• 文|小蜗牛 民企集团首席人事官
• 全文：3441字，阅读约8分钟
• 适用：中高级管理者、HR从业者

一、【题记】

先看这样一个真实案例：

主人公作为高级人才，受老板邀请加盟到一家千人规模的公司。入职了半个月知道一个真相：就是5年的时间里，有20位总经理做过这个位置，而自己是第21任总经理。

公司属于制造型的民企，最主要的环节在市场和生产，其中市场有老板亲自掌控，而制造部门有一位总监负责，下设4个生产主管，分管不同的生产工序段。五个人与总监关系不错，毕竟都是老员工，总监故意纵容其中四个人到新总经理哪里加薪，并直言不讳地说：公司总经理没有一个玩过半年的，几乎每到一任，老板都会将准备好的辞退书制作出来，一旦三个月内没有业绩，就直接辞退，几乎每任总经理都是这样死的。所以，你刚来，需要业绩，而业绩需要我们下面来支持你，我们工资不高，还需要总经理帮我们加点工资，这样我们才能很好的支持你的工作，不重蹈以前的总经理的失败。

面对这样的环境，几乎大部分人都很快阵亡，其中部分老员工提升为总经理的，因为不合适被下放，其余有部分主动离职，大部分都是被辞退，平均任期约3-4个月。如果总经理同意对方加薪要求，那么老板可能不会同意，甚至认为自己无能，如果拒绝加薪，一些人就会联合起来阴奉阴为，让你试用期没业绩，最后被老板炒掉。上一任就是不与生产系统同流合污而失败的！面对这种情况怎么办？

二、【关键人物】

看到这样一位高管的处境，估计也是让人痛不堪言。应该可以想到这位总经理，在得知真相和面临的现状时候，是多么的无奈和痛苦，或许内心会大声呼喊：“妈的，被骗了”！

当然，也非常佩服他的魄力和勇气，敢入职这样的企业。从职场现实来说，这种公司不应该去！一家公司平均2年阵亡1-2名总经理，可以理解，但是一年就阵亡几个总经理，简直是笑话。可见主要问题不在总经理，而是企业体制，这个背后就是老板的问题。

冰冻三尺、绝非一日之寒！民企的主要决策者就是老板，公司文化与体制也是有老板决定，公司所有的问题，归根到底都是老板的问题。可是这位老板，采取如此高的试错频率，却乐此不彼说明了什么？而生产部老大多次得手，又说明了什么？

核心人员

三、【事情分析】

除了空降兵总经理外，这里面有两个关键人物，除了老板之外，就是那个生产总监。

多次提出加薪的几位生产主管，一定是属于生产总监的人，且不断在配合总监或在演戏，并通过集体要挟新任总经理方式，进行提薪要求。从这些行为，基本可以看出以下几个问题：

① 提加薪是假，为难总经理是真！

② 这几个主管只是棋子，真正背后的主角是生产总监。

③ 几个员工的行为和总监的做法，不止一次，老板不可能不知道。

④ 生产总监为何敢于这么做？难道是老板支持吗？应该不会，如果老板支持他，就不会在面临多个总经理阵亡后，依然在请新人。

所以，从正常逻辑（包括心理和利益角度）来看，是老板与生产总监关系不好，甚至老板想搞走生产总监，但是迫于某种压力，只能从外部请总经理，以替自己达到目的。

为何老板如此被动、而生产总监如此大胆？一定是生产总监掌握着某种东西，从目前来看应该没有核心技术，而生产制造也没有什么玄乎，大概率推断应该是掌控着生产管理权，而这个权力是因为有一批跟随的干部，与他形成抱团（从前面授意4个人加薪就可以看出来，一般的生产主管根本不会傻到这种程度）。

四、【具体对策】

从蜗牛君辅佐过很多经理人与老板的职业经历看（自己也是人事经理人），公司面临当下的问题，主要是老板与生产总监的博弈，甚至大胆猜想：老板真实意图或最大目标，并非要经理人带领企业辉煌，而是替自己将生产总监搞掉。这是典型的通过牺牲经理人来达到不可告人的目的，并可以保留自己的名声。毕竟经理人可以离开，但老板不能离开自己的公司。

