互联网正在加速下沉。拼多多、快手、抖音们的飞速发展，打开了大众社会人群的互联网生活真实的一面。前阵子，小晚对拼多多的黄峥做了专访，试图寻找出拼多多快速崛起的秘密。文中小晚的提问还是一贯的犀利有深度，而拼多多CEO黄峥的回答很机智，但却不能解除我们对拼多多的担忧和顾虑。下面是我们跟据文章的对话做出进一步分析。
我们不能认同你的产品价值观：
《财经》：拼多多的很多玩法都是微信三令五申禁止的，比如诱导点击，比如直接提及用户的微信名字，但如今依然安然无恙存活在微信生态里，这是否是腾讯默许？据说拼多多被微信封过1000次，你们做了什么被封了1000次？
黄峥：1000次是夸张的说法。滴滴、阿里、京东也被封过很多次，我不能说我们是做的最好的，但我们肯定也不是最不好的。事实上，从平台治理的角度，拼多多作为腾讯生态中交易量最大的组织，微信对我们的管控是更严厉的。
微信的政策一直在更改，首先很多时候你不试是不知道的；其次我们认为有些做法对消费者并没有带来太大伤害，比如在送货到达通知等场景下，你不提用户名字是会出错的。核心要看对用户来说是否是越界。
《财经》:在对界的把握上，拼多多是否很好利用了微信公众平台的漏洞和灰色机制？
黄峥：如果有人认为我们是利用规则起来的，他也看得懂，他为什么起不来？
你没有否认诱导点击等违规运营的做法。你不认可微信对这类违规行为的管理是正确且有必要的。你认为拼多多利用微信漏洞和灰色机制做起来，是运营的本事。
我们为什么对拼多多会有观感上的不适，是因为我们经常在朋友圈里或微信群里看到拼团砍价的链接，而且发布的朋友还会要求你去参与一下，让我们有被拉人头强行安利的感觉。
因为利益导向性，发布朋友不会认为自己的行为不妥，但作为旁观者，这种营销就是一种骚扰。微信也会认为这种营销的传播方式不符合其产品价值观（张小龙是有产品洁癖的），影响了微信的用户体验。
我们判断一个产品是否靠谱，除了产品自身的商品、质量、内容、服务之外，也在看运营是否有底限，传播是否更有节操。中国人讲有所为有所不为，难道微信有些许的漏洞和灰色机制，就一定要利用？如果拼多多的竞争力是靠这个，能持久吗？
我们不能认同你对腾讯入股的见解：
《财经》:这个逻辑是显而易见的——拼多多的存在对腾讯有很大的战略意义，腾讯有意愿支持拼多多做大跟阿里竞争。
黄峥：我并不认为腾讯是强竞争逻辑，腾讯更多是商人逻辑，竞争只是商业ROI计算的副产品。腾讯入股拼多多不是因为我们可以对抗阿里，而是我们的投资有回报。腾讯投了京东，京东就真的能对抗阿里吗？阿里会打京东，哪怕没有腾讯投资。
黄峥：逻辑应该是——因为我们是今天的拼多多，所以腾讯想来入股。腾讯更像一个普通的财务投资人，他对我们既不会特殊的好，也不会特殊不好。我也不认为我们是腾讯系。
按你的逻辑理解，腾讯投资京东也是因为它的回报率高？腾讯投的时候，京东可是亏损的！你如果研究了腾讯这二年的对外投资项目，你是不会有这种认为的。腾讯对外投资项目有三种目的： 获得更多的流量，如摩拜 、找到更多可用流量变现的场景，如华润、找到可以制衡对手的协同力量，如京东。如果你不是处在与淘宝相同价位段的竞争线上，腾讯会入股吗？
而且你在访谈中反复强调，拼多多不是腾讯系的。你这个立场有点奇怪，一般的互联网企业都不会介意自己有个靠谱的好爸爸，这代表你有了强大的抗风险能力。
让我们发散性猜想一下，可能有二种原因：（1）你想做社交，从人和商品的交易关系中切入来做社交。拼团是社交的最初节点，你通过拼团你拿到了人与人之间的商品交易的链接（微信是从沟通通讯的链接开始的）。（2）你认为腾讯投的电商不会成，你想投靠阿里，成为淘宝的补充。
我们不能理解什么叫人的逻辑：
《财经》：拼团和低价都是电商领域存在已久的工具和竞争手段，你们是如何把一个战术做成了战略？
黄峥: 我曾对腾讯的人说，腾讯做电商失败是因为他们理解电商是流量×转化率＝GMV。流量逻辑在今天是无法成功的，腾讯有全中国最大的流量，投了一堆垂直电商，如果按照这个逻辑腾讯早成了。
