大量中小型企业的创始人与首席执行官看到标杆企业实行股权激励取得了成功，便将股权激励当成了万能的工具，跃跃欲试地要在自己的公司开展股权激励，完全没有考虑公司该不该做股权激励，有没有条件实施股权激励。在匆忙上马股权激励后，他们往往发现，让“员工像老板一样工作”的美好景象没有出现，反而让公司涉入险地。
基于大量股权激励的实施经验，我们提炼出股权激励决策模型， 建议企业家在做股权激励决策时，先问自己以下4个问题。 如果答案都是肯定的，企业家可以考虑马上实施股权激励；否则，我们建议暂缓实施股权激励，对否定答案的问题进行深入分析并予以解决，待条件成熟时再实施股权激励。
图1 股权激励决策模型
问题一：企业内部是否有合适的股权激励对象？
要不要做股权激励，企业家首先要问自己的就是——企业内部有没有合适的激励对象。有合适的人是股权激励实施的前提条件，也只有合适的人才应该被激励，因为只有合适的人才能带来企业快速的发展、未来业绩的实现，才能达到实施股权激励的目的。如果企业没有合适的人，却盲目跟风，期望通过股权激励能让不合适的人变成合适的人，往往会出现没有实现公司业绩增长目的，股权激励成本付诸东流的情况，甚至还可能给企业发展埋下隐患。
一张表判断企业是否有合适的股权激励对象
要判断企业是否有合适的股权激励对象，首先要考虑和甄别的对象就是企业的关键、核心岗位人才，当该类员工都不能达到股权激励对象的标准时，很难说企业内部存在合适的股权激励对象。
在以往的咨询经历中，经常有客户问我们，如何判断公司是否有合适的股权激励对象。我们通过总结实践经验，开发了《股权激励对象成熟度评估表》（参见表1），可以在很大程度上帮助企业家、创始人在选择激励对象时做出更准确的判断。
表1 股权激励对象成熟度评估
注：评估表中，1代表完全不同意，2代表不同意，3代表略有异议，4代表基本同意，5代表同意，6代表完全同意。
这5个评估题目针对激励对象的战略决策、专业能力、担当意识、忠诚度、方向一致性这5项素质进行考察。 企业家可以利用该评估表对企业进行自评，如果得分在25分以上，则可以初步确定企业内部存在可以开展股权激励的合适激励对象；如果得分为20~25分，则需要再针对个体进行分析；如果得分在20分以下，则基本可以确定当前企业内部不存在合适的股权激励对象 ，企业家需要慎重考虑开展股权激励的必要性。
问题二：企业未来发展预期是否很强？
根据过往经验，员工一旦对公司未来前景不够了解，那么他们对于成为公司股东往往不会产生强烈的兴趣。我们认为，无论是对企业还是激励对象来说，企业有很强的未来发展预期是非常重要的，这也直接决定了股权激励方案是否能够推行。
未来预期给了员工看得见的未来
从马斯洛需求理论和全面激励理论角度分析，员工加入公司，其需求无外乎是薪酬福利、未来职业发展、别人给予的认可和尊重等。如果公司未来有很好的发展预期，意味着员工无论是在薪酬福利上还是职业发展上都会有一个光明的未来。
从股权上来说，公司有很好的未来发展预期也代表了公司股权的增值空间，如果员工成为股权激励对象，就与公司的未来绑定，可以参与到创造光明未来的进程中，这本身就是对员工的一种认可；同时，员工在未来也可以获得一笔可观的收益。
所以，如果公司有个明确、看得见的未来，会让员工感觉收获多重收益、多种回报，无形中给公司的股权激励推行提供了一个积极向上的氛围和环境。
未来预期让企业掌握股权激励的主动权
我们接触的很多企业家，倾向于把企业未来的发展方向和战略藏在心里而不是大张旗鼓地公之于众，因为他们不善于运用富有激情的言辞鼓舞人心。但不为员工指明前进的道路，员工就没有共同的目标，也不清楚努力的方向。企业家们要知道，企业的未来如果看不到，如同没有未来。
企业的未来预期既受外部环境影响，也来自内部的主观打造：
● 很强的未来预期来自所处的朝阳行业；
● 很强的未来预期来自企业走在正确的道路上；
● 很强的未来预期来自合适的人组成的高凝聚力的团队；
● 很强的未来预期来自对企业未来愿景的描绘与传达。
企业家们制定正确的战略方向并明确描述与传达未来愿景，即战略梳理，成为企业提升未来预期的关键。
