目标管理最初是由管理学家彼得·德鲁克最先提出来的一个概念。
他认为虽然在企业的员工中每个人都有不同的贡献，但是所有的贡献都必须是为了共同的目标，而且每位管理者必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。
这个概念是德鲁克在1954年提出来的，提倡员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。
经典管理学上将其定义为：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
我们从其定义上就可以看出来，目标管理其实是一套管理方法，其核心要素涉及到了两个方面，其一是人、其二是事。
事的部分包括了目标的确定和结果的标准，而人的部分则包括了公司的高层管理者、中层管理以及基层员工的参与。
通过加强内部沟通以及鼓励员工的自我意识，使公司上下形成统一的目标。
目标管理的目的在于提升内部效率减少内耗达成共识并调动全员的积极性，使团队更高效的达成目标。
然而，强调员工自主意识是不是对于人性的过度乐观呢？
个人认为不能忽视人性自私的一面。尊重成员的自我意识在一定情况下会产生巨大的沟通成本反而加剧了内耗。而适度的强权反而会有效的提升效率更利于目标的达成。
当然，我们不能否认员工参与感与责任感可以在目标达成中的助推剂作用。自主意识和管控的边界在哪，这其中“度”的把握可能就是一个玄学的问题了。
在使用目标管理方法的过程中，虽然强调的是以人为本，但是通过规则以及激励来进行过程管理同样重要。而且我个人更倾向于规则，在规则的边界内鼓励员工的自主意识。
那么，我们到底应该如何做好目标管理呢？
一、目标共识
达成共识是目标管理能够成功的前提条件，这让我想到了一个故事：
有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠说：“我在养家糊口。”第二个石匠说：“我在做全国最好的石匠活儿。”第三个石匠神采奕奕地说：“我在建一座教堂。”
三个石匠是同样的职业在同一个地方干同样的工作，追求却全然不同。
将这个故事延伸到职场当中，你会发现，即使相同岗位的人追求也是不太一样的，有的人认为工作只是生活的一部分，不必过于认真。而有的人认为通过工作可以实现自己的人生价值。由此可见个体上的差异是非常大的。
那么，在个体上的差异中我们如何取得共识呢？
共识顾名思义是取得共同的认识，不同背景、不同文化的人会有不同的认知、不同的价值观以及不同的追求，所以在看待事物上的理解及做法也可能是不同的。
首先，作为管理者在心态上对这些差异应该是包容的。我们应该清楚，每个员工作为独立的个体都会有大大小小的不同。
其次，寻求共识上应该做到公平。不能因为员工性格上的不同、性别上的不同而在目标的制定上存在差异。
当然，每个人可能会由于岗位职能的不同而存在差异。俗话说：旱的旱死，涝的涝死。这种情况显然是不公平的。
第三，寻求共识上应当遵循实际。我们经常会发现有些管理者喜欢制定一些想当然的目标而忽略了企业内部或者团队内部的实际情况。这种状态下的共识基本上是无效的。
第四，有些时候共识可能无法达成，尤其是涉及到切身利益的时候。这种情况下，一味的追求共识会造成沟通成本以及内耗增加。
为了团队或者公司整体目标的达成而强势推动未尝不是一种好的方法 (我允许你不认同，但你必须做) 。
二、目标设定
在目标设定的过程中可以遵循自上而下的原则，由高层先确定整体的目标然后进行高层讨论梳理，确定分工和责任，然后再确定下级或者各部门的目标，以此类推层层下放。
当然在设定的过程中自上而下的方式并不是绝对的，只是在日常中此类情况占据了大多数。在设定的过程中可以通过SMART原则进行目标梳理。
SMART原则
S—Specific，具体的
是指在目标设定过程中要具体，不能用笼统的、模棱两可的语言进行概述，比如“我们要以客户为中心。”这句话是一个明确的目标吗？显然并不是。
比如，我们要通过提升客户响应时间提升客户服务满意度，从原来的2小时响应、4小时上门提升到10分钟响应、1小时上门。这样一个目标才是具体的目标。
