一月 价值观：很傻很天真
1月1日 一个狠决定：“杀”卫哲
过去的一个多月，我很痛苦，很纠结，很愤怒……但这是我们成长中的痛苦，是我们发展中必须付出的代价，很痛！但是，我们别无选择！我们不是一家不会犯错误的公司，我们可能经常在对未来的判断上犯错误，但绝对不能犯原则上的错误。
如果今天我们没有面对现实、勇于担当和刮骨疗伤的勇气，阿里将不再是阿里，坚持102年的梦想和使命就成了一句空话和笑话！这个世界不需要再多一家互联网公司，也不需要再多一家会挣钱的公司。
——摘自马云2011年2月谈“卫哲离职事件”的内部邮件
背景分析
“心越善，刀越快。”这是马云在内部讲话中对“卫哲离职事件”的定位。
2011年2月21日下午，阿里巴巴集团召开了组织部门全体人员大会。后来，马云的助理陈伟描述了这样一个细节：会议之前，“我看见B2B总裁卫哲从马总办公室出来，当时他的表情是从未有过的疲惫。”
在这次会议上，马云公布了后来引起轩然大波的猛料——“同意卫哲辞去B2B总裁职务的请求”。
马云的这次“整风运动”，是由一句“*妈的他**”引发的。2011年1月，马云上网收邮件，看到一位女员工在邮件里随口说了句：“*妈的他**，我还在看一个案子，个别员工可能涉及欺诈问题。”马云说他当时好奇：什么案子会让一个女孩子说“*妈的他**”？一番了解后，马云觉得这件事没那么简单。在一次会议结束后，集团立即决定成立一个小组进行调查。马云认为，这也是他最大的忧虑之一：企业的价值观处在衰败边缘，员工更多地是考虑自己，而不是消费者的利益得失。
不管如何，马云把一件本来可能酿成危机的“总裁离职事件”变成了一场传达价值观的“秀”。
2011年4月，马云在2011中国绿色公司年会上表示：给卫哲最好的礼物是一道伤疤，之前卫哲身上挂满了勋章。
马云说：“公司越大越要靠文化来治理，制度也是为了强调文化。在这件事情上，我是最痛的，比谁都痛。”中国的企业在成长的过程中一定会遇到类似的问题，任何企业成长的过程中，都要经受这种考验。
行动指南
创业之路上，不仅有光荣的勋章，更有痛苦的伤疤。要感谢那些给你伤疤、让你痛苦成长的人。
1月2日 狠决定背后：“不忽悠”
我并不觉得掌控力有多么重要，领导力才重要。而领导力的核心在于你要以感恩的心态去做，以敬畏的心态去做，同时你今天所做的也是为了明天。今天我们说卫哲离职这件事，不是因为卫哲犯了什么错，不是因为我们昨天出了什么错今天去弥补，而是为了防止未来再出这些事，你才会这样去做。如果开除一个人只能拯救一个人，如果开除一个人只能教育一个人，就别开除了，但是如果开除一个人能够拯救一百个人，应该立刻开除掉。
过去，人家都觉得阿里巴巴的价值观是虚的，我们讲了那么多年价值观、文化使命感，人家却觉得阿里巴巴太忽悠人了，今天你再这么做（指阿里巴巴欺诈事件发生）的时候，别人便不相信（阿里巴巴）了，这就是现在的状态。其实我们这么做就是想告诉世人怎么坚守价值观。几年前的销售人员，不管他业绩有多高，犯了错误都得负责任，今天的CEO（首席执行官）也一样。其实这也是中国企业家要学习的东西，怎么真正树立文化、建设文化。我并不是说要掌控着、要做什么，而是你要选择做对的事。
——马云2011年3月接受《中国企业家》采访时的话
背景分析
马云说起“杀”卫哲的决策逻辑：“我其实就干了这么一件事，第一，坚守这个公司的使命感、价值观，我就是这个守门员，这事谁也别碰，其他事都可以讨论。第二，发现、培养优秀的领导者。第三，把职业经理人赶出去，要让领导者有职业经理人的能力，但是不能有职业经理人的习气。”
马云甚至拿蒋介石和张学良的关系打比喻。他说：假如自己是蒋介石，回到南京后就要把张学良枪决，理由是“你绑架我蒋介石没关系，我们是兄弟，但你绑架的是‘总统’，那就是国法不容”。
事实上，为了建立一家以价值观为导向的公司，马云的底线是：价值观，不忽悠。“我不是大哥，这是一个组织，组织是由使命驱动的，所以价值观至关重要。”
行动指南
世界上并没有那么多*子骗**，聪明的人永远相信别人比他聪明，愚蠢的人永远不相信别人比他聪明。要在这个世界赢的王道永远是：拼胸怀，拼眼光，拼实力。
1月3日 史上艰难决定：不装，做自己
所以说这事很艰难。“央行”从提出牌照①到发牌花了5年时间，去年说要发也没发。它在干吗？央行经过慎重考虑也非常痛苦，我也理解今天央行不能站出来说什么。国家有国家的原则，我觉得央行很智慧，也很聪明。但结果就是我被支在这，这头是央行，那头是两个“混蛋”，两边把我给挤出来了，变成我是坏人。
今天最重要的是，我终于可以做自己了，而不是装给别人看我是谁。我承认这决定不是最完美的，但是这是唯一正确的答案。
我不说我就是对的，我只是觉得我做了我认为是对的事情。你批评我可以，但是别给我加色彩，说什么“违背契约精神”。如果你大致了解真相，请问如果你是我你怎么做？三条路：第一，公司关了；第二，做假；第三，先依法律说的做，先把支付宝转出来，然后再开始进行谈判。
第一条路是死的，肯定不能走；第二条路是大风险，央行可以今天不管你，明天把你管得死去活来；第三条路，你没有董事会协议，你要承担更多责任。请问你选择哪条路？
——马云2011年3月接受《中国企业家》采访时的话
背景分析
2011年6月，经历几多风雨，才刚刚处理好“卫哲离职”这一棘手事件，马云又坠入舆论漩涡。
在被曝将支付宝股权转移至自己名下公司之后，马云遭遇舆论“违背契约精神”的质疑。先是企业家史玉柱建议马云做“爱国流氓”，这一标签的*伤杀**力可能连史玉柱自己都始料未及；接着，知名传媒人胡舒立在一篇《马云为什么错了》的文章中强调契约与产权一道构成市场经济的基石，并指出阿里巴巴集团主席马云未经股东授权转移支付宝所有权违背了契约原则。而真正引发行业恐慌的是，此事将中国互联网界心照不宣的协议控制大大曝光了一把。
这一事件也许会成为马云“心中唯一的痛”，它让马云奉为天条的价值观再次受到质疑和不信任。
