【主要观点】战略连接企业文化与企业经营，战略是企业经营周期内文化表达，是企业使命愿景实现的阶段性路径；战略是经营的元点，离开了战略，经营就是盲打乱仗；战略在核心管理团队达成共识才具备执行的可能性；企业文化是战略的基石，领导力是战略的发动机、客户是战略的魂，创新是战略的生命力。
道生一，一生二，二生三，三生万物。企业文化潘三角模型：企业文化有三个核心要素，企业精神，核心价值观，使命愿景，三个要素构成了企业的精神生命，作为看不见的内在驱力支撑着企业的成长与发展。
企业文化潘三角
表面上看企业来自于办公场所，来自于某个明确历史遗迹，来自于早期创业者的故事。就像一个人，来自生养的故乡，来自于父母。其实来自于父母的相亲相爱，对亲人的爱，对生活的爱，爱的精神才有人类文明延续。企业精神是企业的元初，企业从精神中来，由精神产生且在精神驱动下成长，以至成为规模企业和伟大企业。企业文化要回答核心问题：企业从哪里来？企业要到哪里去？怎么去？
企业精神就是进取精神、创新精神、奋斗精神，早期企业家冒险精神。把企业当成人类往宇宙发射的火箭，冒险精神就是扣动扳机，它并不知道自己要干成什么，但不顾一切的强大和冲动。一件件激动人心的故事，一个个英雄一样的人物，一段段难以忘怀的历史连接起来，就就会告诉我们企业从哪里开的，企业的根在哪里，就是在这些人和事中发生巨大作用的精神。
道冲用之或不盈，渊兮似万物之宗。精神是人类最强大的力量，绵绵不绝、用之不竭，克服一切困难，冲垮一切阻力，成就一切伟业。最近国家权威媒体报道中印加勒万河谷2020年6月5日冲突，中国牺牲四名军人，一人受重伤，以绝对少数兵力打垮了印度*队军**的挑衅，为什么中国军人在没有*器武**，人数绝对少数下，勇敢张开双臂挡住印度侵略者？这就是中华为民族的精神，是热爱这片土地、仁爱和平、热爱国家和人民的精神，是顶天立地的力量，是生死置之度外的无坚不摧，战无不胜。过去两年，美国合纵连横率领西方国家合力*压打**华为，华为不仅没有被打垮反而愈战愈勇，在科技上甘岭上扛住了美国轮番轰炸，这种精神和中国军人精神一样，是几千年中华文化积累精神力量。
企业文化潘三角中的核心价值观：客户至上，人才为本，艰苦奋斗。任何商业机构，任何企业都须遵循三个基本价值原则，离开三个原则，就不能够成为商业组织，不能够发展成真正企业。客户至上，是商业的本质，是企业为什么而存在，企业存在的意义。中华文化倡导“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物”。自强不息是中华民族存在的基本形式和存在的本体，厚德载物是存在的意义。天行健、地势坤，两种内在动阴阳交合，创造了中华文明的源远流长。人的社会性确定了人们活着的意义必须是服务于外在，厚德载物，就是往外服务他人从创造价值。德鲁克认为，企业只有一个目标：就是创造客户。这就是企业核心价值观的非常权威的表述，客户至上，或者以客户为中心，是企业最根本的核心价值观。
华为核心价值观第一条就是以客户为中心，阿里的核心价值明确：客户第一，员工第二，股东第三，腾讯的核心价值，用户为本，科技向善。法本信息的核心价值观，是创始人和核心团队在总结了自身十多年创业经验，以及在外部成功企业，特别是华为的学习之中得出来的统一共识，客户至上。
