带来业务量的提升。比如：生产量、研发量、服务量等指标。
快指的是流程是否能带来时间节约和效率提升。比如：生产周期缩短、服务效率提高等指标。
好指的是流程是否能带来产品和服务品质的提升。比如：产品生产合格率、产品上市转化率、客户满意度等指标。
省指的是流程是否能带来人力和物力的节约。比如：降低生产人员配置、降低能耗、降低采购成本等指标。
在流程优化前和流程运行一段时间后，都需要就流程的这些相关指标进行测量，来验证流程优化的有效性。当然，要注意的是：流程优化后的一段时间内，指标数据可能会恶化，这是因为相关人员需要有熟悉和适应新流程的过程；随着熟悉程度的提高，流程的运作指标就会朝着好的方向发展。
3. 从内部协同的有效性来验证
流程是否能让内部协调更有效，让跨部门团队的工作更容易开展，也是非常重要的一个方面。
因为，每个员工的工作都是业务流程中的一个小环节，在流程优化后，很重要的是能构筑有效的机制来促进部门的协同。部门内部流程的优化相对容易，而团队间的流程优化就需要多费些心思了。比如，华为请外部咨询公司来做的流程变革，绝大部分都是定位在如何把部门和部门之间的协同打通，把岗位与岗位之间的工作串起来，提高工作的协同性。
在跨部门协作上，很重要的是构建起项目管理的机制，改变原来的需要管理部门以命令或者指令的形式去推动的工作方式。要提高内部协同有效性，就要对项目负责人给予足够的授权，以项目为目标，以流程为绳子，来拉动组织运作。同时，还需要制定对跨部门团队的考核和激励方案，作为支撑流程运行中的配套机制。
4. 从是否解决责任归属来验证
企业内部总是很容易出现职责不清或者“三不管地带”，因此，流程的优化也需要解决这方面的问题。
流程优化需要对流程中的角色、互相的配合关系、责权利等进行清晰界定，对原来职责重叠或者职责空白地带进行梳理与规避。
举个典型案例：在我曾经服务过的一个企业，针对其投资项目的管理，战略管理部、业务孵化部、研发创新部和财务投资部这四个部门负责人都认为他们具有管理权（由于他们各自的工作内容有差异，所以看上去似乎每个部门都有权来管投资），但在实际运行中却因为没有达成很好的配合协同关系，公司的投资业务运行并不顺畅。因此，我引导相关部门从投资管理的全流程进行梳理，通过讨论划分好了流程中各大项的责任归属，具体如下表所示：
从这个案例可以看出，企业内部如果不能将各部门的职责和边界通过业务流程做好整体梳理，而是各自站在各自的角度来工作的话，通常很容易形成矛盾冲突，同时，还影响业务的正常开展。
小结
这就是我们今天分享的关于“如何梳理和优化工作流程”的主要内容，下面我们来回顾一下各个要点。
我对流程的定义进行了梳理，并解析了流程的四个核心价值。流程不只是审批流程，还应该是能定义如何正确地做事，然后把事情做正确。
我讲解了华为的主业务流程，带你了解了这几个流程的定位和价值。华为的主业务流程拉通成端到端面向客户的体系，把能力构建在流程中，可以摆脱对个体的依赖。
就如何进行流程梳理和优化，我提炼了四个步骤，你可以直接在工作中使用。
就流程梳理和优化成果的验证，我总结了四个验证点，同样你也可以拿来直接就用。