当被问到“整个过程中你有什么错误”时，马云说：“我觉得错误肯定有，但是我觉得，今天在这样一个局面下作的决定，应该引起全世界的企业家思考，并且学习。我相信十家企业里面有九家不敢这样做。（可供选择的）一条路是你做假，一条路是你不拿牌照就死掉，一条路是继续承担责任。我认为这是很艰难、非常难的决定。如果国外有企业这么做（即进行股权转移），一定会成为中国企业家的一个学习案例，但在中国恰恰被倒过来看了，而一些年轻人会被‘伪评论者’影响。”
2011年7月29日晚，三大利益相关方阿里巴巴集团、雅虎公司和软银集团就支付宝股权转让事宜正式签署协议。支付宝的控股公司承诺在上市时予以阿里巴巴集团一次性现金回报，回报额为支付宝上市时总市值的37.5%（以首次公开募股价为准），将不低于20亿美元但不超过60亿美元。至此，“支付宝事件”基本上尘埃落定。
“我觉得还是应该按照价值体系、使命感，按照公司治理方针慢慢发展，发现这些问题后正确面对它，正视它。换句话说，卫哲离职事件，我可以用一百种方法不让别人知道，但是我要让人家知道。我希望阿里巴巴做的事，不管世人评判对和错，都可以成为榜样，经得起考验。我们每次内部会议都有电视录像，留给后来人看。”“支付宝事件”算是马云创立阿里巴巴12年来最生死攸关的一次考验。马云“创业教父”的光芒，也因此蒙上了阴霾。但这给所有创业者提供了一次反思的机会：价值观修炼是创业成功的原点，也是创业失败的原点。
行动指南
创业者价值观修炼的原点是：不装，做自己。正如马云在“支付宝事件”之后的感悟：“平常心乃平凡正常之心，欣喜时犹如顽童，愤怒时大声骂‘靠’！今日中国有多少人带着大‘假’风度？又有多少人真以为自己是‘大家’！”
1月4日 很傻很天真，很猛很持久
我想，“做多久”是很多企业经常纳闷的，很多企业一年换很多行业，（但在我看来，）第一天你看好这个行业，就坚持走下去。我给大家讲个故事，上市后的两个礼拜，我把绝大部分5年以上的员工叫到屋里面，我问大家：“今天我们看起来都很有钱了，凭什么我们有钱？是因为你比我聪明？我看不是，我反正是不聪明的。我觉得我们比较运气，还有一个，我们比较傻。”那时候，阿里巴巴没有品牌，没有钱，招人多难啊，街上只要不是太残疾的人都招来了。这批5年以上的员工，加入了我们以后，最后发现那些自认为能干的人被别的公司拉去了，还有的人自己去做公司去了，那些找工作找不到的、没有创业想法的，一待就是5年，突然发现我们有钱了。
我感受最深的是，到瑞士参加达沃斯论坛，有一个最大的滑雪场，那是陡峭的山，我觉得走下来没问题，我就走了下来。这个感触很深。（但结果是，）我绕了一大圈，路都不会走。所以这三个原则请大家记住：想干什么，该干什么，做多久。
——马云2008年在北京网商大会上的演讲
背景分析
“很傻很天真，很猛很持久。”这是马云在公司内部经常讲的一句话。很傻很天真地坚持自己的想法，很猛很持久地干下去！
傻，或者说坚持，是马云词典里一个经常出现的词汇。很难想象，“坚持”会决定一个公司的竞争力。在几年前，马云就说：“在未来几年内一如既往地坚定我们的理想，坚定我们所要做的事情，4年前我讲的一句话今天还是这样讲，我们不会因为媒体，不会因为评论者，不会因为分析师和任何专家的评论改变我们，我们只会因为客户的改变而改变。”
与此对应的是，如何反对功利性思维。
创业型企业的价值观修炼靠什么？马云的看法是：越是成长型企业，越是要警惕那种功利性的思考。
2001年左右，很多人问马云：“你在搞什么？”马云说：“我们正在‘延安整风’，我们还要搞价值观、使命感。”他们说：“怎么那么虚？”马云说：“你们呢？赚钱、赚钱还是赚钱。”“但是我相信在中国的企业里面，都需要共同的目标、共同的使命感、共同的价值观。明确你的目标以后，你必须让每一个员工，甚至门口的保安、甚至阿姨都明白你的使命感才行。否则驾马车方向都不一样，怎么弄？”
靠“免费”起家的马云，却很反对功利性的免费。2005年，在上海阿里巴巴网商论坛上，马云就专门回答了一个用户的提问：“免费是最贵的。与其花这点时间去免费，不如花一点时间真正去成长。我当时学英文，没有想到，有一天英文帮了我很大的忙，我的英文思考能力很强。做任何事情只要你喜欢，只要你认为对，就可以去做。我参加很多的论坛，比如我参加财富论坛，参加达沃斯世界经济论坛，如果你脑子里有一种功利性很强的东西，肯定是很麻烦的。很多我认为对的事情不一定对你有用，但你思考、分析、消化以后肯定对你有用。”
行动指南
什么是“很傻很天真，很猛很持久”的真实状态？看看投资人查理的总结：人家跪着你站着，人家派对你干活；人家度假你读书，人家忽悠你练功；人家幻想你行动，人家妥协你坚持；人家发福你减肥，人家辩解你认错；人家求签，你抓机会；人家顾虑再三，你破釜沉舟；人家多元化，你专注并追求做到极致。
1月7日 最值钱的是价值观
阿里巴巴最值钱的东西就是价值观，公司要有一个统一的价值观。我们的员工来自11个国家和地区，有着不同的文化。价值观让我们团结在一起，并奋斗到明天。我们请来的总裁，53岁了，是老传统企业的经理人，在通用电气公司（GE）工作了16年，非常出色。我们总结了九条精神，是它让我们一起奋斗了四年。我们告诉所有的员工，要坚持这九条，第一条就是团队精神，第二条是教学相长，然后是质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。这九条价值观是阿里巴巴最值钱的东西。
我们在2000年制定了共同的使命，共同的目标，共同的价值观。新员工必须经过学习才能正式加入阿里巴巴。使命、价值观、目标是任何一个企业，任何一个组织机构都必须具备的东西。如果没有这三样东西，你走不长，走不远，长不大。
——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲
背景分析
哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森说：“影响一家公司能做什么、不能做什么的一个重要因素，是它的价值观。我们将组织的价值观定义为员工用于确定优先事项的标准——他们根据这些标准来判断一份订单是否有吸引力，一位客户的重要性如何，以及一个新产品的创意是令人瞩目还是马马虎虎。”