“客户至上”是企业运作的基本逻辑，是商业的本质。企业作为组织，必须存在于国家大组织中，存在于大的社会组织中。民本主义思想是中国社会几千年来的基本逻辑。“民为重，社稷次之，君为轻”，唐太宗李世民和魏征对话时，就旗帜鲜明的提出来了这样的治国理念，今天的中国更是在全心全意为人民服务这个宗旨在血与火之中走过来的，才会有了今天中国快速的在世界舞台上的崛起。要实现客户至上，就必须有所依靠，也必须依靠到人类最为基础的力量，那就是人才。客户至上，就意味着要不断创新，意味着超越竞争对手，意味着要顺应行业的趋势，意味着要深入客户之中，与客户融为一体，客观、真实，全面准确的分析客户、理解客户，这一切工作的完成，必须依靠人才。客户需求千变万化，市场环境瞬息万变，竞争形势激烈，要实现客户至上，就必须依靠人才的艰苦奋斗才能够实现。这种艰苦奋斗，不仅仅是体能上的，更是精神上、思想上，及客户所急，想客户所想，念客户所念，要履心成地，方能真正立于不败之地。所以，人才为本，艰苦奋斗，也必然是任何商业组织的第二条，和第三条核心价值观。这是客户至上的价值观的必然要求，没有人才为本，没有艰苦奋斗，就不可能客户至上。
客户至上是商道，是“一“，人才为本、艰苦奋斗就是，“二生三，三生万物”的企业经营治理逻辑。
企业文化潘三角的使命与愿景。早期创业者的冒险精神、进取精神、奋斗精神、创新精神的蓬勃力量下，创业者们在实践中，学习中，在反复的理性思考之中，认识和明确了客户至上、人才为本这对企业经营的最本质的逻辑关系，这就是企业之道。企业精神在商业思维的指引下，客户至上再理性思考，就成为了企业为什么而存在，企业存在的意义是什么？人才为本就成为了，企业将来会是什么样子，人才有着怎么样的未来，应该给人才什么样的梦想？在这种思考和探索之中，先天的、本能的、蓬勃的精神，在客户至上的牵引下，成为了组织的使命，在人才为本的引导下成为了组织的愿景。前者是企业如何看待自身运营的动力和存在的意义，是定位外部矛盾的优先级以及如何解决外部矛盾的基本主张，后者是内部矛盾的定位以及解决的基本主张。外部矛盾是组织发展的动力，组织以推动外部世界某个发展为使命获得取之不尽用之不竭的动力；后者是组织发展的能量，只有依靠内部人才的团结，内部人才的成长、成就才能获得无穷无尽的能量。就像飞机飞行，必须依靠空气反推给予动力，又必须依靠燃油的燃烧获得能量。
企业的元初是企业的精神，创业者在企业精神驱动下，在实践探索、学习总结中，找到了“客户至上，人才为本”企业经营基本逻辑，商业活动就是这一对要素相互作用。“客户至上，人才为本”的价值理性，将本能的、先天的、蓬勃的，缺乏方向感的企业精神进行聚焦，成为使命与愿景，组织就形成了自身系统的企业文化，拥有了自身独特的精神生命。构建了企业经营生命力与精神生命力，完成了企业文化与企业业务经营两个系统。
企业文化与战略的关系：文化是战略的基石，战略是文化实现的路径
“万物负阴而抱阳，冲气以为和”。中国文化历来强调，世界是阴阳互动产生的，万事万物，都是对立统一的结果。商业的产生来自于两个要素，一是物质的要素，是客户需求，第二是精神的要素，就是体现了企业精神的战略意图。商业就是客户需求和战略意图相互作用的结果，实现这个作用的基础是企业人才。
战略意图进一步凝练抽象，就是组织的使命愿景，是企业文化潘三角核心内容。商业是企业元初的精神与客户需求的相互作用，相互斗争，相互满足，通过创新产生符合客户需求的产品和解决方案，创造新价值，增加社会财富，推动社会进步。
企业首先具备两种最基本的能力要素，顶层是战略能力，是企业家的思维活动和商业思想，在纷繁复杂的市场形势中，通过主观能动性洞察趋势、顺应规律，确定方向，制定目标和策略；最基础的层面，是满足客户需求服务客户的能力，是最基本的销售能力，是最基础的客户关系能力，包括拓展客户，建设关系，形成订单等。最顶层的战略能力与最基础的客户关系能力的共同特征或者DNA，就是独特的企业文化。企业经营就是两个要素通过一种能力的耦合：两个要素是企业家与核心团队主观能动性、客观真实系统的市场需求分析，一种能力就是创新的能力。
