“5S管理活动”作为一种现代化企业管理方式，在日本企业及日资企业取得了巨大成功。在如今注重效益和发展的经济时代，“5S管理活动”越来越成为企业消除八大浪费（即不良、修理的浪费；加工的浪费；动作的浪费；搬运的浪费；库存的浪费；制造过多过早的浪费；等待的浪费和管理的浪费）的重要手段。作为临近国家，我国与日本具备高度相似的企业文化，引进“5S管理活动”具备先天优势，成功的将“5S管理活动”引进到企业管理，这样能够大大提升企业管理水平，促进企业经济健康、快速、高效发展。
目前国内很多知名企业均有推行“5S管理活动”，但实施过程中往往存在效果不明显、花费成本高等原因导致活动开展到一定程度后终止。综其原因不外乎以下几点：
一、夸大“5S管理活动”预期效果
制造型企业为了提高生产效率或者提升产品质量选择可行方案时，更多的是接收专家意见或者是项目公司的想法来考虑是不是推行“5S管理活动”，一些项目公司在推荐“5S管理活动”时，为了确保项目能够拿下，经常忽视项目成功的必要前提，在不了解公司实际情况的前提下，胡乱揣测，往往都是强调在日本都取得了哪些较好的成绩以及国内哪些企业都采用了这种方法，以欺骗企业经营者选择“5S管理活动”。很多企业总经理自身并不是相关专业人士，对于“5S管理活动”实施需要哪些前提，在信息不对称的条件下，通常都会过高期望“5S管理活动”实施后的效果，在无法把握最终效果的情况下就匆忙实施“5S管理活动”。导致在“5S管理活动”实施之初，起到了一定的实施效果，但随着“5S管理活动”逐渐推行，效果与预期差距逐渐拉大，企业经营者对“5S管理活动”失去信心，最终成为摆设。
二、忽视“5S管理活动”的内在需求
“5S管理活动”最为关键的环节是素养，前面4S都是可以量化反映在实际考核量表中，通过量化的考核指标实现对前面4S的量化管理，对于实施“5S管理活动”最终考核目标比较明确，也容易形成标准执行。但是第5个S即素养是无法通过量化指标来衡量，它是内在的一种表现，也是顺利实施前面4S的基础。个别企业领导者最终把“5S管理活动”失败的原因归结于人的素养不行，“员工素质低”成为企业领导者开脱的借口。
三、“5S管理活动”缺乏系统性
一些企业做“5S管理活动”仅仅以“整理、整顿、清扫、清洁和素养”为中心开展车间现场的整顿工作忽视质量管理、设备管理、效率管理等介入，没有形成系统的管理方式，，导致前期工作效果比较明显，后期效果低于预期的现象。
基于以上原因，公司在推行“5S管理活动”时，要充分考虑到上述失败原因，以公司5S推行小组为重点，开展前期调研工作，前往苏州、上海、南京等地进行重点学习，同时邀请集团管理中心领导分享经验，以及目前“5S管理活动”做的比较成功的上海咨询公司给公司中高层分享成功案例。在推进“5S管理活动”期间，首先建立相应的推进机构，即“5S管理活动”领导组、推行干事和区域推行组，并明确相应职责。同时从以下7个角度展开“5S管理活动”推行方案。
一、领导是“5S管理活动”推行第一人
公司总经理要特别重视5S对于公司的重要作用，应深知5S管理可以消除企业在生产过程中可能面临的各类不良现象，解决工作现场凌乱、无序的状况，有效提升个人行为能力与专业素养，快速优化文件、资料、档案及软件的管理能力，提升车间的工具、物品、器械的管理水平，提升设备稼动率，工序简洁化、人性化、标准化，节省空余时间，提升工作效率，能够迅速提高团队业绩的功能。总经理应能够意识到通过展开“5S管理活动”能够激活公司内部活力，激发工作热情，有效改善公司管理模式。总经理要组织人事行政部、财务部和工业工程部，商讨推行“5S管理活动”，并由人事行政部牵头，组织制定“5S管理活动”方案，同时要求在推行“5S管理活动”时要加入质量管理活动、全员保全活动、效率提升管理和精益人员培养等关键要素，在确保生产环境改善的同时，实现效率、质量和设备稳定性同步改善。按照每周向他汇报一次，每月汇总一次，实时滚动，并形成每月的督办事项。同时王春成总还积极参加“5S管理活动”的种种活动中，切身参与到5S宣传、培训、现场改善会等各种活动。
二、开展宣传和培训工作