很少有中国企业家像马云这么重视价值观修炼，这是一种大公司精神，更是一种基业长青精神。事实上，马云对价值观不断进行完善，“九条精神”是2000年左右的版本，后来又更新为“六大价值观”。对马云的价值观，网络上有一个广为流传的点评：“阿里巴巴的价值观叫‘六脉神剑’。‘三剑’说做人：‘诚信、激情和敬业’；‘二剑’说做事：‘团队合作、拥抱变化’；‘一剑’刺中要害，说的是‘客户第一’。”
行动指南
影响一家公司能做什么、不能做什么的重要因素之一，不是技术，不是商业模式，而是价值观。
1月8日 梁山好汉为何成不了大气候？
我做过这样的调查，90％的企业家不认同我这个观点。我见过所有世界500强的企业，都讲这个。讲来讲去就是这两点：价值观和使命。
宋朝的梁山好汉108将，如果他们没有统一的价值观，在梁山上打起来还真麻烦。但他们有一个共同的价值观就是江湖义气，无论发生什么事都是兄弟。这样的价值观让他们团结在一起。108将的使命就是替天行道。但是他们没有一个共同的目标，导致后来宋江认为应该投降，李逵认为打打杀杀挺好的。还有些认为，衙门不抓我们就很好了，到后来崩溃掉。所以一定要重视目标、使命和价值观。这是阿里巴巴2001年做的整风运动。
——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲
背景分析
梁山好汉的管理理念也是中国企业界的另一“精神母乳”，这一次，马云则从另一个角度进行了解读。
“梁山好汉”是一种典型的创业路径，先是在一个利基市场占了一个地盘，拥有强大团队，甚至丝毫不惧大公司的进攻。但是，梁山好汉在战略的“下一步”上迷失了方向，从本质上讲，仍然是价值观的缺乏，梁山好汉最初那种“大碗喝酒，大块吃肉”的“义”字领先的价值观，并不适合慢慢壮大的团队，当价值观驾驭不了团队时，覆灭也就在所难免。
估计，马云常用这样类似的故事激励自己的团队。那就是，一个强大的团队，必须拥有强大的价值观，才能持续赢下去。
行动指南
影响一家公司能做什么、不能做什么的一个重要因素，不是技术，不是商业模式，而是价值观。创业首先是价值观的问题：为钱，还是为了改变这个世界？
1月9日 自认为是精英，请你离开
中国企业很少说使命感、价值观、理想、共同目标，而国外企业讲的最多的就是使命感和价值观。谁都知道现在的阿里巴巴公司，有一个汇聚了世界精英的团队，但是，平时我们在用人上，“精英”却不是首选，甚至连第二都排不上。我们选的是对公司的价值观有认同感的人。
我觉得人才进入我们这公司以后，必须要认同我们的文化，认同我们的理想。只要他不认同我们公司的目标——阿里巴巴要做80年的公司，或者认为，最好上市以后，大家分手就走，这些人就不应该让他们进来。进我们公司有一个月的专门培训，从第一天起，我们说的就是共同的价值观、团队精神。我们要告诉刚来的员工，所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起，做件不平凡的事。如果你认为你是“精英”，请你离开我们。
——马云2005年接受媒体采访时的话
背景分析
马云经常说出拒绝“精英”的话，可能让人很伤心。但在拒绝“精英”的背后，是马云对价值观的重视和坚持。
比如，在阿里巴巴公司的平时考核中，有一类人业绩很好、价值观特别差，换句话说，每年销售额特别高，但是根本不讲究团队精神，不讲究质量服务。这些人被阿里巴巴称为“野狗”，会毫不手软地“杀”掉他。对那些价值观很好，人特别热情，特别善良，特别友好，但就是业绩永远好不起来的人，阿里巴巴称之为“小白兔”，对此也并不欢迎。不过，两者还是有很大差别的，“小白兔”在离开公司三个月后，只要他能把业绩搞好，还是有机会再进阿里巴巴，而“野狗”就没有这个机会了。
行动指南
伟大团队的定义是：平凡的人在一起做不平凡的事。
1月10日 租单元楼创业是王道
我们在宁波招聘员工时，有一位女士，找到当地一个很偏僻、又黑又破的居民区单元房的五楼时，不相信大名鼎鼎的阿里巴巴分公司会在这样的居民楼里，于是，她跑下楼打电话给她的男朋友，吩咐说：“要是半小时后我没打电话给你的话，你就到这来找我。”
目前的阿里巴巴，可以说并不缺钱，而我们大多数分公司的办公地点，却都是在居民点的单元房里。不要说是宁波，就是东京、纽约，我们都有能力租当地最贵的办公地点，而我们没有。为什么？我们要让所有的员工知道，来阿里巴巴，就是要把阿里巴巴做大，把分公司的办公室从小单元房搬到当地最高级的写字楼。
——马云2005年接受媒体采访时的话
背景分析
马云曾经说过一句话：“租单元楼是王道。”
马云是一个狂热的理想主义者，他要办一家由中国人创办的世界上最好的公司。但是，马云又是一个不折不扣的现实主义者。这从他只租单元楼就能看出来，一方面，这样可以节省成本；另一方面，这也给了员工一个共同的目标——把公司做大，把办公室从小单元楼里搬到当地最高级的写字楼。
马云认为，好的领导者，一定更有远见。好的领导者要善于激发员工的潜力，而不是审视他的现在。马云在接受记者采访时不止一次说，好的企业领导者一定是个“好老师”。这不是说一定要是老师出身，而是他是否能诲人不倦、是否善于沟通，既能不断充实自己，又能激发别人的潜能。
2005年，马云接受媒体采访时就如此表示过：“当老师的时候，我就希望我的学生成为全校最好的学生，希望我的学生在社会上真正有用，并超过我。我这次回杭州的时候，阿里巴巴可能就有1400多名员工了，其中，起码有500~600人已超过了我。也就是说，我在阿里巴巴并不是最好的，但我肯定是最乐意教人的。所以在阿里巴巴，与其说我是个首席执行官，不如说我是个‘首席教育官’。具体地说，每位员工来公司的时候，第一堂课就是我为他们上的。”
马云甚至说：“我们公司不欢迎职业经理人，欢迎老师式的领导。我觉得一个领导和一个经理人之间的区别在于，经理人看人是‘这个人怎么样，这个人这个不好那个不好’；而领导看的是他的潜力：这个人这方面很好，如果让他发挥，就会非常不错。”
