五月的武汉，初夏已立，万物生长。采访前一天，湖北省联社*党**委书记、理事长李亚华刚从基层调研回来。采访刚开始，他就给我们讲了一个故事。
“我们下乡调研时遇到一个养鱼的农民，夏天天气暴热，鱼需要制氧机才能保证存活量，*款贷**几万块钱就可以让成千条鱼度过炎夏，到年底农民就能挣上七八万块钱，孩子上学的钱、维持生计的钱、给父母看病的钱都有了……”
在李亚华眼里，这就是 “微贷革命”深刻而具细的力量 。一个渔民的收入，一家农户的希望，一座村庄的蝶变，一方经济的韧性，一城繁华的未来……微贷，有着它甘霖雨露的润物之力，更有着其 背后自我革命的坚毅勇气。
湖北的“微贷革命”亦是如此，在自我倒逼中燃情而行。六年间， 革旧图新、蜕变而生，星火燎原。
从转型到革命
触动利益更触动灵魂
2017年5月，湖北省委决定李亚华任湖北省联社*党**委书记、理事长。在此之前，他还担任省联社主任职务近三年，担任副理事长职务近一年半，担任长江财险*党**委书记、董事长近三年，先后在县、市、省三级共青团组织工作，在赤壁市任市长、市委书记，在咸宁市任市委常委、副市长，期间还在美国俄亥俄大学攻读MBA、在中南财经政法大学获得经济学博士、在武汉大学做经济学博士后研究。二次回归，作为*党**委书记、理事长的李亚华面临着一场自我倒逼的结构式改革，但依靠他这些年在*党**委政府工作培养的全局观、大局观，在国外国内研究学习建立的知识储备和理论基础，在两家金融机构的主职经历和工作实践，在任职的6年间，探索并成功找到符合湖北农商银行系统实际的路径。
从2005年湖北省联社成立到2016年末的11年间，全省农商银行存贷规模一直发展较快，超过了银行机构平均水平，但风险监管各项指标处于艰难达标的边缘。尤其是信贷业务一直沿用传统模式，信贷权越来越集中在少数人手中， 部分农商银行热衷于放大额*款贷**、集团客户*款贷**、非农银团*款贷**，有效控制信贷资产风险和高管及信贷人员廉洁风险已力不从心 。
2017年，在一次全省农商银行大会上，李亚华强调，“ 全省农商行近年来取得的巨大成就毋庸置疑，但*款贷**结构失衡的问题也不能回避。 ”
他毫不避讳地亮出了两组数据，指出其中潜在的巨大风险和问题：2012年到2016年的四年间，湖北农商银行系统单笔500万元以下小额*款贷**占比下降了10个百分点，而500万以上的风险*款贷**却占风险*款贷**总额的75%。“数据表明，全省农商行*款贷**集中度呈上升趋势，大额风险较大。更严重的是，*款贷**过度集中已经使部分农商行基础客户大量流失，赖以生存的发展根基被动摇。”
李亚华还指出，大客户必然是董事长、行长亲临一线营销，往往容易使*款贷**投放失去流程制约、岗位制衡，放大了高管的职业道德风险。“一位市州信贷科长说，现在有的领导发放大额*款贷**已经上瘾了，根本听不进别人的意见。一位董事长直言，过去我们发放的单户亿元以上的企业*款贷**，基本都存在一些问题……”李亚华这样说，正是基于他与几十位银行高管、一线信贷人员的倾心交谈。
任重道艰，唯勇者行。李亚华及其带领的*党**委班子经过广泛调研和深入思考后，掀起了一场全省农商银行的 “微贷革命”，在系统内 重树信贷理念、重构信贷模式、重塑信贷文化，调结构、防风险 的一场“攻坚”革命大幕开启。
首先是 在战略上推进信贷“五个转变” ，即：由以前主要服务少数客户，向服务更多客户转变；由以前主要发放大额*款贷**，向发放小额*款贷**转变；由以前向众多行业发放*款贷**，向少数特定行业发放*款贷**转变；由以前向企业多阶段全生命周期发放*款贷**，向企业少数阶段部分生命周期发放*款贷**转变；由以前农商行少数高层营销*款贷**，向更多员工营销*款贷**转变，重塑信贷文化。
在战术上则掀起“五个革命” ，即：革部分同志忘记初心、偏离主业的命；革少数高管以贷谋私、利益输送的命；革部分信贷人员懒惰、轻闲、等客上门的命；革部分*款贷**大户只借不还、靠逃废金融债务发财的命；革部分机构只贷不收、效益低下、经营亏损但薪酬只能涨不能降的命。