为了配合“5S管理活动”的推行，公司特意进行了一些具有针对性的宣传与培训，比如在公司主要进出口地方悬挂标语，内容如：“人人做整理，场地有条理；整顿做得好，效率节节高；时时做清扫，品质才会高；保持素养心，天天好心情”、“全员参员5S管理，铸造一流企业形象”、“整理腾空间，整顿省空间，清扫明亮丽，清洁来改善，素养成习惯”以及“整理：下定决定，去芜存菁；整顿：精心策划，节约空间；清扫：要有耐心，从我做起；清洁：称心如意，清爽环境；素养：信心提升，效率保证”等。另外公司还组织各部门在集团等内部刊物进行5S管理活动的宣传与推行要点的说明，动员所有的员工参与到5S活动的建设中去，并可以经常刊登一些员工参与5S活动的文章，从而保证5S气氛的长久持续。
公司还加强对员工的专业培训，5S专业培训是“5S管理活动”推行过程中必不可少的关键环节，由于员工本身工作、知识等背景差异，对“5S管理活动”的认知存在明显区别，在公司内部进行“5S管理活动”时对各辅助部门以及现场工序长以上所有人员进行知识灌输，消除认知差异，统一认识，确保“5S管理活动”顺利推行。在“5S管理活动”时重点突出现场主管及工序长中进行优秀骨干的技术培养，通过技术骨干的自我学习与教导，让现场技术骨干成为“5S管理活动”最重要的宣传者和现场执行者。除了对技术骨干进行培训外，普通员工也是重要的培训对象，通过已接受培训的骨干人员将所学到的知识传授给普通员工，使普通员工了解5S的基本知识、活动意义以及活动的目标。在培训的过程中加强互动，鼓励员工进行充分的讨论和发言，加深员工对5S重要性的认识，从而让员工有更高的热情参与活动的推行。
三、建立“5S管理活动”示范线
为了统一对“5S管理活动”的理解,更好的发挥“5S管理活动”的管理作用，同时鼓励先进，鞭策落后，减少有些员工犹豫和观望的态度，提高现场员工的信心，激发员工的热情参与“5 S管理活动”。公司车间构建“5S管理活动”示范线模式，通过指定一个示范线,制定活动计划、示范线的岗位培训和动员、记录和整理示范线的问题点，实施“5S管理活动”的具体计划和对策，并显示“5S管理活动”的最后结果，通过可视化看板展览形式向其他人员展示，同时要求各部门在示范线上进行学习并推广到各自部门的活动区域。
四、鼓励员工勇于变革
通过设置总经理邮箱、反馈箱等方式，让员工对目前管理方式、运营模式、工作方法等不合理的现状提出改善意见，鼓励提案改善、合理化建议、质量圈（QCC）、质量改善小组（QIT）等方式来进行管理模式及现场效率等方面的优化及改善活动。通过改善活动的推行，变革公司的管理模式，提升公司的运营效率。
五、强化绩效及激励管理
把“5S管理活动”加入到所有员工的绩效管理中，每个月的部门绩效及个人绩效中“5S管理活动”占据重要地位，让每个员工都重视“5S管理活动”，表现优秀的员工与表现不太好的员工有明显差距，通过绩效管理能够激发员工对“5S管理活动”的热情，促进公司“5S管理活动”的不断推进。同时，建立广泛的激励机制，吸引员工积极参与，充分发挥员工的智慧，有效完善现场改善活动。激励方式可以采取精神鼓励和物质鼓励等多种形式，精神鼓励定期召开业绩会议、业绩推广会、效果展示、给予称号、提升职级等，让员工有成就感；物质鼓励可以根据提案的质量或经济效率的比例，通过公司经济奖励来激励员工参与。
六、加强“5S管理活动”监督、检查和考核
为了保证“5S管理活动”的可持续性，充分发挥公司“5S管理活动”区域推行组长的职能，加强监督、检查和考核。做到各部门推行组长每天要到各自区域进行巡视检查，对检查中发现的问题和隐患，应立即责令改正和处理，并每周进行总结和报告；“5S管理活动”执行干事应每周进行抽查和月度总结，评估各部门5S管理的进展情况，及时纠正存在的问题；“5S管理活动”领导组要不定期对各部门进行抽查，同时通报5S管理进展，并实施奖惩措施，鼓励先进，鞭策后进。
七、推行“5S管理活动”竞赛
宣传、培训、示范区等“5S管理活动”确保了项目活动的正常开展，通过“5S管理活动”竞赛，可以宣传“5S管理活动”岗位能手，吸引和鼓励员工参与到“5S管理活动”中去，推动“5S管理活动”的开展，同时可以检验“5S管理活动”推行的工作质量，总结经验，促进“5S管理活动”提升，还可以丰富和活跃企业文化活动。
“5S管理活动”的实施是一项长期的实施活动，将给公司的管理带来深远的改善。同时，我们必须清醒地认识到，任何项目的实施和完善都是一个不断积累的过程，不可能一次性就可以成功。实施中的阻力会降低5S系统的功能。因此，笔者认为，从职能的角度全面实施5S管理体系，最终将改善企业的管理文化，使企业不断发展，企业运营效率不断提升，产品质量不断改善，生产效率不断提高。