他还认为，一个好的领导者一定要擅长激发员工的潜力。“每个人都有潜力。你信不信平时一百米跑13秒的你，如果后面有老虎在追你的时候，你一百米只需11秒？这就是潜能，是一个企业领导需要去挖掘的工作。”
行动指南
创业最初的那几个人将成为决定公司的基因。想想网景创始人杰米·扎文斯基（Jamie Zawinski）的一句经典反思：早期加入的人是“为了创造一家伟大的公司”，后期加入的人们则是“因为这是一家伟大的公司”。这一点与这家公司之后的黯淡表现有着重要联系。
1月11日 一开始就要有大公司意识
阿里巴巴从创立到今年刚好是9年，我觉得令我们脱颖而出的不是我们的利润比别人好，不是我们的盈利能力比人家强，或者说员工数比别人多。实际上我们在中国可能是少数几家一开始就注重远见、注重战略、注重制度建设、注重团队人才培养、注重文化建设的企业，这些东西都不完美，但是我们可能是最早有这个意识往前走的。这也是中国第三代企业家脱颖而出的原因，不是靠一个人、两个人。
对于这些制度体系，假设马云离开了，然后企业就垮了，那就是我们建设得不够好。
——马云2008年在阿里巴巴直播室的讲话
背景分析
马云的不少战略思想深受毛*东泽**的影响，特别是对于一些软实力方面，比如使命、价值观、文化力等。
1937年，毛*东泽**走出赣南革命根据地之后，也面临一个转折点，需要寻找新的使命。因此，他发表了《中国*产党共**在抗日时期的任务》一文，对以前的使命做出了重大的调整。从此，中国*产党共**肩负起了抗日战争时期与国民*党**并肩作战，共同打击日本帝国主义的新任务，同时，也吸引了大批城市人才来到延安，来到陕北，共同参与*产党共**的建设。
2004年，也是马云调整使命的一年。在阿里巴巴五周年庆典上，马云说：“我们的目标、使命和价值观，是鼓励我们走下去的动力。我建议大家，从明天开始，把我们的80年（目标）改为102年，（使公司）成为中国最伟大、最独特、横跨三个世纪的公司。如果（公司）能活102年，就是我们最大的成功。阿里巴巴最大的成功不是我们有了诚信通、中国供应商，而是创造了伟大的公司。102年我肯定看不到，但到了那时，我们的孩子、孩子的孩子可以到这里来，让他们今生无悔。”
行动指南
小公司不仅需要“野蛮”生长，更需要“正规”生长。要成为“正规军”，就一定要有明确的使命、价值观、目标。
1月14日 永不放弃
很多人都非常聪明，比我聪明，也非常努力，但为什么我成功了？我认为是坚持。很多聪明人想得太多，要不就是跑了，要不就是做到一半自己去创业了。我认为一个成功的公司，一定要有一个忠诚的团队一起往前走。我认为，统一的价值观、使命感，还有共同的目标，是让阿里巴巴走到今天的重要原因。
我认为未来电子商务会对人类作出巨大贡献，但我也时时抱着危机感。这就好像互联网泡沫时，我总是这样想：今天很痛苦，明天更痛苦，后天很美好。但绝大多数的人会死在明天晚上。坚持、撑下去，随时准备明天会有更倒霉的事会发生，那便可能看到后天的太阳了。
——马云2007年在阿里巴巴上市时接受媒体采访时的话
背景分析
2007年，阿里巴巴上市时，有媒体提出了一个尖锐的问题：“你提到的关键词，很多其他的企业家也具备，但似乎不见得和你一样成功，你认为原因何在？”
马云做了上述的回答，第一次全面解答了马云成功之谜。据说，马云给人签名时写得最多的就是“永不放弃”，但对于这背后的切肤之痛，很多人并不了解。
马云的助理陈伟在《这才是马云》一书中披露，马云唯一一次想到放弃是在1997年。当时他在做中国黄页（chinapage.com），生意正做得红火时，电信加入了战场，也做了一个黄页（chinesepage.com）。后来，马云不得不与电信合作。
这时，马云处在最迷茫的黑暗时期。一次，身在美国的马云在极端低落的状态下走进了教堂。一个牧师做完祷告后，朗诵了丘吉尔的演讲：“你们问：我们的目的是什么？我可以用一个词来回答：胜利！不惜一切代价去争取胜利，无论多么恐怖也要争取胜利，无论道路多么遥远艰难也要争取胜利，因为没有胜利就无法生存……”
一道小闪电划过马云的脑际！
行动指南
为胜利而坚持。创业小公司，更需要不惜一切代价去争取胜利，无论多么恐怖也要争取胜利，无论道路多么遥远艰难也要争取胜利，因为没有胜利就无法生存。
1月15日 不选流氓做对手
每个企业都有竞争，一定会有竞争，而且必须要有竞争。但竞争不是企业生存的主要目的，竞争是企业发展过程中的成长痛苦，有竞争说明有市场，所以阿里巴巴孤独了5年。有人跟你竞争，在这个竞争过程中你必须有所得，但竞争要注意几个原则：
第一，选择优秀的竞争对手，不要选择地痞流氓。把这个竞争对手打成流氓，你就赢了。在对手开始欺骗客户、开始夸大其词、开始*辱侮**对方人格的时候，他已经输了。对优秀的对手永远不能有个人情绪主义，要跟下棋一样，输了再来，而不能打起来了。所以你发现对手的时候，以敞开的胸怀、眼光分析他的独特竞争力是什么，核心理念是什么。天下没有对手能够杀得了你，只有你自己杀自己。
——马云2005年在上海网商论坛上的演讲
背景分析
“不选择流氓做对手竞争”的背后，体现的是一种竞争价值观。
价值观也决定了你竞争段位的高低。有价值观时，你才能以更高的高度看待竞争对手。“如果在竞争过程中，你自己觉得越来越累，那一定是你出了问题。应该让对手越来越累，你越来越开心，但得到的结果是，让对手心服口服地说‘我输了，你比我厉害’。这样的竞争者才是我们倡导的竞争者。”
“拿着一把倚天屠龙剑出来的，武功未必会好到哪里去。真正武功好的，拿一根棍子也能打得赢。不断了解客户的企业才是可怕的，阿里巴巴做得不好，所以我才想，怎么让阿里巴巴更好一点。竞争的过程中，选择优秀的对手学习它，而不是模仿它。学习竞争者赢，模仿竞争者一定死。不要把无赖当对手，选择对手不一定在这个领域里面，你要学习企业的管理模式。竞争是一种快乐，竞争是一种游戏，竞争不是一个目的，创造财富才是你的目的，改变社会才是你的目的。”