在“五个转变”“五个革命”的战略战术下，农商银行 “一把手”的权力被关进制度的笼子，“一票决定权”被“信贷评审会”拿走，员工们从“一片躺平”到“全体起立”，网点服务也从“砸掉高柜”到“释放人力”“服务到家” 。从“备胎”到主业，从触动个人利益，到3万多员工的“灵魂觉醒”，李亚华觉得这一场革命还是比较平滑的：“每个人的内心都愿意靠近阳光，每个人都不愿意‘无所事事’，微贷不仅为客户锦上添花、雪中送炭，也让每一个农商人的自我重启价值、走上新路。”
然而既是“革命”又何以平滑？这背后靠的是李亚华在一个个大会小会上的“微贷”理念灌输，靠的是与农商银行高管、地方政府成百上千次的利弊分析、坦诚沟通，靠的是跑不断的两条“泥腿子”，磨不破的一张嘴皮子。6年多的时间里，李亚华奔走在湖北广袤的农金大地上，跑遍了全省17个地市（州）、30多个贫困县，带领3万多名员工，把根深深扎在荆楚大地，把金融甘霖撒播在“三农”小微的沃野之上。
6年间， 湖北农商银行系统信贷结构得到根本性改善 ，全省农商行微贷余额由10余亿元增加到3245亿元，占比达到42.7%；单户1000万元以下*款贷**占比由2017年以前的43.53%提高到64.56%；单户500万元以下*款贷**由2017年以前的32.28%提高到58.12%。微贷平均利率5.55%，2017年以来新发放*款贷**4400亿元，户均*款贷**27万元，不良率仅0.23%。全省*款贷**客户也由47.8万户增加到165.66万户，增长216%。 湖北农商银行系统成为荆楚大地上底盘夯实的“微贷之王”。
从试点到生态
跳出“一放就乱、一管就死”的怪圈
李亚华任职的6年间，经常对员工说，“道虽迩，不行不至；事虽小，不为不成。”他强调，微贷虽然着眼一个“微”字，但可以为重塑*款贷**理念、纠正*款贷**行为、调整信贷结构注入新动力、增添新活力、拓展新空间，一定要在湖北树立 “农商行就代表微贷、微贷就代表农商行” 的品牌形象。
微贷推行初期，湖北省联社选择IPC技术和打分卡技术，分别在荆州农商银行和咸宁农商银行试点。试点发现，IPC技术适用范围广，但标准化程度低；打分卡技术办贷效率高，但业务适用范围窄，且必须有较强的专家和技术支持。对此，湖北省联社决定各取所长，进行本土化改造。借鉴融合二者技术优势，建立“人控+机控”双重内控手段，坚持从微贷地位、微贷目标、微贷模式、微贷机制、微贷队伍、微贷高管、微贷文化等七个方面进行整体设计，建立具有湖北特色的信贷运行体系，彻底改变了传统*款贷**“一放就乱、一管就死”的怪象。
在李亚华看来， 微贷革命必须下放权力 。微贷绝不是董事长、行长哪一个人的事，也不是其他少数几个人的事，而是要依靠集体的力量。所以，要敢于下放信贷权，更多向基层、向一线转移，做到权责分明，充分发挥全行、全员营销的活力。
下放权力的同时也必须管住权力，才能避免“一放就乱”。 由此，省联社制定了*款贷**营销的“五定权”：一是营销权，属于有资格的客户经理，由专业的人做专业的事；二是审查权，属于授信评审部；三是审批权，属于贷审会或授权审批人员，或独立审批人。大额*款贷**须经省联社和市州行风险评估。董事长和行长负有执行规章制度、组织合规经营、管控*款贷**风险的权责；四是否决权，属于董事长；五是监督权，属于董事长、监事长、审计、纪委及上级职能部门。
“总之，*款贷**营销权下放要做到有序推进、权责明晰，努力打造‘环环相扣、职责分明、运作高效、监督有力’的信贷营销体系。”李亚华十分强调权力自由与刚性约束的平衡。
而随着营销权力的下放，全员营销的热情不断激发，具有广泛应用性、并与他行具有差异化的产品和服务成为微贷市场制胜的关键。李亚华适时指出，农商银行服务要回归差异化。“ 农商银行的差异化服务是什么？是‘农’、是‘小’、是‘亲民’。这是我们的特色，也是我们的比较优势，要扬长避短，与其他商业银行错位竞争，做到人无我有、人有我优。 ”
