愿景首先是企业家及决策团队对组织可预见的未来希望实现的目标的直观描述；是愿望的景象；是一种认知图像和状态。
《企业战略》作为唯一一门解决企业持续获利的学科认为：愿景是企业战略制定的首要问题，也是战略的归宿。
《基业长青》里的经典阐述：“使命、愿景、核心价值观”是一家伟大公司的“灵魂”，换句话说，伟大公司之所以能伟大，最根本的原因就是它具有可以造就其伟大的基因。而这个基因，就是企业的“使命、愿景、核心价值观”。
针对愿景在组织中的作用，本文将进行深入探讨！
※ 首先，愿景构成的要素有以下方面：
▶ 公司未来的发展方向；
▶ 公司力求达到的产业地位目标；
▶ 公司将要开发的能力；
▶ 公司将要满足的客户；
▶ 个人愿景与集体愿景；
学界称之为“管理理论之母”的玛丽·帕克·芙丽特指出：管理的实质是心理上和利益上的融合统一，组织的实质是情景支配下的互动体系，所以，组织与管理中的领导活动也要随之产生全新的变化。
领导不再是对他人的统治和支配，而是领导者与被领导者的相互影响。“人们在团体中寻求归属，在联合中寻求安慰，在隶属中寻求实现。”所以，管理的本质是寻求合作。
※ 个人愿景与集体愿景的如何实现：
▷ 1.企业考虑到对个人愿景的正面影响才能激发员工的内心动机；
▷ 2.员工的个人行为在企业愿景的舞台上展开，才能更好的实现个人愿景。
▷ 3.通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向；为构建统一的企业文化提供基础。
关注个人愿景与组织愿景的结合，让员工在阶段性未来与组织“同频”，员工在组织愿景中的贡献与完成自身价值的提升成为统一的过程。
※ “点燃”员工的第一步：愿景指导下的“调频”。
推荐“樊登”分享的方法，在合同之外的一份“同盟君子协定”：在员工入职之初，或者工作一段时间后与员工做非组织性质谈心，了解员工三年左右的职业生涯规划。
无论是“将来创业”，还是“寻求更高的平台”，还是“争取在组织内部晋升”，都比“愿意在目前岗位上干一辈子”有意义！只有庸才才会如此。
为达成目标员工个人愿意秉持的态度，共同确认需要提升的“知识、技巧”，约定在员工按照自身意愿的方向成长的过程中给予指导。
在年终或其他阶段性的成长面谈过程中确认结果、了解需要的支持，让员工总有为自己的未来努力的感觉，由于“同频”效应还能够让员工的努力效率更高！
在约定时间到来前半年，需要和员工确认是否坚持原来的职涯规划， 对于另谋高就的要有一份“写满努力、成果、优良品质的推荐信”，还要请他帮忙用剩下的半年带一个称职的徒弟！
如果是创业，基于对“人”的了解，还可能是“企业创业基金”的投资机会，这正是组织和业务裂变的开始，更好过培养出自己的竞争对手！
一段时间内员工与领导是实现共同目标的同盟！
※ 愿景引导变革：
这张图片清楚阐述了组织变革的体系。
变革是为了实现愿景，在“专长”“激励”“资源”“行动计划”的系统下得以顺利进行。
如果失去了愿景的指导，或者组织愿景不清晰，就会造成组织的困惑，表现为“战略”摇摆，“东一榔头西一杠子”，“什么赚钱做什么”等等。
在这个系统中如果缺乏“专长”，也就是类似“技术专利”“核心技术”“独特流程”等让资源创造更高价值的“能力”，组织就会出现“焦虑”。
如果缺乏“激励”，从领导的影响到制度的保障上，不足以快速实现变革。激励的理念、训练、工具在后文中会有论述。
如果缺乏“资源”，就像没有房子的男人，有女人爱却不能结婚，因为“和丈母娘之间隔了一套房的距离”，沮丧的氛围就会在组织中蔓延。
如果没有好的“计划”，就像兵法上讲的打“无准备之仗”，离失败就不远了！
没有领导力，就没有执行力；有桥就不需要再“摸着石头过河”。
杰出的领导者不会低着头，他们会看周围的环境，他们会塑造自己的未来，而不是仅仅对它作出反应。
领导者是最应该也是最愿意为组织的发展做出变革的，那就必须从自身“领导力塑造”开始！