通过战略梳理，一是可以帮助企业员工意识到公司价值所在，提升股权激励的吸引力；二是可以让公司上下了解和明确公司的发展方向，让实现公司业绩目标的道路更为清晰。 对于前景良好、当前处于积累期的企业来说，企业家将公司未来的远大目标与整体规划清晰传递给员工至关重要。
问题三：企业是否处在上升期？
处在上升期的企业更适合做股权激励
国内外相关研究认为，处在上升期的公司，管理层会拥有更多关于公司成长机会的私有信息，造成股东与经营层之间的信息不对称。而且业绩快速上升中的公司，随着公司规模的扩大，股东对管理层的监督难度也会加大，这时公司就可以利用股权激励来缓解股东与经营层之间的矛盾。在公司快速扩张的时候，股权激励除了可以作为对管理者直接监督的替代机制外，还可以用于人才的吸引与保留。
从成本的角度看，还需考虑公司当前经营状况是否足以支撑股权激励。当股权激励定价较低时，会使公司产生大量的账面费用，甚至因为承担不了股权激励带来的成本而使企业亏损，所以在公司经营业绩出现下滑甚至亏损的情况下，要慎重考虑股权激励。如公司近3年的营业状况呈稳定的上升趋势且未来发展势头良好，那么此时是做股权激励的合适时机。
成长性高的企业更适合股权激励
我们通过对国内外股权激励案例的研究发现，不是所有的行业都可以通过股权激励达到提升公司业绩的目的，管理层持股为公司带来的激励效果受行业的影响较大。
一般来说，具有以下特征的行业实施股权激励方案时能够带来显著的公司业绩提升：
● 成长性强、机会多的行业；
● 竞争性强的行业；
● 知识密集型、人力资本等无形资本依赖度大于有形资本依赖度的行业。
企业的高成长性本身就是一种激励，在这种背景下实施股权激励也更容易达到预期的效果。当公司实现收入增长时，激励对象能从企业的增长中获益，也更容易看到未来预期。
对于成长性高的高科技行业，采用股权激励的激励方式是更为适用的，且成功率高于其他行业。传统的制造型、重资产行业，有形资本大于无形资本，且企业经营偏稳健，则短期的薪酬激励比长期的股权激励更加适合激励核心团队。
问题四：企业内部人力资源管理基础是否完备？
完善的人力资源管理基础是股权激励成功的地基，没有完善的人力资源管理系统作为支撑，实施股权激励既造成资源浪费，激励效果也无法预测。
通过大量的股权激励实施经验总结，我们发现与股权激励比较相关的人力资源管理基础主要包括以下几个方面：
● 职位等级体系
对于股权激励来说，职位等级有帮助分析股权激励对象的范围、辅助测算股权激励额度、向员工展示股权激励的公正性等多方面作用。
● 人才盘点和评价机制
选择股权激励对象时，不能仅仅依赖企业家的主观感受，更不能拍脑袋决定，需要靠企业内部人才盘点和评价机制来筛选。
● 薪酬福利体系
相比于股权这种长期激励工具，薪酬福利体系又被称为短期激励工具。短期激励体系的完备性和竞争性可以解决企业大部分员工的激励需求。
● 绩效管理体系
基于战略的团队绩效管理体系，是业绩目标实现的重要支撑。与战略关联的绩效管理指标，能够将战略转化为员工的行为，起到指引的作用。
● 企业文化塑造机制
对于股权激励来说，良好的企业文化塑造机制同样重要。股权激励要想激励员工共同努力将企业做大做强，那么就要塑造公平公正、正面积极导向的企业文化，鼓励大家持续奋斗。
决策的两大否决项
针对以上四大决策要素的重要性方面，我们在正和岛企业家论坛、南大EMBA（高级管理人员工商管理硕士）课堂、德锐咨询股权激励首席执行官方案班等很多场合对上千位企业家和高管做过调查，大多数企业家认为“内部有合适的激励对象”和“很强的企业未来预期”是决定股权激励实施与否更重要的考虑因素。
很强的未来预期无论是对企业还是对员工来说，都意味着较高的远期价值，有此基础，实施股权激励才更有可能成功。 如果四大决策要素不能同时具备，至少“合适的激励对象”与“很强的未来预期”这两个决策要素要能够满足。
决策模型四要素重要性排序
小结
股权激励关乎企业最核心的利益，其特殊性决定了企业在实施股权激励之前应慎重决策，首先考虑的不是“如何做”，而应该是“该不该做”。 关于该不该做股权激励，是否有合适的激励对象、是否有很强的未来预期、是否处在上升期和人力资源基础是否完备这四大因素可以帮助企业家进行决策，其中，前两个因素是决定股权激励能否成功的关键性因素。