湖北省联社抓住数字化转型契机，依靠科技不断创新产品、精准营销，以产品多元矩阵不断增强微贷服务的差异化，让“全员热情”转化为“客户真情”，形成银行与市场的双向对接、双向奔赴。湖北省联社以 “楚天农商云”和“互联网金融云”两朵云 建设为总抓手，推动金融服务向线上迁移，打通金融服务低效率堵点和痛点。主推经营类微贷、消费类微贷、银税互动类微贷、网上线上类微贷 “四类微贷模式” ，根据客户生活属性、财产属性、经营属性等标签和风险特征创设产品，形成一个产品管一类客群的一类需求，打造福农贷、福商贷、福民贷、福e贷、税e贷、周转贷六大微贷品牌、100多个产品，让产品营销从“漫天撒网”转向精准个性。在产品办理流程上，尽量只让客户签一个字、跑一趟路，实现最快1分钟放贷，降低办贷成本的同时大大提升了客户体验。
尤其是 “七个进系统”的推广 ，让客户、产品、营销、风控形成了良性闭环。所有*款贷**客户进系统、所有征信进系统、所有信贷制度进系统、所有信贷产品进系统、所有信贷角色进系统、所有审管行为进系统、所有信贷责任进系统，形成全方位、多层次、立体化信贷风险防控体系。 严格遵循“不能被系统刚性约束的产品不得创设”的原则 ，从客户准入、信用评价、额度计算到还款方式等全部采取定量指标和信贷模型辅助进行判断，避免信贷人员乃至大数据系统对*款贷**决策垄断话语权，使信贷从权力管贷转向专业审贷，从自由量裁转向刚性约束。
为进一步控制风险，湖北省联社坚持前中后台分离和岗位监督制衡，将营销调查团队和审批风控团队完全隔离，创新提出 “市场风险前台全免责、后台负全责，操作风险各负其责，道德风险零容忍”的责任分担机制 ，总结制定“三亲、三防、三坚持、三严禁、一严格”工作纪律，将“一杯水”原则贯穿微贷团队管理始终，培养客户经理不贪不占、洁身自好的优秀品质，培育廉洁自律、诚实守信的团队文化。
“过去增存千亿要一年，我们2022年最快用了57天，2023年只花了39天。2021年微贷净增占比85.3%，2022年98.1%，今年突破100%达到103.3%。在微贷革命的激发下，2022年新增的存贷规模相当于2009年以前近60年农信社系统全部存*款贷**余额总和。我们的微贷革命已经变成了湖北的良好生态！”李亚华说出这些可喜的数据时，自豪和喜悦之情溢于言表。
从技术到人性
激发从高管到基层的创造性效能
微贷技术的本土化改造，既让小微客户有了充分获得感，也有效实现了前台客户经理营销的“简单化”，降低了客户经理职业技能的准入门槛，让微贷技术能够被全员掌握，成为一个大众化、标准化的技术。
在采访中，李亚华提到的人码合一获客平台就是一个典型。这一平台整合综合业务、客户管理、绩效考核三大系统，推出员工个人专属二维码。二维码就是员工的名片和身份证，客户扫码直接对接员工，解决客户维护、绩效计价、结果运用等难题，真正体现“奉献有我、责任有我、绩效有我”，大大提高了一站式、移动办贷功能和效率。
“ 改革的目的是希望越来越多的人去从事微贷工作 。从省联社最初制定微贷方案，我始终坚持一条，不能天天想着重新招人来搞微贷，那就会造成一批新人在做事，一批‘老人’在‘闲玩’。后来我们提出搞全员微贷，转换观念、释放人力，制定‘1+10’的专项制度，把很多信贷问题、薪酬制度理顺了，我们全员的活力也真正激发了。”李亚华在采访中如是说。
“搞革命”要抓带头人。微贷要成为主业，必须抓“关键少数”。 在李亚华看来，只有董事长、行长的第一责任落实了，广大干部员工的责任才能落实。他要求，农商银行高管必须运筹帷幄之中，决胜千里之外，亲自挂帅、亲自出征，靠前指挥、一线“作战”，做到懂政策、熟“家底”、知“短板”，要亲自管、亲自学、亲自做，及时解决微贷发展的堵点、盲点、难点，引导全行干部员工从灵魂深处重视微贷，知行合一。他在微贷工作会议上，对董事长、行长、纪委书记、监事长、分管风险的领导、其他分管领导、小微金融部负责人、支行长和客户经理、大堂经理和柜员等每一个岗位的人一一明确责任、布置任务。他点名表扬恩施农商银行微贷“男一号”（个人年投放微贷1.2亿元、户均15.8万元） “女一号”（个人年投放微贷6600万元、户均14.5万元）。他特别强调，要落实尽职免责机制，对于非个人道德性问题导致的*款贷**风险，要免予处罚，打消员工思想顾虑，激励干部员工放开手脚做微贷。