如果上升到企业整体目标上，可能就涉及的会更大一些。
举例：企业要利用1年的时间完成公司的数字化转型。
这个其实也是不具体的，我们可以将其作为宣传口号在公司内进行宣传，但具体落实到目标上要具体。
比如，数字化转型具体的内容是什么，是内部流程的数字化转型还是聚焦客户的业务数字化转。
针对转型具体的实现路径、匹配的资源、时限、达成的标准等。这些具体的内容都要清晰。
M—Measurable，可衡量
可衡量就很直白了，其实主要就是通过数据指标来进行目标的衡量，目标衡量的数字既是具体执行过程中的标准尺度，也是在一个阶段目标完成后的评估标准。
举个例子，比如我们经常听到的“提升销售业绩”、“提升人效”、“加强员工能力建设”等，这些都属于没有量化的目标。
以“提升销售业绩”来进行说明，目标到底是提升谁的销售业绩，是公司整体的业绩、团队的业绩还是销售人员的业绩，对象没有表达清晰同时提升多少业绩也没说，是提升10%还是20%？
没有一个明确的标准，像无头苍蝇一样乱撞，如果撞到了就皆大欢喜，如果没撞到就从新喊口号，效率是非常低的。
所以在使用一些典型词语时需要特别注意，比如“加强”、“巩固”、“提升”、“加速”等等，没有量化的目标都不是好目标。
A— Attainable，可实现
可实现就是符合实际的，不是好高骛远、爬梯子都够不到的。目标过高了不好，过低也不好，最好的状态是踮起脚来蹦一下能达成的是最好的。
目标过高、不符合实际情况，在实际执行过程中会容易出现团队阳奉阴违直接躺平的可能。如果定的过低就失去了确定目标的意义，可能靠着企业的惯性发展也能做到，还增加了组织成本得不偿失。
所以在这个部分可以通过适度的调研活动来了解实际情况，根据实际情况在结合包括未来的发展方向、行业现状、财务状况、核心竞争力等情况来综合分析。
针对这种现状分析也可以通过五力模型来进行分析，篇幅所限就不展开了，如果有兴趣，我可以单独写一篇相关的内容来介绍。
R—Relevant，相关的
相关性，指的是确定的目标应该是与现状相关联，现状包括企业的总体发展目标、团队的整体目标以及其他相关的目标。如果确定的目标与现状是毫无关联的，那么做起来就没有什么意义。
例如，公司强调的是向线上转型，而你偏偏在线下的方向上发力，与公司的目标是南辕北辙的，这显然是一个毫不相关的目标。
除此之外相关性还有另外一层含义，就是目标的一致性，简单来说就是个体和团队、上级和下级的目标是否统一。
举个例子，如果团队的销售目标是按照月度进行考核而销售人员的销售目标是按照季度进行设定，目标就是不一致的，这会造成销售人员是以季度的业绩为目标而忽略了月度的销售情况，销售人员会想9月的单子签到10月也无所谓，而管理者呢，9月没有销售业绩。
T--Time-bound，有时限
时限性就很好理解了，任何目标的设定都应该设置一定的时间宽度。
我们在进行目标设定的时候需要区分这个目标是一个长期目标、短期目标还是一个阶段性目标。
长期的时间是多长，一年还是两年，短期的目标是多久是一个月还是一个季度。有时间的限制才能在过程管理中更好的监督和执行。
三、过程管理
我们在日常工作中所制订的KPI其实就是一种目标管理方法，但是在实际的实施过程中经常会出现以下一些问题，尤其是在工作量化困难的部门中。
1. 不管不问，在KPI制订后就对其不管不问，任其自行发展。
2. 为了制订目标而制订目标，并没有真正了解或者认识到组织的核心目标。
3. 制订目标流于表面，过于形式主义，敷衍了事。
4. 管理层的能力缺失，不能合理制订团队目标且缺少指导组织成员的意愿和能力。
5. 而在工作容易量化的部门如销售部门，如果让员工自行确定绩效的话，员工明明能够做到80分，他也会将目标定到60分，经过管理者的一翻讨价还价，最终定为70分。
上述的问题中，很多都是由于在过程管理中没有做好而产生了上述现象，一方面是基层管理者缺少责任意识另一方面也是由于企业规模的不断扩张导致管理能力缺失造成的。
过程管理在整体的目标管理中是非常重要的。有的情况，在目标确立过程中大张旗鼓，又是研讨会又是发布会又是启动会，各种会议开了一大堆，一到执行就拉垮。