马云还认为，仇恨只会让你鼠目寸光。
“要记住，仇恨只会让你鼠目寸光，一个企业真正的竞争力是团队，是文化，是组织机制，是对市场的了解，是综合的因素。任何一个靠一枪打天下的企业都会出问题的，如果你的企业是靠一枪打天下，一定会出问题。真正的企业是建立一种机制，建立一种体系，这样的企业才会成功，武功的好坏和兵器往往成反比。”
马云应该很有理由去仇恨，从早期eBay的封杀，到后来慧聪、百度、腾讯等的竞争。但是马云非常反对基于仇恨的竞争，因为仇恨对建立核心竞争力毫无帮助。
更重要的是，仇恨会让一个企业忘记自己的目标和愿景。例如，柯达的企业使命是：“我们建立统一、重视效益的企业文化。为消费者及顾客提供各种有效的方法，使他们无论何时何地都能够拍摄、保存、处理及打印图像和照片，并能将图像和照片传递给其他人和设备”。家乐福的企业使命是：“最大目标是顾客的满意。零售行业是通过选择商品，提供最佳品质及最低价格，以满足顾客多变的需求。”很难想象，这种使命会因为仇恨而壮大。
行动指南
要有大野蛮，而不要小野蛮，千万不能选择流氓做对手。要有大仇恨，不要有小仇恨，小仇恨只会让你鼠目寸光。
1月16日 第一天的创业梦想最美丽
初恋情人是最美丽的。任何创业者第一天的创业梦想是最美丽的，永远要相信你的直觉。我们做“延安整风运动”时，有那么多香港人、美国人说，我们想怎么样。特别是海外投资者、MBA（工商管理硕士）说：“最好这个公司做8个月、18个月，上市套现以后我们就拜拜了。”我们当时决定提出公司的目标——公司要走80年。如果不愿意跟我们共同度过80年，那么请你现在离开，所以当时很大一批人离开了，他们说你开玩笑。
我们还是坚定不移地做电子商务，尽管我们相信电子商务也许3年、4年、5年都挣不到钱，但我们坚信10年、8年后一定能够挣到钱。所以到今天为止，我们觉得我们当时的战略举措比较好，在诱惑面前，在压力面前我们没有改变。
——马云2005年在青岛网商论坛上的演讲
背景分析
第一天的创业梦想最美丽，第二天以后的诱惑最强大。
对很多创业者而言，行走多年后，他们会发现自己已经忘记最初的创业梦想了。真正的创业者，不仅要考虑一些现实的东西，比如商业模式、赢利、客户等，而且要考虑那些虚的东西，比如梦想、价值观、文化等。只有硬实力加上软实力，才能构建真正的核心竞争力。
在创业之路上，马云放弃了两大黄金诱惑：一个是短信业务，它在互联网冬天时拯救了不少互联网公司；另一个是网络游戏，它甚至成为一些门户的核心业务，它也孕育出几十亿美元市值的公司。
“这6年来，我从来不会因为压力改变自己的想法，也不会因为诱惑改变自己的想法。2001年是互联网最冷的冬天，2002年公司要赢利，我发现有三条路估计会通向未来：第一，最好的赢利办法是做短信（业务）；第二，是迅速投资网络游戏；第三，是做电子商务。我们如果投资短信业务，很快会赚钱。2002、2003年短信业务拯救了中国互联网的很多公司，只要投入这个就能够赚钱。但是我后来发现它不可能彻底拯救中国互联网经济，只能够拯救一段时间。”
马云放弃这些赚钱行业的背后，一个重要的原因是它们跟自己的价值观不合，在短期收益和长期收益冲突的情况下，马云再一次选择了长期。
对一些门户网站的短信模式，马云亲身体验过，注册一个免费的邮箱，但需要签订一个很长的合同，比如，在一个合同的中间部分写着：如果你这个免费邮箱3个月以后还将继续使用的话，那么你的手机话费会被扣除5~8元钱。
“我开始也很奇怪，为什么注册免费邮箱需要我的手机号码，看完这个合同，我觉得中国可能有很多很多的人，在注册免费邮箱的时候提供了自己的手机号码，使得每个月都被扣去5~8元，我认为这是一种欺诈行为。随着人们对网络的了解，我相信不用很长时间，人们马上就会意识到这是一个*局骗**。所以阿里巴巴不希望靠对客户不尊重、去欺骗客户来让自己赚钱。所以我放弃短信（业务）。”
行动指南
有梦想不一定创造奇迹，但没有梦想一定很难创造奇迹！回忆第一天的创业梦想，不是顽固不变，而是盘点一下自己的创业原点，我们经常在走路的过程中跑偏而不自知。
1月17日 不要老是想着和政府搞好关系
我们还有一个天条是阿里巴巴不做电子政务。我们发现，有一段时间，做电子政务，给政府机关做网站好像变得很流行。我们这个原则，也许是错的，但是这是我们的想法。
因为我在外经贸部（对外经济贸易合作部）工作过18个月，我觉得一个企业不要老是想着跟政府搞好关系。一个企业不要老是想着通过政府关系赚钱，应该通过自己实践的能力。你最大的客户不是政府，最大的客户是市场。所以阿里巴巴回到杭州以后，我讲一句比较过激的话。在创建阿里巴巴的湖畔花园会议上，我说：“我们跟政府的关系往往是相爱容易，相处太难，爱他们，尊重他们，帮助他们了解电子商务，但不要想办法挣他们的钱。”所以我们当时不做电子政务。
——马云2005年在青岛网商论坛上的演讲
背景分析
马云虽然说“不要老是想着跟政府搞好关系”，但是，马云和杭州市政府的关系却非同一般。事实上，马云从不把政府当作重要客户，赚政府的钱，但是，政府关系还是很重要的。
2007年，杭州市委、市政府下发了一个文件——包括徐传化、马云、李书福等在内的150名杭州民营企业家，每年将接受市委、市政府有关部门安排的专项体检和疗养休假。
马云甚至得到几个省委书记的关注。上海市委书记*正声俞**也有过“上海为什么出不了马云”的发问，当时引起了上海人的激烈讨论。广东省委书记汪洋也发过类似的疑问：“广东为何没有阿里巴巴？”在省委书记的眼中，马云和他的阿里巴巴已不仅仅是一个具有国际竞争力的大型企业，更多的是代表着一种经济发展模式，而这种发展模式正是当下经济转型、产业升级的方向所在。
因此，只要把自己企业的生态链做好了，做健康了，政府关系自然就出来了。
行动指南
对创业者而言，跟政府的关系太近会是“相爱容易，相处太难”。什么是处理政商关系的最好原则？请记住一句话：“离不开，靠不住。”
1月18日 销售的天条
