片区开发对银行的生存与发展至关重要，为此，银行需要制订详尽的片区开发计划，同时要对片区开发目标进行内部管控，包括对 片区开发的每日、每周、每月过程的管理，以及对季度工作、年度工作、目标达成的管理。此外，片区客户经理也要采取科学合理的方式移交开发成果，以形成高效的厅堂联动。

片区开发获客计划

片区开发获客计划指的是分行(总行)和网点(支行)的获客计划，同时解析了网点(支行) 功能。

片区开发规划与计划包括： 分行(总行)年度渠道开发规划、分行(总行)月度营销活动计划、网点(支行)配套分行(总行) 工作安排表以及网点(支行)自主开发计划。

片区开发目标内部管控形式

片区开发的目标管理是指根据日常的组织形式，在分行( 总行)的主导下，对网点(支行)的每日、每周、每月、每季、每年的工作标准执行情况进行管理，以及对网点(支行)片区开发目标达成情况进行管理。

1、 片区开发每日过程管理

片区开发的每日工作标准执行情况的管理，是通过片区客户经理执行“*会两**两汇报”及夕会后管理的推动过程来实现的。

片区客户经理每日过程管理流程中的晨会，其目的是拓宽外拓人员视野，分享营销经验，进行实战演练，传达网点(支行)最新政策，明确当日目标，激发营销热情，提振营销士气。晨会的对象包括零售客户经理、零售市场经理、零售部经理。

高效晨会原则上由网点( 支行)的零售部经理主持，也可由零售客户经理、零售市场经理轮流主持。

晨会流程分为六步：市场资讯；经验分享；实战演练；目标宣誓；政令宣导；状态激发。

片区客户经理每日过程管理流程中的一日两汇报工作流程具体介绍了片区客户经理在片区开发过程中一天的工作行程，便于零售部经理对片区客户经理的管理，适用于对片区客户经理的日常工作指导。

片区客户经理每日过程管理流程中的夕会、其目的是检视当日工作，演练业务技能，计划次日工作。夕会的对象包括网点(支行)零售部经理及各营销小组成员。夕会由网点（支行）零售部经理主持。夕会的工具是“晨会、夕会管理看板”。

片区客户经理每日过程管理流程中的夕会后管理是网点(支行)零售部经理对当日工作进行总结管理和对明日工作进行铺排准备的管理过程。夕会后管理通过日终总站、目标确定、名单准备、氛围准备、明日准备五项工作的推动，为达成今日计划工作和铺排明日计划工作提供保障。

2、 片区开发每周过程管理

片区开发的每周过程管理通过“五会一课两活动”来实现。

3、 片区开发每月过程管理

片区开发的月度管理工作主要是“一次月度会议、两项调查、三次主题活动、三项表彰”。

4、 片区开发每季过程管理

片区开发的季度管理工作主要包括知识考试和技能比赛两项内容。 （详细内容请阅读《银行网点营销实战》实体书籍）

5、 网点（支行）年度过程管理

网点（支行）年度工作管理的目标是：网点（支行）分管行长每年组织开展“年度总结会”，通过数据汇报网点（支行）整年运作情况及客户管理效果分析、周边市场分析来明确工作重点、鼓励先进，计划安排下年度目标。

6、 网点（支行）片区开发目标达成管理

网点（支行）片区开发目标达成管理可以通过网点（支行）片区开发目标的分解来检验目标达成情况。目标分解流程如下图所示。

A1：片区年度目标确定。 网点（支行）分管行长在管理行下达的针对片区开发的年度销售任务指标的基础上，结合本网点（支行）周边市场的实际情况，进行适当调整后确定网点（支行）本年度片区开发的总目标，管理行临时性任务指标即时加入网点（支行）年度总目标。

A2:片区年度产品目标分解。 网点(支行)分管行长参照历史销售数据将年度总目标分解至每季度，形成网点(支行)季度产品销售目标，并编制片区开发季度目标管理表。

A3:片区季度产品目标分解。 网点(支行)分管行长参照历史销售数据和上级行的任务将季度目标分解至每月，形成网点(支行)片区开发月度产品销售目标，并编制网点(支行)月度目标管理表。

