精英主义与多元化团队
在知识经济中如何管理聪明的头脑，全球流媒体领先者奈飞给出了精英主义的视角：增加人才密度，尽量淘汰组织中的庸才，减少管理庸才的成本。
奈飞创始人哈斯廷斯的人才策略有两面，一面是筛选牛人，另一面则是鼓励直率的批评，减少信息不对称，鼓励信息快速流动。
哈斯廷斯认为，组织的成功需要找到最牛的人，智力、能力和情商都非常高超的人，从而增加公司的人才密度。这一想法源自奈飞创业之初的教训。2000年互联网泡沫破裂之后，奈飞资金吃紧，不得不裁员三分之一。剩下的八十人都是管理层自认为挑选出来的精英，哈斯廷斯担心裁员之后士气会低落，但很快发现事实并非如此，一两周之后不仅士气恢复了，而且工作效率更高。
这变相验证了知识经济时代的人才符合幂律分布。什么是幂律？可以用二八分布来类比，也就是一个好的人才可以抵上好几个平均的人才。在硅谷特有的精英主义眼里，X因素非常重要，因为一名编程大牛，其生产率和创造率可能超过一群庸碌的码农。高薪吸引最好的人才，整个团队不会臃肿，管理者也不用在管理庸才上浪费太多精力，整个精简的团队战斗力更强。
哈斯廷斯的管理哲学第一点因此变成了：公司不能容许有庸人的存在。聚合一群牛人在一起，他们相互之间的互动、鼓励和竞争，本身就能提升公司的管理和效率，为此付出市场上最高的价格争夺人才是必要的。如果发现庸人，或者工作状态一般的人，当然也包括并不适应公司文化的人，尽快用优厚的分手费送出门。
直率的批评，用哈斯廷斯的话说就是，在别人背后说的批评一定要能够当着面向对方提出。这种直率的批评挑战了普通人正常的行事原则。一般的做法都是：当面表扬，私下批评，给人留以余地和面子。但哈斯廷斯认为这样不好，他希望每个奈飞人看到自己认为不好的现象，或者内心对于提出的想法有不同意见和看法时，能够第一时间提出来，因为只有随时提出建设性的批评，才能不断加强反馈回路，帮助每个人提升。他也特别强调，当一个人位子坐得越高，越可能出现穿上“皇帝的新衣”而不知，甚至裸奔而没有人愿意指出来的情况。如果不去培养一种直言不讳地建设性批评的文化，企业管理者的盲点和错误的习惯就会积累起来，最终给企业带来大问题。
选择最优秀的人，鼓励人与人之间非常坦诚地交流并提出建设性意见，加速组织内部的信息流动，在这一系列举措的基础上，奈飞企业文化中还有一个他们经常对外大书特书的特点：奈飞给员工以特别大的自由空间，可以随时休假，没有时间限制，报销没有上限，也不需要烦琐的流程，一切全凭员工“自觉”。
自觉和自主，是奈飞团队文化的核心。当然，“随时休假，放手花钱”并不是真像奈飞所讲的那么自由，但奈飞的确高调地把一些象征性的管控取消。休假、差旅、费用报销，都是很烦琐很浪费时间的管控，完全可以取消，或者用其他更简便的方式来管理。但象征性的取消并不是真正取消管控，而是鼓励员工能合理自主地去做出安排，背后是“自由+责任”的一体两面。奈飞内部没有完全放任的自由，休假的前提是工作的高效完成，报销开支必须符合奈飞公司的利益，直率的批评也让任何希望浑水摸鱼或者滥竽充数的人无法藏身。
独特的企业文化，的确帮助奈飞在初创期和发展期保持强劲势头，保住了其作为全球流媒体老大的地位。但面临后疫情时代的发展停滞，奈飞似乎暂时也无法给出更好的对策。作为硅谷高科技企业中的新秀，奈飞也不免面临一系列挑战，最让人诟病的恰恰是，这种“精英主义”的追求会不会陷入同质化陷阱，缺乏应对未来挑战所需要的多样化团队？
