1.没有无端的存在
企业不是上帝的创造物，它是人类的创造物。社会性的东西，皆因被需要而存在。企业首先是人类社会系统中的一个增值[1]环节，否则它就没有存在的依据和可能。换句话说，企业是因其特别的价值而存在，否则，它就不该存在，也无法存在。正如好事多公司（Costco）现任CEO吉姆·西格尔(Jim Sinegal)所说，“人们之所以选择到我们这儿消费是因为我们能够给他们带来价值“。也正如苹果公司联合创始人史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）所说：“我们存在的意义，就是制造更好的产品。我们只想为大家做最好的产品，他们会用钞票投票我们是否做了一件好东西”。
我们选择企业这种实践方式，只是因为可以获得更好的增值效果和更高的增值效率。从社会层面上看，我们通过对企业家的激励和利用企业间竞争实现这一目的；从企业层面上看，我们通过集聚、激发员工的能量和提高系统效率实现这一目的。这也意味着，企业与一般社会系统是有一定区别的，它是对某种社会功能的截取和增强，即在主体性质和构造上有着某种内在的规定性[2]。而诸如“企业是对市场的替代”这类制度经济学的观点，或许可以解释企业的边界问题，但不能解释企业的本质（The nature）问题[3]。
任何一个企业和产业的存在，根本上都是因为其对社会的这种价值贡献，贡献越大，规模就越大（见下图1-1所示，每个点代表一个企业，点的大小表示企业规模的大小），地位就越高，反之则反是。就个体而言，企业不应是被随意建立的；能向社会提供增值（包括相对于现有方式和企业的增值），是企业应该被建立的前提。企业应是因某个价值性目的而成立的。单个企业也是因为其独特的价值贡献而在商业世界取得一席之地的。每个企业都是社会价值系统中的一个价值单元，并架构出不同的价值维度。资源型企业是企业的低级形式和早期形态。
换个角度说，如果某个企业已不再具有这种性能，则它被淘汰也是合理的——商业世界也应有它的新陈代谢。新陈代谢是商业世界自我演进和更新的一种方式，其背后则是市场用选择维持着它对企业的定义。
企业向社会提供的增值的具体形式是多种多样的。亨利·福特(Henry Ford)时期的福特公司提供的是“适合大众的汽车，价格低廉，谁都买得起”；亚马逊公司(Amazon）提供的是更低的价格，更优的选择，更快的交付；盛田昭夫(Akio Morita)时期的索尼公司提供的是高品质的消费电子产品，如晶体管收音机、固态晶体管电视机、彩色电视显像管、录像带技术、随身听CD机、Playstation等；东芝公司提供的是日本本土的第一个白热电灯泡，第一台晶体管电视，第一台水轮式发电机，第一个电饭煲、电冰箱、微波炉，第一台文字处理机等；迪士尼公司提供的是“快乐”；日本哈德洛克(Hard Lock)工业株式会社提供的是“永不松动”的螺母；当年的摩托罗拉公司提供的是无线通信；惠普公司提供的第一个产品是音频振荡器；星巴克公司提供的是咖啡和顾客体验；Zara公司为顾客提供的是“买得起的快速时装”；皮克斯公司的准则则是推出伟大的片子；英特尔公司提供的是设计复杂的处理器；高通公司崛起于其在1991年成功研发出CDMA手机和芯片；谷歌公司(Google)最初提供给市场的是全球最棒的搜索引擎；德国菲仕乐公司（fissler）制造可以使用100年的锅具；法国LVMH集团提供的是奢侈品；罗氏公司提供治疗中枢神经系统疾病、传染病、炎症、心血管疾病、肿瘤、病毒感染、皮肤病、肥胖症等各类疾病的药物和诊断技术等；美国西南航空公司提供的是廉价和方便的航空服务；IBM 工程师 Forrest Parry最先将磁介质与塑料卡片粘合在一起用于数据存储，并为了磁带技术的先驱者；美国GE公司1895年建造了世界最大的电气机车，1896年设计了世界第一台商用X光机，1938年发明了世界第一只日光灯，1942年制造了世界第一台喷气式飞机发动机，1947年发明了世界第一台双门冰箱，1957年建立了世界第一家核电厂.......