如果一个销售员脑子里面想的只是钱，你会连写字楼都进不去。你会发现很多写字楼里面都有禁令：谢绝销售。而且销售人员绝大部分都穿得差不多，保安马上能够把你领出去。因为你脑子里面想的是赚别人钱。但如果你脑子里面觉得自己的产品是为了帮助客户成功，这个产品对别人有用，你自信心会很强。你希望建立一个伟大企业，希望做成像海尔（海尔集团）、海信（海信集团）、GE（美国通用电气公司）、IBM（国际商业机器公司）、微软公司这样的企业，你要想：如果用我的产品帮助客户把口袋里的5块钱变成50块钱，我们可以从多出来的钱里面拿到我们要的四五块钱。所有员工必须要有这样的想法才能做好。
这是我们一个铁的纪律，就是说如果违背这一条，不管他是谁，他都得离开这个公司。我们因为这个原因开除过好几个人。那时候我们一个月的营业额最多也就十几万，我记得我们曾开除一个人，他那个月营业额有八万元。
——马云2005年在青岛网商论坛上的演讲
背景分析
马云坚持的第一条销售天条是：眼睛里不能只有钱，要有客户。“客户第一”是阿里巴巴六大价值观的核心部分，其核心解释是：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长。这样类似的价值观几乎在每个公司都可以看到，似乎没什么特别之处，但是，马云最独特的是，他说到做到了。
马云嘴里的这些销售天条，实际上是一种对“客户第一”的说到做到的文化。相对而言，下狠心杀掉一个销售高手，却建立一种“说到做到”的文化，反倒更划算。
行动指南
“客户第一”要的不是完美的文字和说辞，而是坚决的“说到做到”。
1月21日 永远不要欺骗别人
告诉大家，永远不要去欺骗别人。我当老师的时候，我没有欺骗过学生，学生也许欺骗过我，但这种学生也不会好的。1995年，我被4家公司欺骗，我还派一个人到深圳去，教他文案怎么做，我还在这里傻傻地等。今天我回过头来看，欺骗我的4家公司全关门了，说明靠欺骗走不远。所以我想告诉大家的是，这个世界是一个拼胸怀、拼眼光、拼实力的世界。
——马云2005年在上海网商论坛上的演讲
背景分析
马云有三个“永远不”。
第一个是永远不欺骗别人。“诚信”是阿里巴巴六大价值观中的一条，强调的是诚实正直、信守承诺。诚信这么重要，是因为它也是阿里巴巴电子商务生态链的基础。
在《赢在中国》节目里，马云曾说诚信是“无招胜有招”的*器武**。“商业社会其实是个很复杂的社会，但是我觉得只有一样东西是自己能够把握住的，那就是诚信。因为诚信，所以简单。越复杂的东西，越要讲究诚信。”
在阿里巴巴，有一些“信任小卖部”，没有营业员，大家根据标价自觉拿货投钱。据说，“信任小卖部”一直运营着，钱也没怎么少过。
“这世界坏人毕竟是少数，要别人相信你，你首先要相信别人。大家都是生意人，大家坐在一起聊天的时候，尽管这个人不讲任何话，但你知道这个人对你是有敌意的。所以人与人之间要打开沟通障碍，诚信是排第一的。在企业运作过程中，电子商务上面有欺诈现象，但其实是很小的一部分。阿里巴巴和淘宝成立到现在，欺骗的现象很少，这其中还有一部分事件产生的原因是误会。”
第二个是永远不要羡慕别人的团队。“团队合作”是阿里巴巴六大价值观中的一条，核心是共享共担、以小我完成大我。马云认为，一定要保持团队的复杂性，这样才能在各个方面进行互补，但是，有一点必须是相同的，那就是价值观。
第三个是永远不要怪别人。不要怪天，不要怪地，要怪就怪自己。
行动指南
不要怪天，不要怪地，要怪就怪自己。
1月22日 永远不要羡慕别人的团队
做企业最重要在于团队，团队非常重要。要记住，永远不要羡慕别人的团队，你现有的团队就是最好的团队。六人之中有人杰，七人之中有混蛋，团队里面的每个人各自的教育背景、文化程度都不一样，如果我们公司每个人都跟马云一样会侃，那是没有用的。我又不会写程序，我连电脑都不会用，但是有的人是特别能干活但不能讲话。你只需要求团队中的人有一点必须是一样的——必须有共同的目标、共同的使命感、共同的价值观。何谓价值观一致，就是做人的道理是一样的，就是我们永不欺诈，他喜欢这个喜欢那个没有关系。你不要希望你的团队是最好的团队，我经常讲唐僧的团队是最好的团队，像刘备的桃园三结义这样的团队太少了，正因为在中国太少了，所以流传了1000多年还在讲他们。
——马云2005年在上海网商论坛上的演讲
背景分析
“团队合作”是阿里巴巴六大价值观中的一条，核心是共享共担、以小我完成大我。马云认为，一定要保持团队的复杂性，这样才能在各个方面进行互补。但是，有一点必须是相同的，那就是价值观。
哈佛大学商学院教授克里斯滕森就特别强调团队价值观一致的重要性：公司越大、越复杂，“高管”就越应该重视对全体员工的培训，从而使他们独立确定的优先事项能够与公司的战略方向和商业模式保持一致。实际上，衡量管理水平优劣的一个关键指标就是，这种明确并一致的价值观是否已经渗透到组织的各个角落。
行动指南
一定要保持团队的复杂性，这样才能在各个方面进行互补。但是，有一点必须是相同的，那就是价值观。
1月23日 永远不要怪别人
我还在教书的时候，每天下午5点下班，5点差5分的时候，有些人就在门口等下班，这些人肯定一辈子都是打工者。阿里巴巴有很多本科生今天拿的工资比博士生高多了，因为他们在关注自己的成长，在不断学习。不要怪天，不要怪地，怪你自己。去年是中国企业全球化的失败年，上面跨国公司的天花板很厚，下面中国政府的支持又太软，所以有人会觉得中国企业的全球化很累。
我说，不是天花板太硬，也不是地太软，是你的腿太懒，要怪自己平时不学习。我认为，海尔走出去失败是正常的，他们成功才奇怪。20年前，他们成立公司的第一天，就没有想过自己会全球化。你问问张瑞敏、李东生，他们创办企业的时候有没有想过全球化，为什么现在想到了全球化呢？由于跨国公司进入中国，市场对他们的打击很大，所以他们的市场份额越来越小，于是他们想到要去全球化了。不是自己要去，而是迫于当时的形势不得不去，交学费是很正常的。所以我觉得永远不要去怪别人、怪国家政策。
——马云2005年在上海网商论坛上的演讲
背景分析