在考核措施上，湖北省联社 树立“以微贷论英雄”的用人导向 ，把微贷业绩作为选拔人才的重要指标，在全国率先实现了所有76家市县农商银行董事长、行长、监事长全部全省异地交流任职。 培养一批 精通微贷业务的专业型高管， 选拔一批 微贷营销积极性高、能力强、业绩好的员工走上支行副行长、行长、市县行领导班子岗位， 打造一支 微贷意识强、微贷技术好、微贷业务精的专业化干部队伍， 让专业的人做专业的事，加快推进微贷业务发展 。同时，将财务资源向微贷倾斜，微贷计酬高于传统信贷含量标准、高于存款含量标准。省联社和各市县行在考核信贷业务时，微贷权重不得低于70%。市县行微贷指标低于全省平均水平的，不评先、不评优；未完成工作任务的，董事长、行长和分管领导不提拔重用。另外，还把微贷推广作为*党**建考核重要内容，把任务完成情况作为考察领导干部政治素质重要指标，对政治不合格的一票否决。
任职6年间，李亚华在多个场合强调， 微贷主业地位是农商银行发展转型的业务增长极，是农商银行穿越经济冷热周期的法宝，也是全省农商行干部员工和信贷资产的最大保护伞。 因此，湖北省联社对于微贷革命的战略目标考核也在不断升级：2019年，湖北省联社明确提出，自2020年起，微贷净增要占当年净投放的60%以上，力争用3年时间使微贷余额占比达到50%以上。2020年再次提出，新增微贷要达到当年新增*款贷**总量的60%。2021年进一步提出，微贷净增占比不低于*款贷**净增的120%，2023年末，微贷占比达到50%。在激励机制与战略升级的背景下， “全行微贷、全员微贷”局面基本形成，微贷不良率控制在1%以内。
“ 微贷主业地位是我省农商行‘血’和‘泪’换来的深刻教训。 站在今天这个历史节点回望过去6年，我们应该感到无比庆幸。如果当时不实施这一战略，按照当时湖北银保监局现场监管给出的13%的不良率计算，全系统不良*款贷**将增加1000亿元，一些市县农商行可能早已技术性破产。”李亚华停顿了一下，继续说道，“农商银行的存款是老百姓起早贪黑的血汗钱、是农民工背井离乡的辛苦钱，我们 要对每一笔资金、每一份资产都心存敬畏，我们所做的经营一定要对得起百姓、对得起员工、对得起*党**和政府…… ”而今天看来，这场“微贷革命”已然做到了。
2017年推广微贷革命的六年来，湖北农商行系统总资产由6960亿元增加到14026亿元，存款由5256亿元增加到11857亿元，*款贷**由3189亿元增加到7602亿元，市县行存*款贷**市场份额平均达到25.3%和26%，由全国农信系统的第11位和第12位，成长为双双第一位。ETC客户从0拓展到99万户，扫码商户从0拓展到282万户，占全国农信银系统总量40%，扫码商户数、交易笔数、交易金额均居全国农信银系统首位。
在近期的调研中，湖北省联社*党**委副书记、副理事长、主任冯春，分管微贷工作的副主任杨柳都表示，要继续巩固湖北农商银行系统的微贷绝对主业地位，继续擦亮“小微金融店小二”品牌，继续推进微贷的扩面增量，更好地服务湖北的实体经济、县域经济。
在后来的基层采访中，我们听到一位农商银行董事长说，湖北微贷革命的胜利从本质上是充分激活了人性向善、向上的自我本能。细思极是。技术能够方便人，制度能够约束人，而深谙人性才能真正激励人，真正弥补技术无法给予的温度、填充制度无法规避的漏洞。在推行微贷革命以前， 湖北农商银行系统曾处罚不合规行为的人员达到一半以上。 2017年推广微贷革命以来，在金融系统反腐风暴的当下，湖北农商行系统6年来实现了 新增大额*款贷**“零暴雷”，客户经理“零案件” ，高管个人廉政安全大幅提升。 实现2017年实施“微贷革命”以来的“零事件”“零风险” 。这不得不让人深思，一场转型革命、一套价值体系为实体经济、为小微发展、为中小银行稳健所带来的重大而具体的意义和作用。