要么是坚持了一段时间就无人问津，要么是会开完了，活儿派出去了，就没人管了。
这些很大程度上都是缺乏过程管理造成的，当然还有一部分原因是开始就没想清楚怎么干，这个部分不在今天的讨论范围。
在过程管理的过程中，我们需要先思考一个问题，过程管理的角色应该由谁来承担？高层管理者、中层管理者还是员工来扮演呢？
理想的状态是所有人共担，每个人都是过程管理的责任人和参与者。事实上在实际操作过程中会面临的情况非常复杂，每个人都能主动积极参与显然是不太现实的。
这就要求在制度上做好设计，同时在实施的过程中做好监管。
制度可以来规定具体的规则和反馈机制，中层管理者是离终端业务最近的责任人，可以通过中下层管理推动具体的业务或目标。
具体实施的过程就可以分成以下几个部分
1. 制订规则
规则与目标应该是统一的，通过规则的制订确保在达成目标的过程中不走形、不跑偏。所以规则是为目标服务的，而不是为了制订规则而制订规则。
举个例子，某公司现在要从传统制作商转型为数字服务供应商，为客户提供数字化的整体解决方案。
这个是公司整体的目标，自上而下分配到业务部门时，为终端客户所提供的产品就发生了变化，由原来的单一产品转变成了整体方案。
这就要求业务人员为客户推荐更多的产品组合。如果没有规则单靠强推，难度可想而知。
销售人员可能不会积极主动去做出改变，这其中涉及到了销售习惯、销售难易程度、收入等问题。
所以在配套目标的过程中需要通过规则来进行指引，比如销售激励政策，这就是最常见的规则。
2. 目标分配
目标分配包括两个部分，一个部分是目标本身的分配，另外一个部分则是资源的分配。
先来说目标的分配，包含两个维度。
一个维度是时间，时间代表了目标达成的节奏，要确保目标达成，按照时间节奏稳步推进是至关重要的。
另外一个维度是职能，目标的达成是各部门各职能合力推进的结果，而不是某一个部门或者某一个人的独角戏。
目标分配必然伴随着资源的重组，固有的资源分配是不能胜任变化后的情况的。这里所说的资源包括人力资源、财务资源、政策资源等。
还是用企业转型举例，在转型的过程中不仅仅需要产品部门提供更符合市场需求的产品，还需要市场部门进行有计划的营销宣传触达目标客户，同时还需要财务部门制订单独的财务政策支持营销，还有业务部门的业务推进。
这里仅列出了四个部门，在实际中还需要更多的部门共同配合。相应的资源划分也是需要考虑清晰的。
3. 行动计划
行动计划代表了整体目标实施过程中的具体操作过程，包括如何启动、何时启动、如何排期、项目执行周期、各部门的行动方案、各个人员的职能、责任、排期等内容。
这里包含了三个要素分别是时间、方式、责任人。需要结合三个要素安排好具体的行动计划，确保实施的稳步推进。
4. 过程监控
过程监控在整个过程管理中是非常重要的，也可以说目标能否达成的关键就在于此。在目标管理（MBO）理论中对人的因素非常重视，强调自主参与、自主控制以及民主，但是在实际实施过程中，人当然是非常重要的因素，但是更应该强调的是规则的建设以及过程的管控。
过程监控主要发生在执行的层面，可以通过一些要素来进行管理，比如数据、质量、变化等反馈内容来对执行过程进行评估。
如果发现执行走样或者行动积极性不高等情况，需要及时对实施方案进行调整以确保整体目标达成。
在过程监控过程中我们也可以通过类似甘特图这样的工具来进行辅助。
总结
针对目标管理（MBO）其核心在于通过目标的设定，让团队或者组织的效率进一步提高。在目标的设定过程中可以自上而下，也可以自下而上。但通常情况下自上而下的情况居多。
德鲁克先生在提出这个概念后，强调的是人的自主参与，发挥民主作用。但是我们在具体的实践过程中会发现这很难。
所以我在本文中更提倡的是通过好的制度以及自上而下的推动去达成目标，这些观点仅仅是本人结合自身的一些经历体会后的理解，仅代表个人观点。
一万个人会有一万个哈姆雷特，也希望大家提出不同的见解和案例共同探讨学习。
PS：本文共4916字，不知道这样的长篇是否有耐心读下去[灵光一闪]。
参考资料：
彼得·德鲁克，管理的实践
陆雄文．管理学大辞典：上海辞书出版社，2013年
刘永芳.管理心理学.[M]北京：清华大学出版社.2008.