创业早期是生死期，企业唯一战略就是活下去，这个时候甚至不会对战略有清晰意识和认知，冒险精神、进取精神、创新精神、奋斗精神，这些本能的先天的精神，形成了巨大的力量，就是企业早期战略决策，是企业家精神、意志和直觉的融合，是人类主观能动性的极致的发挥。这些强大的直觉和精神结果有两种，一种是对缺乏调查研究的客户需求，做出正确判断，客户需求得到满足，商业活动得以成功和继续；另外一种情况，对客户需求做出错误判断，导致错误决策，不能够满足客户需求，创业者因为找不到订单接受失败，企业关门。创业公司九死一生就是这个道理。在中国革命早期第四五次反围剿中，李德和王明的军事指挥，就是很好的例子，他们错误判断中国革命形势，错误判断群众基础和群众需求，结果必然是彻底失败。
创业公司早期，大多并没有完整意义上的组织战略，而是创业团队为了生存，为了活下去根据环境的变化随时做出的判断和选择，这种判断和选择的核心要素是创业团队的精神。这个阶段的战略表现就是，在瞬息万变，在纷繁复杂之中，抓住某个机会，抓住救命稻草，甚至是本能的有什么抓什么，都来不及思考，更谈不上专业的战略选择。一个人溺水的人，可能会因为强大的求生的本能精神，抗住下沉的力量，或者是抓了某一块飘过来的木板而获得了生命。在电影《泰坦尼克号》中，有些人们能够活下来，就是这样子的。
企业渡过生死期的过程，也是逐渐明白紧紧盯住客户做功才是应该的，而不是盯着资本、盯着虚名、盯着很多和服务客户不强相关的要素。比如说有的企业家忙着做商会会长，忙着做什么理事长，甚至想着哪里有块钱，天上掉下机会，忙着参与各种不相干的饭局等等。这个阶段的企业的主要矛盾依然是抓机会，而这个时候的抓机会，比第一阶段抓机会必须变得理性、变得科学、变得高效，这个阶段的战略就是有效识别机会，抓住机会迅速进行经营指标的转换。这是一个组织战略意识逐渐孕育、逐渐培养和逐渐发展的过程。战略能力是组织最复杂、最难以习得的能力，需要长时间的探索积累，需要系统专业的学习，需要外部专家和咨询公司的辅导和帮助，当然最为核心还是内因，是企业家自我驱动，明白战略的重要意义二下定决心的去学习和获得这个能力。
德鲁克认为，企业的顶层构建应该是有天才来进行设计，这样设计的符合组织运作的逻辑的顶层构架，才能够支撑让平凡人做出不平凡的事业的可能。中国文化讲的是海纳百川以成其广，山不辞土以成其高。伟大企业，必须要有海的特性，能够吸引各种人才、适应各种人才，支持各种人才发挥价值。但是德鲁克先生的这种理想是不能够得到实现的，天才总是太少了，很多企业只能是相对优秀的人们，以他们不屈的意志和韧性，不妥协、不放弃、不言败的坚持，最终成就了卓越事业。
大致天才创立的企业如华为、阿里，今天风光无限的*今条头日**、拼多多等，这些组织的企业家在企业初创期甚至创立开始，就明白了组织运作的基本原理，系统领先的企独特的企业文化的重要角色和意义。但是大部分企业实际上是第二种情况，就是相对优秀的人们以及精神和意志的坚持，在实践中探索，反复尝试试错，不断总结积累，逐渐探求到组织运作的奥妙，企业经营的大道。这就是大智若愚，大成若缺。这可能是绝大多数企业家成长的道路，绝大多数企业发展的道路，中国庞大的经济体量，就是依靠这些企业支撑着、贡献着。
很多天才开始也并不是天才，是在后天探索和实践之中，在学习和总结之中蜕变而成的。大家都知道的故事，任正非创立华为前，在某国有企业做销售被欺诈损失巨大，各种版本都说是两百万人民币，如果在今天来说，至上也得两个亿，这是个天文数字；还有他做其他买卖也不成功的经历，他贩卖鲜鱼结果卖不掉只好晒干了自己家里面留着吃，这个故事多半是真实的。马云就更不用说了，早期读书屡试不第，创业多次失败，到最后才创立了阿里的成功。因此，所谓天才也不是先天的，也是后天不断探索，从不放弃、绝不妥协而成的。所以，从这样一条来说，天才更加底层的素质，其实和企业文化模型是一样的，是他的精神，唯有精神的力量才是与天地融合的力量。
