每一个人每一天都需要决策，大到结婚生子、选择学校、选择工作，小到下一顿饭决定要吃什么。对于确定性问题而言，一般来说都会存在一个最优解，按照决策的思路走下去就能够找到这个最优解。比如有两份工作机会，一份公务员，一份外企员工，考虑到现有形势和自身喜好，很容易选出公务员岗位。但是现实生活中非黑即白的确定性问题少之又少，更多的问题都处于黑白之间的“灰色地带”。
你在生活和工作中背负的责任越大，面临的灰度问题可能就越多。 而如何能够更好地处理处理复杂、棘手和高风险的“灰度”难题往往决定了一个人和一家公司甚至一个国家的发展高度。哈佛大学教授小约瑟夫.巴达拉克的《灰度决策》这本书给我提供了一些见解。
华为额创始人任正非曾在《管理的灰度》一文中指出，清晰的方向来自灰度，“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。“
哪些属于灰度问题？
新冠疫情之下，对于已经念了三年国际课程的学生而言，还要不要坚持到国外留学？
一边是传闻要裁员的公司，另一边是前景不明的初创企业，该怎么选择？
企业已经在一个项目上投入的巨额的资金，但是做出来的产品还是问题不断，是长痛不如短痛立刻停止项目还是继续投入？
以上问题的一大特点是，如果让100个人来选，可能选Yes 和No的人群会差不多，因为选择任何答案都会有充足的理由，但是明显不同答案未来所呈现的结果是不一样的，这就涉及到如何更好地在”灰度“问题上决策的问题了。
解决”灰度问题“的五大思考路径
- ”净“结果是什么？
- 我们的核心义务是什么？
- 当今世界什么奏效？
- 我们是谁？
- 我能接受什么？
以上是作者给出的解决灰度问题的五大思考路径，先从第一条”净“结果说起。
”净“结果是什么？
所谓的”净“结果指的是你的决定对所有相关人员可能带来的所有结果。比如在考虑是否从传闻要裁员的公司跳槽到另一家前景不明的初创企业的时候，除了考虑决策给自身带来的影响之外，还应该考虑决策给现有公司相关人员，未来公司相关人员，自己的家人等各个方面带来的影响。而很多时候我们往往容易过快地做出决定，认为自己已经想清楚了，结果往往不是按照自己期望的方向发展，如何才能做到考虑”净“结果，作者给出了五个步骤建议，分别是：
拦下”火车“----面对灰度问题，切记要避免草小结论，然自己思维的”火车“首先慢下来。于是关键的问题，复杂的问题，越需要从长计议，任何草率做出的决策都不利于解决灰度问题，所谓的”欲速则不达“也是这个道理。
聚焦过程----作为决策者，你需要保证决策过程的正确性。面对众多的不确定性，我们首先要确保解决问题的流程和方法是正确的。就好比我们在思考如何更快的过一条波涛汹涌的河流的时候，肯定是要去找一艘船，而不是一辆车。对于企业而言，就是要保证整个决策流程的正确性，因为流程都是经过过往的经验验证过的。
找对人选----让正确的人做正确的事，能够最大限度保障决策的相对正确性。正确的人有正确的经验和专业知识，也能够全身心投入整个问题的解决过程。在决策高中学生是否出国留学的时候，咨询已经在海外留学的学生可能要比咨询老师更具有针对性。
画决策树----当然并不一定要按照决策树的标准要求和流程从头到尾画出来，只需将不同的决定可能带来的不同结果描绘清楚也就可以了。
协同策略----为了决策过程中所谓的”团队思考（少数服从多数）“和”老板思考（老板一个人说了算）“陷阱，协同策略必不可少。对此，可以将团队分成若干个小团队，独立分析和行动，鼓励独立思考。也可以专门指派团队中的1~2个成员专门出来唱反调，对团队提出的观点提出有力的反对和质疑。
我们的核心义务是什么？
有一天晚上，你的门铃响了，你打开们发现门口站着三个警察。他们告诉你有6个人在附近的医院抢救，他们所有人都需要器官移植才能活下去。他们计划把你带到医院，让你捐献器官。相关机构已经为你画出来决策树，预计你会失去40年的生命，但是其他人会因此获得100年的生命。这个”净“结果看起来是支持你去做捐献器官决定的，你该怎么办呢？我想大概率情况下你会拒绝，因为”剥夺无辜人的生命是错误的“，这就是我们在灰度问题决策中需要考虑的第二大问题，及考虑我们的核心义务是什么。决策者必须明白自己作为人的基本义务是什么。
如何才能让自己时刻警醒自己作为人的基本义务，作者也给出了五个步骤，分别为。
忽略经济因素----当面对灰度挑战时，你应该努力从经济学的角度看问题，但是也要忽略经济学。这个看似矛盾的论述的核心含义是源于经济学但是高于经济学。例如公司的CEO的责任之一是公司的股东利益最大化，但是当股东利益和人的基本道德相违背的时候，我想大部分CEO会选择遵守基本道德。苹果总裁蒂姆库克在和以为股东交谈过程中提到，当苹果公司寻找方法让盲人能够使用苹果手机的时候，他们根本不会考虑投资回报率。
忽视利益相关者----当面对灰色挑战的时候，应该对外部团队的利益复杂，而不仅仅是股东的利益。这些外部的团队包括顾客、员工、供应商、政府等等。综合考虑外部团队的利益能够协助决策者更好地管理这些团体之间的关系。
