公司背景：一个连锁企业的总部，10来个部门，多为职能性质，每年根据公司重点工作目标分解，形成每个部门的绩效考核方案，年底根据部门考核得分和公司净利润的情况，排列出一个部门薪酬系数的矩阵，部门绩效得分和公司净利润越高，部门的绩效系数越高，反之越低，这个绩效系数直接影响部门全体人员年终绩效工资的增减。
管理问题：往年由于公司利润水平较好，部门的绩效得分多为参考性质，总经理室对各个部门的绩效系数裁定相对弹性。今年，由于疫情原因，公司利润水平急剧下滑，公司考虑到成本，决定严格依照这套组织绩效考核方案来裁定各部门的绩效系数，执行下来发现一个严重的问题：
每个部门考核方案对公司的价值不同、得分难易度不同，比如人力、行政、法务等偏后台的质的部门，多为常规工作，较难设定挑战性高的目标，导致得分偏高，而偏前中台的部门，工作更贴近一线，目标容易量化，挑战性较高，导致得分偏低。
这两类部门共同用一套得分、公司净利润矩阵，就出现了不公正的问题——前中台部门目标挑战性大、创造价值上限高，但不容易拿高分，绩效系数低，后台部门目标的价值和挑战性比前中台部门低一些，反而容易拿高分，绩效系数高
负重的部门拿钱少，轻巧的部门拿钱多
尽管在年初设定各部门目标时，已经尽量加大了难度，但还是出现了这种不公正的局面
解决方案：将所有感觉量化
- 对所有指标，按“挑战性”和“贡献度”两方面，用定性评价的方式进行量化，评估指标的挑战性可以从“熟悉度、创新要求、专业性、工作量”四个维度展开：
指标挑战性评估表
将每一个指标对照此表进行量化评价，得到挑战性指数，上限40
评估贡献度可以从“对公司利润有直接贡献、对公司核心战略举措和总体管理水平提升有重要影响、对门店业绩和能力提升有明显促进、对公司利润、战略、门店赋能均无直接影响”这四个维度展开：
指标贡献度评估表
评估贡献度时，每个指标只能对应一个维度，上限60
2.将每个指标的挑战性和贡献度相加，得到一个综合价值指数，用每一个指标的综合价值指数乘以它在考核方案中的权重，在把所有加权数求和，得到这个部门的考核方案的综合价值指数
举例：某指标A，其挑战性指数30，贡献度指数50，其在考核方案中的权重是20%，则该指标的综合价值指数=（30+50）*20%=16
以此类推，计算BCD……等所有指标的综合价值指数，求和后，得到部门考核方案的综合价值指数，代表部门负重的轻重
3.设计出多个绩效系数矩阵，便于不同综合价值指数的部门采用，这里是设计了5个绩效系数矩阵，在不同的矩阵，拿到优秀绩效系数的难度不同：
绩效系数矩阵表
4.计算出所有部门考核方案对应的综合价值指数，指数高的使用高激励性矩阵，指数低的使用低激励性矩阵，简单来说，指数越高，对应矩阵的正向激励越强负向激励越弱，指数越低，对应矩阵的正向激励越弱负向激励越强
举例：某部门A，其考核方案对应的综合价值指数为67，采用矩阵二，由于这个部门的考核方案挑战性大、价值贡献度高，所以绩效得分达到60分，即可拿到绩效系数1，在此基础上，绩效得分越高，激励空间越大
某部门B，其考核方案对应的综合价值指数为48，采用矩阵五，由于这个部门的考核方案挑战性大、价值贡献度低，所以绩效得分要达到90分，才可以拿到绩效系数1，在此基础上，只有再努力达到95分以上，才有一点额外的激励空间，而且如果得分低，负向激励的空间大增
结语：采用综合价值指数为核心的考核策略，可以鼓励各个部门选择有挑战性、贡献度高的指标，如果限于部门工作性质，没办法采用高激励性矩阵，也没关系，只要兢兢业业做好本职工作，拿到高的绩效得分，也可以有稳定的收入，但若要获得高的激励，就必须按照《指标贡献度评估表》中的价值引导，想办法帮助公司开源，或者紧跟公司重要战略举措，这样才能进入高激励性矩阵