内容来源： 量子教育精品课程《 职穿越VUCA的Z世代领导力 》。
课程老师： 朱耀华，原诺基亚新加坡副总裁。
大家好，我是朱耀华。今天我们来探讨领导者的团队建设，分为知人善任、团队促动、终身成长3个板块。
知人善任，就是把合适的人放在合适的岗位上。
团队促动，是指把岗位上的人调动起来，形成一个有机的整体。
终身成长，能够终身成长的团队才是好的团队。团队建设的目标就是要整合每个人的优势，形成高于每个人能力之和的团队合力。
通俗的说法就是产生化学反应，让一群平凡的人，在一起成就不平凡的事。
一、管理者如何做到知人善任？
俗话说：“日久见人心。”
但现实是管理者往往等不了那么久，有什么样的方法才能在短时间内做到知人又知心呢？
知人善任，首先要建立在心理学的科学工具之上，比如我们今天要讲的性格色彩。
当然，心理学的工具有很多，比如还有9型人格模型等等，每一种模型都各有优势。
性格色彩，是基于荣格的心理模型构建，可以帮助识别每个人的优势、劣势，最主要是每个人的盲点。
我们可以让团队成员相互支持，发挥他们的优势、发现劣势、管理劣势，让团队能力实现均衡。
性格色彩体系有三个目标：高效的与他人沟通合作、发展自我，达到个人的卓越、打造卓越的高性能团队。
1、4种性格色彩的基础特征
性格色彩有4种，红色、黄色、绿色和蓝色。
①红色
红色喜欢挑战、喜欢成就，做事情特别雷厉风行，自信，有责任感。
它的弱点是什么？耐心不足，持久力不强，有时候还显得特别专断。
②黄色
黄色需要认可和欣赏，非常主动、友善，善于和人交际，口才特别好。
它的弱点是太热情，没时间想清楚问题，不擅长处理逻辑和细节。
③绿色
绿色，富有耐心、对人友善、脾气很好、适应力很强。
它的问题是优柔寡断，考虑别人的感受太多，往往忘记了自己的感受，也就忘了自己要干什么。
④蓝色
蓝色特别细心、严谨，做事情要按部就班，善于分析问题的细节、流程。
它的缺点是特别严格、保守，墨守成规，有时候还让人觉得特别高冷。
2、如何分辨4种性格色彩？
①语言特征
怎样快速识别出这些颜色？我们可以看语言。
比如红色的人，他会经常命令别人按他的节奏发号施令。
而黄色的人，他就经常会把一件事情说得特别好玩，特别有趣。
蓝色基本上就不说话，沉默寡言，主要是在观察问题的细节，他还会经常问这个事情为什么是这样。
绿色会比较尊重别人的意见。
②肢体语言
红色的人，动作往往干净有力，表情坚定，做事骨干。
黄色的人就比较有趣、欢快。
蓝色的人基本上没表情、没动作，他会觉着那些夸张的表情动作是没有意义的。
绿色它动作的轻柔缓和，表情也比较温和，它让人觉着很舒适。
③交往偏好
红色的人特别的有信心，需要别人来听他的，做好之后马上开始，不愿意浪费时间。
黄色的人，做好之后会左顾右盼。喜欢结交新的朋友，也能很快地融入到新的群体。
蓝色的人，喜欢坐在一边，不说话，默默地关注事情的细节。
绿色的人喜欢找熟人扎堆，不认识的人他也不说话，存在感不强。他特别容易适应环境，而环境却不太容易发现他。
④工作方式
红色的人特别直接，决定什么事就马上说、马上做，非常清楚。
黄色人喜欢跟大家一起去做，他有愿景，特别的有创意。
蓝色的人喜欢公事公办，会询问很多的细节，考虑很多逻辑。
绿色的人做事情比较慢，因为他要考虑到很多人的感受，考虑到各个方面的细节。
3、如何跟不同颜色的人高效合作
①红色
红色的人喜欢开门见山，上来就说这个结果和目标是什么。
不喜欢犹犹豫豫的不知道你要说什么，或者前面讲的太多，不讲重点。
②黄色
黄色的人，特别善于交际，特别风趣，所以跟黄色的人合作需要坦诚。
他不喜欢纠结事情的细节，讲太多细节，他听听就没耐心了。他也讨厌单枪匹马，从头到尾一个人把事情做完。