是什么造就了真正的领导者？要从领导者自身去寻求答案，而不是去外界找理由。管理学者沃伦·本尼斯和罗伯特·托马斯在《哈佛商业评论》上撰文称，反映和预测领导力最可靠的指标，就是人们从最坎坷的经历中寻找积极意义、从最严峻的考验中汲取力量和智慧的能力。每个人都蕴藏着巨大的能量，关键是你能否引爆它。
行动指南
真正的领导者往往是从自身寻求答案，而不是去外界找理由。
1月24日 把80%的MBA开除了
阿里巴巴把80%的MBA开除了，要么送回去继续学习，要么到别的公司去。我告诉他们“应该先学会做人，什么时候忘了书本上的东西再回来吧。如果你认为你是MBA就可以管理人，就可以说三道四，那就错了。”所有的MBA进入我们公司以后都要先从销售做起，6个月之后还能活下来，我们团队就欢迎你。我想给他们多点时间，沉得低才能跳得更远。——马云2005年接受媒体采访时的话
背景分析
马云反MBA言论的背后，是他认为这些MBA“做人”有问题。在“做人”方面，马云一直当作战略问题来抓，阿里巴巴的六大价值观里，有三条就是讲如何做人的，可见马云对“做人”的重视。
在《赢在中国》创业节目里，马云曾经对参赛选手说：“我认为做人、做事、做企业，必须一贯。这样你才能做大、做强。另外，我也一样，不喜欢的人我就不愿意与之交往。但是很多时候，对于客户，你哪怕不喜欢他，也要尊重他。不要把客户当白痴。客户不喜欢你，一定有他的原因和理由，创业者最重要的是要学会跟人打交道。”
行动指南
做人很关键，做人的态度决定着你的成功方向，处世态度决定着你的事业发展。
1月25日 没有不犯错误的CEO
在中国，我有一个很尊敬的CEO，我一直认为他挺不错。但是有一次看到凤凰卫视采访他的时候，我觉得他玩虚了，因为他说20多年每一步都是设计好的，几乎没有犯过错误，我不相信有这样的人。我相信任何一个成功的人背后都有过巨大的挫折和失误。
——马云2005年在青岛网商论坛上的演讲
背景分析
在“没有不犯错误的CEO”这个观点的背后，是这样一个关键点：如何了解真正的自我，或者直面自己的弱点。并不是每个CEO都能了解真实的自我。斯坦福大学工商管理研究生院的咨询委员会认为，自我认知是领导者最应培养的能力。了解真实的自我要求领导者勇敢、诚实，以开放的心态探究自己的人生经历。能够做到这一点的领导者也往往更富有人性，更愿意直面自己的弱点。真诚领导者的价值观基础来自他的信念或信仰，但往往只有在巨大压力的考验下，领导者才会真正理解自己的价值观。拥有一个坚实的价值观基础并让其接受考验，可以帮助领导者建立自己的领导原则。
行动指南
自我认知是领导者最应培养的能力，直面自己的错误，才能有更加勇敢、诚实、开放的心态。
1月28日 我相信“我相信”
第一，你自己要相信，就是“我相信”、“我们相信”；第二，我们坚持；第三，我们学习；第四，我们做正确的事和正确地做事。这四个关键使阿里巴巴走到现在，只有“我们相信”，才能成功。
我记得前一段时间，我在一个地方，反正不在中国，有一个人问我：“马云，你对现在的年轻人有什么建议？”我的建议是人必须要有自己坚信不疑的事情，你没有坚信不疑的事情，那你不会走下去的。你开始坚信了一点点，你会越做越有意思。我坚信互联网会影响中国、改变中国；我坚信中国可以发展电子商务；我也相信电子商务要发展，必须先让网商富起来。如果网商不富起来，换句话说，如果在座的很多人，你们没有赚钱，阿里巴巴那就是一个虚幻的东西。
——马云2007年在杭州第四届网商大会上的演讲
背景分析
你最真诚相信的东西，往往就是最有力量的。“我相信”就是价值观的核心，没有“我相信”，一切都是空中楼阁。
更高的境界是“我们相信”。从“我相信”到“我们相信”，这是一个量变到质变的过程中。领导者的“我相信”是一个境界，领导者带领整个团队“我们相信”则是一个更高的境界。在黑夜中，一个“我们相信”的团队肯定能爆发出无尽的力量和无尽的潜力，这才是价值观领导的极致。
马云说，自己不在乎别人怎么骂，因为相信一句话：“你说的都是对的，别人都认同你了，那还轮得到你怀疑吗？你一定要坚信自己在做什么。”
“八年以前，西方问得最多的问题是，中国没有信用卡，没有支付，没有物流，没有电脑，没有网络，怎么可能做电子商务？所以我自己也很纳闷：没有这些东西怎么办呢，我又不能哭，而且我已经骑在马上，要下来我也不知道怎么下来，十几个人折腾到几百个人，难道就解散了？我一直把自己称为盲人骑瞎虎，骑上就下不来了。没有条件，可以创建，企业不能等待社会环境、政府的完善，你必须全力以赴。大家可以看到从B2B开始，我们发现要真正做好企业的‘B’，也要做好‘C’，我们做了C2C。没有资金流怎么办？我们做了支付体系。支付体系建立起来后，我们发现企业的软件没有，电脑设备没有，那怎么办？推出软件。再发现搜索引擎在中国也不是那么灵，那就推出搜索引擎。”
复星集团董事长郭广昌反思创业历程时认为，一定要相信点什么，才能更好地走下去。他说：“做企业到现在，我越来越感觉人是需要相信一点什么的。一个人最重要的是不要失去自己的方向，你认为什么是对的，就千万不要因为外面的因素而去作一个（与自己信念不符的）决定。在追求‘商业真理’的过程中，永远是要你自己去作决策，你永远是孤独的，这是没有办法的。这个‘孤独’并不是说你不需要自己的团队，你的团队也是孤独的，总是要带着自己的船往前开。人对未来并不能够看得很清晰。人为什么需要宗教，就是因为我们永远解决不了一个问题——我们不知道死后是怎么回事。这个问题科学没有办法解决，所谓的终极关怀只有由宗教解决。企业家该怎么做？该怎么样抵挡诱惑、克服贪婪与恐惧？说到底你心里一定要有自己的价值观，一定要相信什么。”
行动指南
你最真诚相信的东西，往往就是最有力量的。
1月29日 要批官僚主义
尤其我发现很多干部出现官僚主义作用，具体的例子很多。我早上还讲到另外的例子：我们约了人在楼下应聘，对方坐四十分钟、五十分钟……过了一个小时，我们的人迟迟不去见面。我们有一点傲慢，我们把自己看得太高了。记住：我们是一个年轻的公司，我们都是年轻人。曾经有一个政府官员到公司来，他在楼下接待室里面足足坐了五十几分钟才见到我们一个干部。