维珍集团（Virgin Group）创始人理查德·布兰森（Richard Branson）从他的角度解释了企业的这一层含义：“我们进入新领域唯一的原因是觉得其他人经营的太糟糕了。在每个要进入的新领域，发现大公司做的糟糕的市场缺口，然后进入去撼动整个行业。”所以，维珍这家涉足了多个领域（包括航空、金融、铁路、唱片、婚纱、避孕套等）的庞大集团的大大小小的 250 多家公司的存在，都是合理的。
SpaceX公司创始人埃隆·马斯克的传记《Elon Musk》中举的两个例子，则是对企业这一属性的更为精确的注解：一个例子是SpaceX工程师自己研发制造出来的一套无线电系统，跟供应商提供的产品相比，重量减少了20%，造价从5万-10万美元降到了5000美元；另一个例子中提到，一个工程师需要一个部件，供应商的报价是12万美元，该工程师去找马斯克申请预算，马斯克只批给他1万美元。后来该工程师花了9个月来自己研发和制造，最终造价降到了3900美元。为了降低成本，马斯克每每将员工的创造性推到了他们的最极限的边缘。还有一组数据：美国宇航局（NASA）之前在航天发射领域的主要合作商—洛克希德马丁与波音合资成立的发射公司ULA公司每次发射成本是3.8亿美元，而SpaceX每次发射成本是9000万美元，如果去除因政府硬性要求所额外增加成本，SpaceX实际所需成本只有6000万美元。同时，SpaceX公司还在通过开发火箭回收技术等，使该成本进一步降低。
企业作为一种存在的功能正像马斯克在谈到特斯拉公司时所说：以往很多人都认为，电动车速度太慢、跑不远、外型又丑，跟高尔夫球车没两样。为了改变人们的印象，我们开发出了特斯拉Roadster，一款速度快、跑得远、造型拉风的电动跑车。Roadster面世后，又有人说，“就算做得出昂贵的限量跑车，你们有本事做真正的量产汽车吗？”没问题，我们就推出四门房车Model S。
2.社会价值性是企业主体与生俱来的属性
企业意味着对社会的贡献，而不是消耗。谷歌公司前CEO埃里克·斯密特（Eric Schmidt)的一段话对此说的清楚：当我们开始了解创始人如何花钱时，我总能分辨出是否在与合适的人打交道。每当我走进一家创业公司，那里有漂亮的办公室和桌椅，我就会感到害怕。当我加入谷歌时，我在一间办公室和其他四位工程师挤在一个办公桌上办公，最后我有了一间8*12平方米的办公室，我的办公桌是一扇门改装的，对，桌子实际上是一扇门，我一直保留着它，为了提醒自己成功需要什么。伟大的创始人都很节俭，他们明白，钱需要精确地用于某些领域，许多最成功的创始人在开始时根本没有工资，我是说，这就是我们在谈论的事情。所以，如果你不准备接受这种生活方式，你就不会理解创业者是什么样子的，你会想当然地想当一名创始人，想拥有一个能看见美景的办公室，还有很多秘书，以及所有这些好事。其实不是这样的，对吧？伟大的创始人总是以节俭的方式开始的。
用马斯克话说则是：公司到底是干嘛的？为什么会有公司存在？公司是一群人聚在一起，创造产品和服务，提供产品和服务。公司本身没有价值，价值取决于有效的分配资源，以及创造出的产品和服务大于投入的成本价值。
企业是一个增值环节，也是一种价值开发方式。随着更多的价值领域被以这种人为的实践模式开发出来，社会上的价值种类会日益增多，商业世界也会是愈发多元和丰富。社会价值性[4]是企业作为一类主体的内在规定性之一，而竞争不是。用亚马逊公司创始人杰夫·贝索斯(Jeff Bezos）的话表达出来就是：“迄今为止使亚马逊成功的最重要的一条原则是，强制性且痴迷于关注客户，而不是竞争对手......。如果你能一直专注于客户，而不是竞争对手，这对任何公司都是巨大的优势。”
同时，为了获得更强大的发展势能，企业还必须为自己确立更高的客户价值标准[5]，包括不断向其产品和服务中注入新的价值内含；企业是相对于客户的一种存在，企业不能将自我的利益诉求置于优先于客户价值的位置上；企业扩张，也是建立在这种势能的基础上的；卓越，来自于不断地挑战自我，而不是对手。真正的企业家只关注于客户价值创造和客户价值管理[6]，而不是客户策略。正如马斯克在一次与中国企业家的电视节目上说：我真的不喜欢“营销”这个概念，这个东西很奇怪，我觉得有时营销在很大程度上就好像是一群人在欺骗消费者，以此让他们来购买产品。