③绿色
绿色的人特别有耐心，喜欢给予支持、放慢节奏，不喜欢强迫别人做事情。
④蓝色
蓝色的人通常需要全面而充分的准备，喜欢考虑到所有的细节。他不喜欢跟别人走得太近，希望保持距离。也不喜欢在重要的事情上太草率，或者不事先通知就让他做事。
关于这4种类型的人，这是我整理的一张表，大家可以看一下。
在实际的落地实践中，不同的岗位需要不同的色彩能力。
对个人来说，你要发挥个人的优势能量。比如你会发现自己蓝色色彩特别强，就可以多做一些需要细节和逻辑的工作。
如果最强的是黄色，就需要多做一些需要交际、合作、沟通的工作，这样就可以有效提升跟别人合作的效果。
性格色彩体系的奠基人荣格曾说：“在潜意识成为你的意识之前，这个就是你的命运。”
你在不停地用潜意识做选择，这些事情发生了，你的回应全是来自于你的潜意识。你做了选择，产生了一定的结果，这背后是有固定心智模式的。
有的人把它称为命运，其实不是。
当你发现这个是你潜意识里面的优势能量的时候，你再进行相应的调整，就会有不同的结果。
你会发现，原来“命运”也是可以改变的。
二、管理者如何激励团队？
团队促动是来干什么的？
它是让团队运转起来，让领导者坐下来的学问。
上面讲的知人善任只是团队化学反应的第一步，而第二步需要让团队所有要素之间充分的交融和流转。这样团队运转起来，而领导者就可以坐下来。
下面讲一个案例。有一天小王跟老板说：“老板，我们遇到一个问题……。”
问题说完之后，老板觉着这个问题小王是搞不定了，他需要自己参与解决这个问题，可是他又对整体的情况不了解，还需要了解背后的情况。
于是，老板最后跟小王说：“很高兴你提了这个问题，我现在有点忙，我先要考虑一下，稍后会给你答复的。”
大家思考一下，提问题之前是谁在忙，谁在承担责任？是小王。
提问题之后呢？显然是老板从自己的下属那里揽过了责任，而且还给了下属承诺。
如果下属都这样，那老板肯定应付不过来。
因此就需要进行团队促动，让团队的每位成员都参与进来，在边做边学中形成流程，真正解决实际的挑战。
1、4大核心词
团队促动有几个核心词，每位成员缺一不可、边学边做、流程、现实的挑战。
边做边学是说，你要解决实际的困难，如果不做，学了理论也还是做不好。
其次，这是一个流程，可复制，我们下一次再做，就按流程来就可以了。
最后，它必须要有一个现实的挑战，没有流程，也没有衡量的标准。
2、促动的2大角色
团队促动一共有2个角色。
①领导者-*家庄**
领导者的定位就是*家庄**，有3个职责。
第一，制定规则。这件事怎么做？规则是什么？
第二，监督执行。，团队成员做得对不对？要不要改？
第三，培训和教练。有新来的玩家不会玩，你要去教。他做得不好，你要去带。有的想退出了，丧失信心了，你还要给他赋能。
②成员-玩家
团队的成员是玩家，游戏的实际参与者，利益直接相关者。
玩家来的目的是赢钱的，不然他为什么要来玩。每个人都是为自己来玩的，他要在这场游戏里打怪升级，提升个人价值。
最后送给大家一句话，是彼得·德鲁克说的。他说：“组织的使命在于是平凡的人做出不平凡的事。”
三、如何把员工培养又不担心他离开？
把普通的人纳入到团队当中，通过团队促动，让他成为做出不平凡事情的团队中的一员。
那，很多管理者会有一个担心：如果我把他培养好了，他离开了怎么办？
如何才能做到把下属培养到足够强大，又不担心他离开呢？我的回答是终身成长。
1、终身成长的2个维度
终身成长有2个维度。首先，这个团队要不停地成长。
其次，团队中的人要不停的成长。只有这样，才能留住人。
如果管理者真要做到团队终身成长，就需要做2件事情，持续能培养领导者和系统化的培养人才的体系。
这样就可以实现团队的成长和个人的成长。
2、教练技术
