前些日，一个培训机构问到自己，是不是有关于 工程总承包（与施工总承包不是一个概念） 课程的时候，很是尴尬。虽然有类似案例经验，但是，日常工作繁忙，没有腾出时间梳理这些课题。
没有更高起点的工作思路，无法预知未来。 做不到充分准备，在机会来临的时候，是不是会眼睁睁看着机会流失呢？
01 问题需要跳开基础工作本身去解决
从事工程商务造价30年，我想出一本书做分享，刚好编辑电话过来。她说很多单位不知道怎么做工程结算才能不赔钱，需要出一本关于工程结算的书。我把大纲发给她，几乎是一次性通过。然后就是签约，问我一个月能不能出来。总之，就是特别着急。
我当时答复是尽快。
因为，出书的速度太快了，连基本的需求都没有调查，没有更好的定位和准备，目标就不会准。
出书和写文章一样，选题都是为解决问题，而且是为特定人群。
写书思路是根据从业30年来，自己和同事遇到的各种问题，把解决问题的经验总结并出方案，通过案例问题，教会从事造价工作的商务经理，如何高起点结算，让项目稳赢不赔。
书写出来还是需要自己再请专家把关。初稿出来，果不其然，专家说：内容恐怕要改一改，因为目标读者是谁太重要。读者只要从目录中得到他们想看到的，他们才会看。
为了帮到更多的人，从写文章开始到发展到整理出来一本书，优势就是案例串联加解决问题。
难道是走偏了吗？
02 问题的存在不只是基础薄弱，还有思维方式
离开最后供职的施工单位，依然不断接到同事问自己遇到的各类工程结算问题，应该怎么办。解答完毕后心想：看来这些方案解答，应该还是有些借鉴意义的。
当前施工单位和商务经理遇到普遍存在的结算问题：
1、项目投标过程抓不住细节，盲目做不平衡报价，结算不能调整；
2、好不容易项目中标，条款内容存在不公平和不利条件，不许修改；
3、epc项目中标后，建设方任意修改合同条款，或者没有专用条款；
4、招标所用合同版本错误，zhuan业混淆，填空版合同堵住经营之路；
5、商务工作成本管控失败，源于无权限，无法突破管理壁垒；
6、现场外协工作、团队工作沟通低效，频繁做无用功，无绩效；
7、商务经理对工作职责与职能划分不清晰，只做现场计量、支付工作，等同于统计员岗位。没有高点布局商务思维，无经营头脑，跨越不到经济师能力；
8、对全过程工程结算没有概念，更是不知道如何做。
9、项目结算报出后被频繁打回，审减超出预期无可奈何；
10、上报结算出现亏损，找不到原因被告知紧急上报所致低于成本；
11、结算审减项出现组价失误、丢漏项、索赔资料不合格现象严重。
......
这些出现的问题，看似哪条也和项目现场的工程量计算、计量支付基础落地实操没多大关系。
总之，在业务范畴内，很多问题都是需要跳开基本工作去解决的。
03 想把工程结算问题一网打尽很难 除了业务，还有定位
透过现象看本质，跳开问题看问题，才能不被牵着鼻子走，不跳坑。 稳赢不赔的结算工作，从立项开始就已经注定结果。 考察招标单位、咨询单位、施工单位等参与方对工程项目管理的认知。
在工程招、投标，成本管控、商务经营、结算管理运营方面能力，对资金红线的把控度，更是各参与方在项目结算方面对投资资金的把握和较量。
专家会站在其他商务经理的角度，猜想目标读者的思路：“项目赚不赚钱和我有什么关系，我只要会做，能够保住饭碗就行。项目赚不赚钱，不是我关心的事情，至于能不能升职加薪，跟这个能力关系不大，不是自己能力多高就能得到的。”
定位既然是商务经理，就写商务经理的实操落地经验，不用写高位经营管理的内容。因为，商务经理不感兴趣，他们更在乎如何做好一枚能完成任务的螺丝钉。
究竟定位是哪个层级，存在多少问题和困难呢？受众究竟是多少呢？
看自己分享的文章收藏、转发的也不少，读者是为留作参考呢，还是为了其他什么目的呢。似乎出现偏差，无解了。
学习和思考的速度，永远都跟不上遇到问题的速度。这是焦虑的根源，提问会倒逼自己不断的更新知识、深入思考。 看样子是要再出一本书，那就是那种基础的，给小白、大学生的入门概念培训。
入门即高点，为了不做无用功，更是为了凸显价值。知道怎么做很容易，但是，怎么做更更值钱，才应该是目的。即便是小白，也是要知道的。这些似乎都是我以为。
业务水平虽然并不是高薪和升职的出路，可是，没有更高的思维模式，等机会来临，能否接住能胜任呢。
您在工程结算中还遇到哪些问题，是基础问题，还是高层建筑出现的问题呢？
如何更快解决呢？
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