因此绝大部分企业，是在九死一生之中，在千难万险后渡过生死期，找到了暂时的商业模式，形成了规模、建设了队伍、沉淀了能力。这就是企业发展的第一阶段，是活下来了，这个阶段的最核心驱动力，内在的是创业者的精神，实现的方式是抓机会，机会驱动，因此绝对不能否定天意弄人的可能性。这个时候组织的战略思维，并不是各种流派，各种管理书籍之中所说的组织战略。
完成活下来第一阶段任务，企业进入十字路口，一个选择是企业家从创业者转身，从冒险家转身成为企业家，带领组织由创业团队，由暂时得以生存的山头转身成为长远追求、有使命愿景的企业，创业者也因此转身为企业家。创业者往企业家转身是最根本的，是前提，只有创业者转身成为企业家，才可能带领团队往现代化的企业组织转身。企业家转身的前提，就是由精神的本能冲动激发和驱动的山大王，转身成为去创立企业文化，拥有企业文化角色的企业家的转身才是根本。用通俗的话来讲，企业要活得更久，活得更好。
另外一个可能，就是创业者成为老板，成为山大王，没长远追求，不知道明天去哪里，靠方圆几十里过日子，想自己屁股下的虎皮帅椅，眼前是压寨夫人，是大碗喝酒大口吃肉。企业或勉强维持而逐渐变得自私自利，众叛亲离，最终树倒猕猴散。
因此战略本质上也要回答企业活下去，活得好、活得久。战略是企业家的责任，也是企业家的义务。理想状态来说，企业家先建设企业文化系统，用文化去指导企业战略的制定。实际情况是，企业家也是一个成长的过程，他对于企业经营治理的逻辑，对于组织治理的逻辑也是在实践与探索之中不断学习和明白的过程。人们不能够先停下来学习如何成为优秀企业家，而必须是在实践之中去探索和学习的。因此企业家的两个重要角色，文件建设者角色和战略制定者的角色中，因为战略制定者角色是和企业的生存息息相关，和日常运营息息相关，因此这个角色企业家更加容易去履行和实践，更加不会忘记。而成为文化建设者这个角色，虽然意义非常巨大，但是因为它和业务之间的直接联系度向度低，导致这个最为重要的角色也最容易被企业家忽视了。战略是企业的行动纲领，是经营的作战地图，这是大多数企业人明白的道理，但是问他们，战略是从哪里来的，战略的行动纲领是什么，就很少有人去思考，更不可能有准确的回答了。然而企业家，必须要深入到企业经营的底层逻辑的，战略是定目标，但是如果不知道方向在哪里，定目标就会变得具有偶然性，就会变得异常困难。
陈春花教授在《企业文化建设》中，认为企业文化是战略的基石，是值得参考，也给出来两者之间的一个很重要的联系。而文化与战略之间的更多丰富的联系，从企业文化潘三角模型之中可以得到比较系统完整的答案。他们主要联系可以从以下几方面来说明：
一、战略是企业使命愿景在经营周期的实现路径，每个经营周期的战略连接无限指向使命与愿景；
战略是由战略意图与客户需求通过创新进行匹配的结果。战略意图只能来自于组织的使命和愿景，以及企业家精神和企业家的主观能动性和创造性。
华为公司通过BLM模型来进行战略规划，是基于明确的战略意图的规划，战略意图来自于华为企业文化的使命和愿景，使命和愿景来自于企业家和核心团队的精神与意志，来自于企业家对于行业规律的洞察和把握等。使命愿景是企业的终极定位，是长远的方向，战略是阶段性的目标和路径。使命愿景就像北极星，给企业战略指引方向。
二、战略是企业文化在组织运营与经营治理的解码，企业文化是战略的最高指导纲领；战略连接企业文化与经营执行，文化通过战略影响和作用于企业经营与执行；