① 其实最好的策略，是不加盟或马上离开，但是这个不是本文目的。

② 次策略就是实现老板的目标，证明自己的能力，也不枉来一次（至于事业就不要考虑了）。

本文从以下几个方面（仅是方向和思路）提出一些建议，抛砖引玉。

【1】猛药之一：下马威，先治治老板

不知道这位总经理到企业多久了？之前和老板怎么谈的？如果时间还来得及，应该重新找老板，确定这样一些事：

① 给自己三个月的时间，必须在行动上支持自己，如果不答应自己的要求，马上离开。

② 三个月内不得有业绩要求，否则结算工资，自己马上离开，与其被赶走不如自己走。

③ 三个月后决定是否继续合作，但是必须双方选择，而不是让公司赶走，以保留经理人的名声。

④ 即日起，总经理职位调整为：顾问总经理兼老板特别助理，为自己身份减少压力，也提供背水一战的空间。

【2】猛药之二：先沉默，再治生产总

即日起，按照正常流程作业，将自己变得低调一些，甚至可以让对方感觉自己很普通，只是老板喊过来暂时过渡的，肯定很快就会死掉。既然大家都认为要搞走总经理，不妨就按照他们的节奏走，而不是选择对抗。

选择公司最关切的问题，也就是会影响着公司生存发展的、并且可能和利润息息相关的那些重大生产运营事宜，全力以赴将每个细节搞清楚，中间不需要对工作做太多的调整，维持当下的现状即可。2个月后召开全体干部会议，会上对每一个干部进行大量细节的提问，先从生产系统开始，在他们自身的专业领域内将它们问死，从而形式上让大家看到生产总监的真实水平（如果真有水平，自然不会搞这些旁门左道），同时在一定程度上奠定总经理的形式上的权威。

【3】猛药之三：强发火，治生产主管

正常情况下，这些生产主管应该是利益所迫，和生产总监的关系不一定太坚固，特别是看到老大的真实水平被全部曝光后，及可能出现的危机，就有可能出现关系松动，毕竟每个人都会有利益自我保护意识。

一方面在专业上给这些主管下马威，同时将这几个主管的要挟行为公开化，但是作为正面表达：“几个生产主管找到我，反映了很多问题，并提出目前薪资激励性问题，我认为此问题是公司整个层面的问题，会议结束后，马上让人事启动工资评估程序，如果公司薪酬确实有问题，那么提升的不是那个人的工资，而是针对全公司的薪酬调整问题，当然有加薪就有减薪，让优秀者多劳多得”。

【4】猛药之四：归责任，推给生产部

大概率可以看到，因为生产总监等一批人，必然导致公司出现很多问题，通过这次细节问询，管理问题确认，直接将公司重大问题归给生产部，并对生产总监提出强烈批评，对会上没有回答出的问题去学习研究，没有做好的事情去解决，总经理是有这个权力发飙和下指令的。

总经理调研问题，找到原因，指定生产部总监去解决，这本身就是工作内容与权力，没有任何可以质疑的，而且当着全体干部（包括）老板下的指令，肯定是很认真的。如果对方不接招或不能完成，至少让大家看到是生产总监的问题，要么是拒抗命令，要么是没有本事。最后让大家看到，不是总经理无能，是生产总监不执行。

最后事情可能推演到这种地步（自己准备好辞职书）：

① 生产总监妥协，大家各让一步，确保对方利益，寻找合作机会。

② 如对方强硬，直接辞退，并由下面主管担任相应工作，并马上提高待遇。

③ 提前布局一些人员，并和老板沟通好，获得老板暂时支持。

④ 如果老板断链子，就将问题推给老板，直接辞职，不要陪他们玩了。

管理责任

五、【如有明天】

附加猛药：推变革，如果有明天

从案例来看，这个公司各方面非常烂，如果有机会调整的话，也一定是大手术。假设能够解决掉生产总监，或是一定程度的妥协。那么或许能够协同老板做一些事情，假设有这种机会的话，建议实施组织变革。不仅解决公司体制问题，也一揽子解决掉公司人员配置与利益冲突问题，将公司送上一个正规层面，这才是经理人真正的价值。

所谓冲突、说白了就是利益诉求，这就给我们找到了一条途径（篇幅有限无法展开叙述）。只要抓住利益就抓住了队伍，组织变革本身涉及到人员整合与利益重新分配，对一些品德不错的人员，可以很好的用起来。而那些品德不好的人，更好用！因为他们更看重利益，比如说那几个主管，给他们加薪干不干，让他们做经理干不干？其实很多问题，在利益面前就不是问题，生产总监不也是为了个人利益嘛。

大变革

【人力资源视角】

事情已经发生，从人力资源角度看，这个事情的主要责任在于老板，和老板自身不重视管理有关，导致企业到最后如同“三高”人员，严重侵害了组织能力。如果协同老板做过组织变革的人都会明白，变到最后其实就是改变老板，他就是最大的阻力！所以在策略中也是先“治治老板”。

一家公司不可能超过老板自身格局，那些真正的企业家，从开始创业时候就表现出了优秀基因：如胸怀、格局、厚道与眼界等。而对于很多老板，其实只是老板罢了，老板就是经理人的“生死”法则！