我觉得这些问题出在干部身上，很可能是出在我身上，但是我们绝大部分的干部都要承担职责，员工没有错，错往往出在干部身上，干部的错出在CEO身上。我对自己去年的工作是不满意的。我已经跟董事会提出我2006年所有的奖金为零。我干得最辛苦，但是没有干好，我们只为结果付报酬。
——马云2007年2月7日在集团年会上的演讲
背景分析
2006年年底，阿里巴巴进行了有史以来最大的组织架构变动，阿里巴巴变成了一个控股公司，下面是五家全资子公司——阿里巴巴、淘宝、支付宝、雅虎、阿里软件。
马云的目的是希望在每个领域里面，这五家公司都成为行业的领导者。成为行业的领袖、领导者，就能改变行业的很多看法。
马云直面阿里巴巴的挑战，那就是阿里系规模变大、战线变长之后，公司高管面临领导力、管理力的巨大挑战。
“我们的组织进行了改造，现在是五家公司。从某种程度上来讲，我们管理层的干部，面对多元化经营的公司，面临的最大的挑战就是管理不够，组织体系不完善。阿里巴巴是同心多元化，我们使用互联网工具，但是我们五家公司打造成了一条产业链。我们的战线有点长，但是不得不长，为了这个行业，为了这个产业，为了这个国家，为了全世界的电子商务，我们不得不做这些工作。”
从1999年一路带领18个员工，到2008年拥有近8000个员工，马云领导这家公司高速成长的秘诀是什么？马云说，最核心的*器武**是理念和思想。“互联网公司不仅仅是技术，最重要的是理念和思想，谁掌握互联网的理念和思想，谁就能够把握未来。互联网上有几个理念，叫做透明、公正、分享、责任，分享是互联网企业取得成功很重要的一点。”
这种理念和思想，比如透明、公正、分享、责任等，给这家公司提供了强悍的价值观动力。但是，马云这种强大的“价值理性”背后，也离不开公司强大的“工具理性”。事实上，很多中国公司都是“价值理性”强大，“工具理性”不足，真正达到平衡的并不多。
行动指南
对创业公司而言，最负面的理念和思想，莫过于官僚主义；最正面的理念和思想，则是透明、公正、分享、责任。
1月30日 马云成功之谜：我看懂了人性
从各方面来看，我不像是一个有才华的人，无论长相、能力、读书都不见得是这个社会上最好的，为什么我能走到今天？我觉得是因为我们可能是看懂了人性。人都有善良和邪恶的一面，希望灵魂不断追求好的一面，但如果不能把自己不好的一面控制住，把美好的一面放大起来，你不会成功的。我这几年所做的工作就是通过价值观、使命感，把公司优秀的年轻人善良的一面放大起来。正因为此，像我这样的CEO每天仍乐此不疲地在做事情。
——2008年马云和稻盛和夫的对话
背景分析
2008年10月28日，马云拜访了京瓷创始人、京瓷名誉会长、盛和塾创办人稻盛和夫。他们交流的核心都是“价值观”层面的东西，比如人性。对于人性，稻盛和夫说：“我认为我是比较幸运的。我本身也没有什么才能，成功的根源在于有很多人支持我。我在50多年的经营过程中，在世界经济这么混乱的情况下，一直保持谦虚谨慎的态度，所以有了现在。我觉得你也非常谦虚，任何一个成功的企业家都是这样的，如果他不谦虚的话，成功之后他马上会坠落下去。”阿里巴巴总部充满着浓厚的武侠气息：会议室称“光明顶”；核心技术研究项目组叫“达摩院”；阿里巴巴的6条价值观，则被统称为“六脉神剑”；马云的名字是风清扬。马云的武侠精神的背后，实际上是他想让员工有一种“侠之大者，为国为民”的价值观。马云的成功之谜，说起来很简单：共同的价值观、明确的目标、很强的使命感以及坚持。这在MBA教科书里，一点也不出彩，但是，马云最为特别的是他对价值观的坚持，把这种“价值理性”发挥到极致，以一种超越商业的心态去从事商业。
行动指南
每个人、每个公司，都在与人性的邪恶面作斗争，在向人性的美丽面寻求力量。思路的不同决定了出路的不同。好的价值观，就能激发人性的美丽面。
1月31日 价值观修炼第三重
我自己（的成长）也分三个阶段，从开始学习创业到开始学习企业经营、发展，到去年开始特别是今年我对人的兴趣越来越大，所以一有空我也去学习道家哲学、佛家思想。可能我们都走过了这样一个阶段，但是稻盛先生的境界比我高多了，我现在需要导师。
——2008年马云和稻盛和夫的对话
背景分析
正如马云所言，他自己的价值观修炼分为三个阶段，事实上，这也是一些优秀中国企业家的思想历程。马云价值观修炼的第三重就是：“人的本质，企业发展到最后到底为了什么？”马云曾在《中国企业家》中表示：“人很难做到灵魂出窍，但是精神领袖走了，灵魂还留在企业里，那才叫高人。我就想怎样花6到10年时间，让灵魂留在企业，人该干吗干吗去。”
“定力”是一个优秀CEO的必修课，不管是在繁荣时期，还是在低迷时期。马云非常强调定力修炼，看看《中国企业家》中透露的一个细节：2008年初夏，马云突然离开杭州，到四川青城山一家道观住了三天。他此行的唯一目的就是不发一言——禁语修炼。在无人打扰的道观里，马云把大量时间用于精心抄写经书。刚开始时，他所写的每个字都很大，写到最后，每张纸上出现的都是整齐的蝇头小楷。“过去，都是他在说，别人听，其他人的思路很容易被他带动。禁语之后，能够让他有更多机会倾听和思考别人的话。”
2008年下半年以来，马云开始把布道的焦点转向“新商业文明”。他认为，结构改革正在兴起，基本货币从单一的美元向人民币、欧元、日元等多元化发展。这一轮金融风暴之后，以诚信、透明化、责任和全球化为前提的新的商业文明将会诞生。理解这种新的文明，才能理解新的时代，这才是真正的商业。
“所有的人都说危机，但是我觉得是机会，危机是危险中的机会。从香港、日本跑下来以后，我觉得这次危机是人类社会进入商业社会的全球化阵痛，你必须面临这样的挑战。以前的全球化我认为是美国化的，美国把自己的价值观、金融观，把自己的一切通过所有的手段传给了全世界。现在，互联网让人们理解到，这样的价值观、机制、体系已经不能适应新的变化。这是全球化的阵痛，而且我们必须面对这样的阵痛。”
行动指南
就像马云向道稻盛和夫请教一样，和更高段位的人交流，才会从本质上提升自己——价值观修炼。