很多企业战略不清晰，不准确，其根本原因是因为其组织文化没有建立起来，企业没有形成自己的清晰定位，没有总结出来企业经营的基本逻辑，一句话，其实企业还没有构建完整的自我，还是在自我寻找和建设的探索之中，企业会随着外部环境的变化不断的变化。更加准确的说，是企业家还没有完全构建真正的自我，还没有确定把企业建设成为什么样子。人们没有形成自我，但是又想努力找到自我的过程是痛苦的，因为要经历各种挑战，处理各种诱惑，摆脱各种矛盾和压力等。
有些企业，因为抓住了较好的机会，企业业务有了较大发展，组织规模也变大了，但是到底要把企业建设成为什么样子，基本的商业逻辑是什么，要遵守什么样的规则，企业还没有想清楚，没有探索出来。企业似乎是个巨人了，但是它的思想还非常凌乱，精神生命没有建设起来，企业内部一定充满了冲突和尔矛盾，企业家和核心领导团队的矛盾，企业和客户的矛盾，和合作伙伴的矛盾，甚至内部和员工的矛盾等等，各种矛盾充斥于组织内部，如果企业家不能够迅速的有节奏的找到企业真正的定位，找到企业治理的根本逻辑，那么企业会进入一个非常危险的状态。
乐视在当年建设了很好的品牌，吸引了巨大的投资，业务规模也很大了，企业家的精神没有能够成功的在实践和探索之中找到基本企业经营治理的逻辑，企业家终没有能够建设与规模相匹配的文化系统，是精神上的侏儒和规模上的小巨人，最终只能走向失败。我曾经在魅族科技做销售副总裁，魅族辉煌的时候被认为是中国的苹果，代理商拿着现金到公司要产品，那个时候甚至还没有小米，可是因为企业的文化系统没有建设起来，最终倒在了消费电子高速发展的浪潮之巅。
三、核心价值观是战略制定的基本原则，战略的灵魂是客户至上，创新是战略的生命力，是战略执行的途径，人才为本是战略依靠；、
战略必须来自于客观真实的客户需求，企业是为了服务客户而存在，只有服务对象是真实的，客户需求是真实的，战略才是有价值的。客户需求就像是靶心，如果靶心是歪的，不清晰的、模糊的，战略就毫无意义。柔宇科技最近没有通过IPO审核，优必选盲目的疯狂的融资之路，一度成为中国首富李河君创造的汉能科技，这些公司都是违背了客户至上的基本上也逻辑，他们认为沿着树往上爬，能够找到大鱼，这是多么荒唐的事情，这也说明企业家精神是多么的狂妄。
四、 战略是企业家和组织主观能动性、创造性的发挥，企业精神是这两种作用的内在驱动力（后续专题论述）；
五、 企业家领导力是战略制定的引擎，领导力是在文化建设之中产生，又是建设文化的结果。领导力和文化是系统，相互依存，相互促进；
战略不能授权，谁对企业整体负责，谁就首先要对战略负责，因此战略必须由企业家来负责，依靠企业家个人领导力以及组织领导力共同进行推动。战略制定的过程，也是企业家发育组织领导力的重要业务活动。
六、战略对于文化有促进作用，主要表现在：战略是文化建设重要途径，战略制定和战略执行的过程，就是组织不断内部探索和外部学习征服和适应，是文化建设的重要内容和途径；战略制定和执行沉淀成为文化，失败的战略和执行的也成为文化中的教训与经验；战略促进文化建设，战略激发组织认识文化的重要性和推动组织进行文化的建设。
《孙子兵法》开篇：兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察。战争关系到国家生死存亡，因此必须“经之以五事，校之以计而索其情，一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法”。把这些要素打开，道就是企业家与企业家精神，天就是企业文化系统，地就是客户需求、将就是领导力，法就是政策制度章程等，这样达到了目标一致上下同欲，精神相通万众齐心，荣辱与共，生死与同，这样就自然产生了必胜的战略。