拼多多起来之后，京东、唯品会、蘑菇街都实验过相似模式，对于他们来说，拼团不过是一个创造GMV增量的工具；而拼多多是人的逻辑，我们通过拼团了解人，通过人推荐物，后期会过渡到机器推荐物。拼多多APP里几乎没有搜索，也不设购物车，你可以想像把*今条头日**下的信息流换成商品流就是拼多多。
所以早期看大家都是低价和拼团，但我们的出发点不同、方向不同，长大了也就不一样了。
你认为拼多多不是流量逻辑，因为流量逻辑是无法成功的。拼多多的成功是人的逻辑，是通过拼团来了解人，通过人来推荐物，最后到机器推荐物的发展路线。
首先，我们没有见到你拼多多所谓人的逻辑体现在哪里（除了拼团砍价）。按你的逻辑，拼多多本质上也是从大数据计算的推荐开始（对用户的匹配和计算），最后回归到用机器推荐商品的模式，但那这跟淘宝天猫的千人千面推荐商品的模式有什么差别？对于机器算法而言，从人到商品与从商品到人，其实是一样的。
其次，腾讯电商失败不是流量逻辑的失败，而是流量与场景没有有效结合的问题。现在腾讯采用的是自身流量+外部场景（导京东、导唯品、导美团）的方式，曲线的实现了自己的电商模式。建议你要站在整理腾讯生态系统的角度来看腾讯电商的运行逻辑。
我们不能理解你对目标人群的定义：
《财经》：一位京东高层曾评价，拼多多模式简单粗暴，低价策略吸引的都是价格敏感性客户。这注定了中高端人群也许永远不会去上面买东西。
黄峥：我们吸引的是追求高性价比的人群，他会买一个爱马仕的包，也会用9.9元买一箱芒果，这与他的消费能力没有关系。传统公司才用一线、二线、三线来划分人，拼多多满足的是一个人的很多面。只不过我们还做得很差，还没有能力百分百满足像你这样的五环内人群。
《财经》: 你理解的拼多多是“高性价比”，但很多人看到的是“低价和质量差”，拼多多的投诉量曾位居行业第一，高达13.12%。
举个例子，拼多多的第一款商品是一元钱一袋的乐事薯片，一天卖了一万份。只要一半薯片还能吃，他就会觉得值。但反过来讲，虽然只有一元，如果薯片寄过去全碎了，消费者就会觉得没占到便宜，甚至会骂你。
你用一个人买爱马仕包来确定她的社会阶层？你难道没有听说过很多刚工作几年的小姑娘为了买一个包包要吃上半年的馒头咸菜？她们是包包的奴隶，而非用户。而真正的爱马仕用户家里肯定不止是2-3个包包的，我也相信他们肯定不会买你的9.9元一箱芒果的，对他们都是去进口超市买水果的。
所以，我们在定义一个项目时首要定义的是用户画像，谁是你的用户，他们在哪，他们的消费行为是什么？你或许可以不用一线、二线、三线来划分，但你也得有划分和标签的方式。难道用五环内和五环外来划分？搞的好像全中国人（除五环内）都是你的目标用户似的。
同样，我们也不能认可你对品质的要求，什么坏了一半还觉得值，因为是一元一包的。都被你气乐了，中国消费者的心理是，你给我便宜我要赚，同时质量不好我也要骂。你可以打电话去回访一下你的客户满意度，我相信你没有亲自干过这事，很多时候光看数据是不能了解真相的。
我们不能理解你的运营指标是否良好：
《财经》:极低价格需要极低成本，极低成本如何保证品质和用户的重复购买率？
黄峥：我承认拼多多现在对整个商品的管控、对服务的品质都很初级。我们正在通过升级供应链和打击假货来提高商品质量。全中国可能没有比我们更努力在打假的平台了，过去一年我们的复购率翻了一倍，客单价也从早期的十多块上升到了四五十块。
除了满足人们的基础物质需求，我们还做了大量产品设计、运营来满足人们不同精神层面的消费需求，比如冲动消费、理性消费、发泄性消费。这也是为什么在面对同质化竞争时，拼多多依然能吸引消费者不断回来。
你的复购率在上升，我们要看复购发生在什么商品和什么价格带上。如果还是在9.9商品的价格带，这不说明什么，一个想捡便宜的人，当然会经常来捡便宜。用9.9来捡便宜的成本比较低，不防多试几次，不满意还可以退嘛（你应该关注一下退货率）。但这样的一个用户给你带来的价值到底有多少呢？
客单价上升当然是好事，从十多块上升到了四五十块。如果你的复购也发生在这个价格带，当然就更好了，这说明你在带动消费升级嘛。但你也要关注一下流失率指标，是不是原有的9.9的核心人群正在流失？他们到底是不是你的核心用户?