在这里推荐给大家一个技术，叫教练技术。
教练技术可以做到两件事情：
第一件，它可以让管理者成为一个培养人的伯乐。
第二，它可以帮管理者缩小员工和他实际能力之间的差距。
有一句话我觉得特别好：“you are good， just not as good as I see you 。”意思是，你已经非常好了，但是我看到了你比你现在表现的会更好，我来帮你去实现。
有人就要问了，我为什么要发展人？我自己做好还不行吗？
其实，发展人是一个刚需。
如果你真有一个伟大的愿景，你自己能做到吗？做不到，自己能做到的愿景就不是什么伟大的愿景。所以你需要团队，需要一个强大的团队来帮你实现。
发展人也是你留住员工的原因，员工能在这里成长，这是给他们最大的福利。
另外，你的团队和公司会因为你会发展人而表现得更好。
如果你的团队里能人辈出，良将如潮，那你在公司里面的发展前途也是不可限量的。
3、GROW模型
接下来，我们来看教练技术用到的模型-GROW模型。
①g-goal-目标
当你在做一个教练对话时，在跟员工交流时，你要先搞清楚你想要的是什么？你的目标是什么？
②r-reality-现状
目标是终点，你还要知道起点在哪里，从哪里开始？
③o-option-选项
有了终点和起点 ，还要知道达到的路径都是哪些？
④w-will-方案
我们该怎么往前走，你的方案是什么？
GROW模型很简单，但应用却不容易。
下面介绍一个案例。
假如你在面试一个新员工时，他告诉你：“老板，其实我到你这个公司不会一直干，我未来想要自己开公司。”
这个人的能力很强，但他明确告诉你，他在这想学点东西，回头要开自己的公司。
你该怎么办？招还是不招？
我当时遇到这样的员工，就用GROW模型，跟他做了一次教练对话。
我跟他先谈的是：你未来要开一个什么样的公司。作为老板，你需要的技能是什么。
接下来，我跟他聊现状：你想做老板，你已经具备的能力是什么，你现在还欠缺什么能力。他说，我具备的是技术能力，欠缺的沟通和管理能力。
紧接着，他告诉我：基于我现在的工作，我可能需要加强和团队成员的沟通，需要从你的角度理解问题并做出判断。
最后，我说：很好，我们接下来打算怎么办？我这里有一些方法，但我想先听听你的。
他告诉我，他会承担更多的责任，有些事情可能不是他的本职工作，但是他要做老板就必须去做。
我也给他在这些行动方案上也做了一些补充。最后我们就很愉快地达成了一个协议。
后面，他工作特别努力，做别人不想做的事情，承担别人不愿意承担的风险。
结果干了一年、两年、三年，进步特别快，快到他自己不想走，他觉得在这儿很愉快，能学到东西，大家对他的反馈也很好。
4、教练对话的3大原则
教练对话，往往你是老板，在跟员工一对一教练沟通时，要注意3点。
①询问
要询问，而不是告知。你要探讨对方他真正的想法是什么。
②倾听
要倾听，而不是讲述。你要让对方讲，而不是你讲，你要做一个提问者和倾听者。
③赋能
要赋能，而不是指挥。
每次教练对话谈完之后，是让员工充满能量，想要积极做事。
而不是谈完之后，员工感觉自己这样不行，那也不行，老板对我很失望。
维珍创始人理查德·布兰森曾说：“培养员工，让他们强大到可以离开。对员工好，好到让他们想要一直待在这里。”
其实，培养他人不是一个单方面的付出，而是一个相互成就的过程，也是管理者在新境界上的自我成就。
最后我再跟大家强调一下，我们前面讲到了性格色彩和能量。
但这不是给人定性，只是给人建模，帮助人们发现自己的优势和劣势。
现实中，一个人往往4种颜色都有。
有些事情需要红色的力量，有些事情需要蓝色的力量，当员工需要做这些事情的时候，就要拿出这个力量来。
而有的员工可能这个力量特别弱，就需要去提升。