实践中的人们经常提及的客户导向或以客户为中心的经营理念，比较符合企业主体的社会价值性这一内在规定性，但内含不够清晰，人们对其的理解也较为混乱，误解较多。这里把作为一种经营模式的客户导向或以客户为中心的经营的内含区分为：需求导向的产品开发、条件性问题解决导向的服务设计、客户为中心的运营与效率[7]、客户需求的有效的组织，见上图1-2[8]。
[1] 有两种基本类型：新价值和效率。
[2] 这种规定性，也可以理解为是企业这种社会性存在的第一性。第一性原理源于古希腊哲学家亚里士多德(Aristotle）提出的一个哲学观点：每个系统中存在一个最基本的命题，它不能被违背或删除。
[3] 企业本质的核心不在于它被作为一种交易模式，而在于它是一种价值创造系统。
[4] 具体体现为对客户的价值性或客户价值导向性。在社会关系中，“价值”是相对于他者而言的。所以，“利他”是企业的基本属性，是企业作为企业的必须，是企业的事业，而不属于企业（家）的道德律、情怀和可以自我选择之类的东西。正如沃尔玛公司(WalMart)创始人山姆·沃尔顿(Sam Walton）说的那样：这个世界上只有一个老板，那就是客户，他可以随便开除公司里的任何人，上至董事长，下至普通员工，而且他的手段非常简单——只需不买你的产品即可。
[5] 台积电的诞生伴随着张忠谋那句“当我办一个半导体公司，当然要它长期繁荣。那只有一条路——世界级。”不过一开始就充满艰辛。人才难觅的情况下，台积电靠新模式这个秘密*器武**（专业积体电路制造服务）也敲不开市场的大门。设在美国的一位业务代表，虽然四处奔波拜访客户，但一年多，也没有带进几个客户，所以，开始一两年，台积电只能靠少量订单艰难维持，吃饱了上顿，不知道下顿在哪里。1988年，创始人张忠谋和刚刚上任的总经理戴克一起，通过私人交情将老朋友安迪·格鲁夫（时任英特尔公司董事长和首席执行官）请到台湾，对台积电开展认证，争取为英特尔代工产品。拿到英特尔的认证对于台积电来说至关重要，因为那意味着拿到了世界级的认证，是对其生产能力最好的背书。格鲁夫团队对台积电的考核并未放松，提出了200多个问题让台积电立刻改进。张忠谋以强悍地作风推进问题改进，坚持的高标准、严要求和绝对世界观，最终拿下了认证和订单，同时也为企业建立起了规章制度上的国际化标准。
[6] 关于客户价值管理，这里再举好市多（Costco）公司的例子。这家美国著名商超，以贴近成本的低价格著称。在好市多内部，有两条硬性规定确保产品的低价和高质量：一条是所有商品的毛利率不得超过14%，一旦高过这个数字，就需要向CEO汇报，再经董事会批准（而事实上好市多将商品的平均毛利率控制在了7%左右）；第二条就是，面对外部供应商，如果这家企业在别的地方定的价格比在好市多的还低，那么它的商品将永远不会再出现在好市多的货架上。还有，好市多的会员分为执行会员和非执行会员两种。执行会员要求每年交110美元的年费，有资格在一年内享受消费总额2%（最高750美元）的返现，以及一部分保险优惠；而非执行会员只需交55美元的年费，除了可以进场消费，还能额外带人进去。不论是执行会员还是非执行会员，都可以享受卖场的免费服务。例如：免费安装轮胎、免费视力检查、镜架调整服务以及免费停车。好市多承诺，顾客在缴纳会费后，任何时候若对服务不满意决定退出，都将获得全额的会员费返款。好市多规定，除电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其它商品没有退货期限。这也使得这家1983年开业，从不做商业宣传、没有公关团队的公司，已在全球7个国家开了750家分店，年收入超过1100亿美元，虽然比竞争对手沃尔玛晚出生20年，但它的单店销售额却超越沃尔玛，达到了1.7亿美元。
[7] 数字化在这上面的价值尤为显著。
[8] 其中，“需求”，可能指一类需求，也可能是指目标群体中每个个体的个性化需求；“客户”，可能指一类客户，也可能是指其中的个体。这种经营模式并不是用规模化还是定制化这些个维度来甄别的。
摘自《战略性生长——该如何经营企业》一书。作者：王明春，1969年出生，经济学硕士。20多年的管理咨询顾问生涯。上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家。企业管理的科学主义者和实践主义者。理论管理学的奠基人。对企业管理进行系统性的基础研究的第一人。著有《管理即企业设计》和《战略性生长——该如何经营企业》。
经济管理出版社出版，2021年3月第1版/企业管理出版社出版，2022年7月第1版
来源：上海智栈企业管理事务所