你说全中国可能没有比你们更努力打假的平台了，是不是也可以理解为：拼多多上的假货是最比较多的？你有没有想过，他们为什么会都跑到拼多多的平台上来？
你是这样理解电商的？
《财经》: 拼多多现在很轻，不控货，也没有自己的仓储物流体系，未来会变重吗？
黄峥：我们不会做采销，也不碰物流和配送。阿里已经做得很好了，你干嘛要做。很多公司什么都做是因为它不相信别人。
你说阿里做采销，做物流和配送，不是京东？东哥会生气的。你说这些公司这么做是因为他们不相别人？东哥会更生气的。
我们做采销的目的是什么？你没有彻底理解，我也不觉得你懂电商。我们之所以花这么大的力气做采购，做仓储，做物流，原因在于我们想要给消费者最好的体验。希望他一次可以下多单，只要付一次运费，一次性收到，而且他能最快速的收到。这跟信不信任供应商没有关系。
或许用户体验在你的模式中是可以忽略的。都9.9元了，还要什么用户体验，对吧。
你是这样运营公司的？
《财经》：拼多多的运营员工说，他们唯一的考核指标就是GMV，一家有如此大增长压力的公司如何能同时兼顾中长期战略？
黄峥: 我们的考核是留存、复购第一，GMV第二。事实上，我们现在是不想增长的，我希望把GMV增速降下来。
《财经》: 可是你们投了很多广告。
黄峥：投广告是为了告诉消费者我不是*子骗**。
《财经》：你所说的战略和构想，与拼多多员工对公司的理解是不一样的，在他们眼里公司依然流量至上，为什么会有这样的脱节？
黄峥：原来这些员工在原有流量思维环境下受了很多年的教育，公司才两年多，我和员工的统一思想，还没有做得非常好，但我们试着在从上到下贯彻。现在是我在这一头，整个社会和媒体在流量的那一头，员工可能在中间。
你要求的考核指标跟员工收到的考核指标是不一样的；
你要求投放很多广告，但市场部门的投放不求ROI的，只求告诉消费者拼多多不是*子骗**；
你有所谓的战略和构想（是人的逻辑而非流量逻辑），但员工都不能理解和执行；
请问，你是不是已经对公司失去了控制？
你是一家有使命和价值观的公司？
《财经》:拼多多的使命和价值观是什么？
黄峥: 使命是多实惠多乐趣，让消费者买到更多更实惠的东西，然后在这个过程中更快乐。价值观是本分。
《财经》:一个价值观是本分的公司为什么会被微信封1000次？
黄峥: 本分是在你的位置上应该干什么事。我们希望消费者做更多营销活动，对一个商业组织而言，这是他的本分。剩下的更多是如何把握营销触达的界限问题。
《财经》:京东估值200亿美元时，已经有清晰的核心竞争力——物流壁垒（用户体验）、全品类扩张，以及聚拢了一二线城市最优质的用户。拼多多有什么核心竞争力？
黄峥: 我觉得京东的核心是快递公司干不了电商的事儿，而电商不愿意做快递。我们的核心就是五环内的人理解不了。
我想大家所理解的“本分”，有二个层面的含义，首先是这件事是不是应该干，是不是对消费者有价值，不做假不售假，一分钱一分货。然后才是你说的在什么位置上认真干好什么事。
对于核心竞争力，我也不认为物流壁垒、全品类扩展是核心竞争能力。对于电商平台，我们认为核心竞争力只有二个，一是低成本获得流量的能力（不管你是不是认可流量逻辑），二是有效运营会员的能力（活跃用户、管理会员、运营社群），因为这是后续转化和重购的基础条件。
最后，一点点希望
我们不可否认的是拼多多是一家快速发展的公司，但并不等于它是家优秀的公司，或者说它离优秀的公司还有很大的距离。我们既希望它能加入电商竞争的格局，给用户带来高性价比的商品，但又不希望它是一股浊流，让我们的生活被劣质低价的商品和假货所充斥。而这是它在快速发展的过程中所需要把握的度，这尤其重要！