A4:片区月度产品目标分解。 网点(支行)零售部经理将网点(支行)片区开发月度产品销售目标中的主要产品指标，根据历史销售规律，结合网点(支行)员工整体销售水平分解至每日，形成网点(支行)每日产品销售目标，并编制网点(支行)片区开发每日产品任务分解表。

A5:片区每日产品目标分解。 网点(支行)零售部经理根据每日产品销售目标，结合各岗位销售职责、客户管理现状和销售能力，于每日夕会上，员工自报各产品明日销售目标，经网点(支行)零售部经理适度调整后确定各岗位明日产品销售目标，并填写晨夕会管理看板。

A6:片区每日目标达成管理。 网点( 支行)零售部经理通过每日过程管理，即“*会两**两汇报”，对员工当日目标达成过程进行有效督导，确保当日各岗位员工目标达成过程可控。

A7:每日日标达成检视。 网点(支行)零售部经理根据每日网点(支行)目标计划与实际销售达成情况对比检视，与小组组长及成员共同分析商议后，适度调整明日片区开发销售目标计划。

A8:月度目标达成检视。 网点(支行)分管行长根据每月网点(支行)目标计划与实际销售达成情况对比检视，适度调整下月网点(支行)片区开发产品销售目标计划。

A9:季度目标达成检视。 网点(支行)分管行长根据每季度网点(支行)片区开发目标计划与实际销售达成情况对比检视，适度调整下季度网点(支行)片区开发产品销售目标计划。

片区客户经理移交开发成果方式

片区客户经理移交开发成果实际上是银行片区开发流程中的第五个步骤——“厅堂联动”环节。因此，这里主要介绍厅堂联动的方法，即客户经理在片区开发过程中，如何将片区开发成果（以下六类不同的客户）有效向厅堂移交的过程及管理方法。

1、 代发工资企业客户

代发工资企业客户一般分为两种：一是代发工资企业的领导或高管；二是代发工资企业的员工。一般情况下，建议代发工资企业的领导或者高管始终由所开发的客户经理来维护、同时网点(支行)也可以安排理财经理进行双层维护。

拓展阅读

需要客户经理一直维护的原因：在实际工作中，就算把这个客户移交给了网点(支行但处经企业的领号或者高管仍然习惯与客户经理进行联系，有什么事情直接找客户经理、很少与理财经理或者网点(支行)给他安排的管户人进行联系

代发企业的员工只要开户，即可作为网点(支行)的存量客户、由网点(支行)来自行安排维护。

2、 商贸客户

商贸客户一般也分为两种：一是商贸客户的老板；二是商贸客户的员工。一般情况下，前期(客户开户或者购买产品前)都由客户经理先进行维护；到开户或者购买产品后，商贸客户的老板先继续由客户经理维护，当维护至5万元后，移交给理财经理；商贸客户的员工只要开户，就移交给网点（支行）作为存量客户来维护。

3、 POS机客户

POS机客户由于特殊性，一般建议客户经理直接维护，不存在移交。但如果开发的是POS机的商贸客户的老板或员工，则参照商贸客户的移交方法。

4、 路演获取客户

在通常情况下，由于路演获取的客户量都比较大，所以一般由参与路演的人员平分客户资源后，前期各自自行维护，当满足一定条件时（开户或者购买产品）再进行移交。

5、 片区开发中的散户

片区客户（散户或者社区、农村客户）原则上由客户经理进行维护，客户经理在跟进后可以根据客户的优质情况及发展潜力来决定优先维护哪类客户，原则上每位客户经理最少维护300个客户。

以上是针对片区开发中五类不同的移交方式的介绍，但在具体执行与操作中，各网点（支行）可以自行调整客户移交的方法。无论采用何种移交方式，原则上必须做到对片区开发收集的客户信息“有人管、有跟进、有维护、有提升”。

片区管理，明确层级分工；片区开发，挖掘潜在客户；片区活动，提升网点产能；片区营销，拉动业绩增长。主动走出去，把网点周边的客户请进来，实现业绩的持续增长。