唤醒你的道德想象----当面对一个很特殊的灰度问题时，你怎样才能知道自己的人性核心义务是什么呢？答案是你的道德想象。道德想象最简单的形式是一种声音——特定情况下，它有时会紧急地告诉你有些事情错得很严重，你不能忽视，必须马上采取行动。
攻克道德想象的壁垒----道德想象的壁垒不仅包括忙碌、规则和能麻醉人神经的成功，还有人性本身。为了唤醒你的道德想象，你需要首先认识到做这件事要面临的难题，然后你和其他人需要一起主动了解道德想象所提供的信息。
尝试感同身受----哲学家希勒尔说过”你们自己憎恶的事也不要对你的邻居做，这就是全部犹太教经典，其他都是批注“。如果我们能够设身处地站在他们人立场上考虑问题，我们就能做到感同身受。
当今世界什么奏效？
一份一流的策略加二流的执行计划和一份二流的策略加一流的执行计划该如何选择？我会选择后者。没有良好的执行，再好的计划也只能是镜花水月，看上去很美而已。因此，面对灰度问题的时候，我们应该了解当今世界什么奏效，即怎么做才能够在当下的世界可行。作者在实操层面也给出了五个步骤。
画出相关权力和利益的领域地图----画出相关权利和利益的领域地图，能够让决策者更加清楚地了解到外部环境，当然在过程中也需要确保考虑到了自己的利益。通过这个步骤，决策者能够了解到自己是否在一个充满危险的”雷区“作业，并知晓这些地雷都埋在了哪些地方，这样方面后续的动作能够合理地避开这些雷区。
保持诚实、灵活，把握机会----理解这个世界的真实模样意味着你要仔细、灵活并适时地把握机会去思考。
保证过程灵活推进----处理灰度问题时，画出权力领域并依赖于灵活的思维定式是很重要的，但是过程也很重要，甚至有时候起着关键作用。过程通常会决定你和谁一起工作，以及每个人会怎样工作。
准备好打一场硬仗----任何灰度问题的处理都是不容易的，因此准备打硬仗能够让自己更加从容地坚持下去，迎接一个接一个的挑战。
不要给自己找借口----坚持，坚持，还是坚持！
我们是谁？
我们是谁？我们是人，我们更是社会人。我们是已经融入周边环境的个体。社会中的个体其实都生活在一张相互依存的网当中。当我们做灰色决策的时候，我们必须仔细、敏锐地关注我们的定向关系，一级它们所创造和支持的价值和规范，并尝试辨别出它们对于灰度问题意味着什么。
作者给出了五个设计思考的步骤。
不要从这里开始----即在决策之前应该再三思考，所谓三思而后行。
关闭分析工具----聚焦在分析工具本身上会忽略对整个问题大局的关注与思考，因此逝世的关注分析工具有利于认清形势。
思考真正的自我利益----面对困难决策的管理者应该小心谨慎，不能只将情况简单设想成自己的所得就是其他人的损失，要思考真正的自我利益。
考虑组织的“故事”----故事被所谓的条款的传达力更强，更能够让团队成员产生共鸣。更加能够让人了解我们是谁。
解释自己----想象一下，你站在每一个被你的决定影响的团体面前，你已经向他们介绍过你的决定了，然后问问自己：他们会做何反应？他们会想什么？感觉什么？说什么？如果你是他们中的一员，你会怎么想、怎么感觉？通过这种方式解释自己，让其他人更能理解你。
我能接受什么？
你做了以上的事情就能够找到所有灰度问题的答案吗？未必。不管你工作多努力，分析做的有多好，也不论你多么认真地思考结果、义务、实际的例子和价值，你可能也找不到灰度问题的答案。那怎么办呢？决策者应该考虑“我能接受什么？”这个问题，找出要给自己能够接受的答案。就好比做为公司的CEO，在所有人都不知道该怎么办的时候，CEO就应该站出来，勇于承担责任，勇于决策，带领团队走出泥潭。
作者给出的五大步骤是。
静心暂停，从周边的事务抽离出来----找到舒服方便的方法，暂时从周边事物抽离，所谓退一步海阔天空。
不分伯仲，一并使用这五大问题----要一起使用五大问题，而不是只遵循你最喜欢的那个
关心则乱，做好抗争预期----灰度问题没有简单答案，它们包括困难的选择和取舍。同时，即便管理者做了所有能做的使决策正确的事，无论他们的努力是否实现了自己想要的结果，他们仍不得不接受恼人的不确定性。在灰度中，抗争通常是重要的思考和努力的标志。
系列决断，与想象的觉外人交流----深思熟虑也总有结束的时候，管理者总该做出最终的决定。你需要改变一下关注点，再加上一点想象。比如，你要问自己，要怎么向自己非常尊重并十分重视其判断的人解释你的灰度问题？怎么才能向他们解释你的决策？你认为他们会作何反应？
做出决定，进行解释并继续推进----某种情况下，管理者必须做出灰度决策，并进一步实施相应计划。同时，他们必须清楚而有说服力地向其他人解释这些决定。尽最大努力以外，你可能还需要不断反复清晰地传达自己的决定。
灰度问题的多少与人所出的地位呈正相关的关系，也就是说职位越高，权力越大，所面临的灰色挑战越多。对于决策者而言，你的核心价值绝不仅仅在于处理常规的十五万，而在于找到应对不确定性挑战的思维与方法！