同质化的一大挑战就是群体迷思。有一项很著名的实验，实验中让两个团队去解题，一个团队由四个很熟悉的朋友一起，另一个团队里除了三个朋友之外，还加入一位陌生人。结果是，全部由朋友组成的团队，其解题正确率大大低于掺了沙子的团队。同时一个很有意思的观察：加入了陌生人的团队，解题过程更火爆，充满更多内部冲突和更多不同意见，需要更多相互之间说理说服的工作，整个流程一点儿也不轻松，而且团队对解题的结果信心不足；相反，完全由朋友组成的团队，解题过程比较流畅，大家的观点都差不多，比较容易达成共识，而且对自己答案的信心比较足。
这一实验得出一项惊人的结论：圈层一致的人群更容易达成共识，但是也更容易犯错，更可怕的是，他们出错的时候自知之明却更少，而且更可能在错误的道路上一条路走到黑。换句话说，一群用类似方式筛选出来的精英做出的团体决策，很可能因为缺乏不同的声音而减少了纠错的可能，一旦犯错，反而会错得更离谱。
在知识经济中为什么多元更重要?恰恰因为知识经济同时也是乌卡的时代，每个团队都面临不确定性和未知的未知。比较一*体下**育竞技和企业创新，就能明白其中的差别。4×100米接力这样的比赛一定是精英主义获胜，个人能力最强的四名运动员组合在一起一定能赢，多元化选择运动员没有意义。但复杂问题的切入点就很不同，背后的一个最重要假设是：面对复杂问题，每个人都只能拥有部分信息，而不是全部。同质化的一群人，再优秀，所能分享的新信息仍然有限；相反，多元化的一群人，可以带来更多重要的新信息、外部信息，让他们对复杂问题的研判更透彻。
这一方面是因为现实的问题更加复杂，理解和解决这些问题也不可能依赖简单的线性思维，依赖简单的算力(其他个体的能力都可以用算力来形容）来提升，它需要从不同的视角去看问题。另一方面，当问题变得日益复杂的时候，每个人都不大可能看到问题的全部，每个人都可能有看问题的盲点，有时候这样的盲点恰恰是因为专业过专而见树不见林，有时候则是因为文化和习惯导致的。这时，如果有着多元视角的不同背景的人组合在一起，相对于圈层单一的人而言就更具洞察力。因为他们有可能拼凑起更全面的图景；因为意见不统一，他们可能碰撞出新的火花；也因为他们中可能有局外人，能够点出当局者迷的要点。
斯坦福大学前校长汉尼斯对团队管理有自己的一套经验，他认为团队需要尽可能多元，因为最有创造力的团队一定拥有尽可能不同的技能、观点和性格特点，而管理团队需要鼓励争论，但避免个人之间的相互攻讦。
二十世纪七十年代，老派的华尔街投行如雷曼兄弟，会不拘一格吸引人才，招募退役军人和CIA探员，让他们在工作中学习和练习金融。投行之所以选择另类人才，并不是为企业做慈善，而是因为这些人恰恰能带来并非同质化的思维模式、关系网络和处事原则。金融思维是可以学习的，社会上的历练却无法学习，多元化人才则推动了华尔街投行的欣欣向荣。但到八十年代之后，华尔街已经被著名商学院的MBA所占领，多元背景的人失去了加入的机会，“华尔街之王”、黑石集团董事长苏世民就批评MBA是“自欺欺人、自以为是”的圈层化人群。
七十年代不只是华尔街，其他行业吸引多元人才也是常态。当菲尔·奈特创建耐克时，他聘请了一些长跑运动员加入耐克和他一起工作，因为他清楚，这些人可能缺乏商业知识，但他们的毅力足以弥补这一短板。长跑运动员永远不会放弃，即使遇到困难，他们还是会忍受痛苦，直至比赛结束。奈特相信，成功是可以跨界影响的。
在很多情况下，团队的互补性非常重要。火星旅行的宇航员中需要什么样的角色？可能有人会说需要领导者、工程师，飞行员和科学家，但很多人忽略了一个更为重要的角色：小丑。几十个人在狭小的封闭式空间中飞行十八个月，心理上的压力需要疏解，潜在的矛盾需要化解，此外单调的生活也需要人调剂，小丑或者说具备幽默感的船员因此变得特别重要。
多元团队，团队成员之间的互补性，对保证整个团队的动能非常重要。仅仅是聪明人扎堆，缺乏多样性，缺乏互补性，团队也很难持久。
（摘录连载03 2023.7.2 0:59）