组织变革领域有两大悖论：
一、组织越成功，越难以变革；
二、员工层级越高，越难接受变革。
可想而知，一个企业启动组织变革的阻力是非常大。但是，当真正出现变革信号的时候（见《组织变革信号弹》一文），企业必须变革，否则很可能会被时代、行业、竞争对手或是自己所淘汰。
据管理专家的研发发现，一场成功的变革需要取得68%左右员工的支持。
所以为了能够顺利启动组织变革，组织变革之父约翰·科特说领导变革的第一步就是“树立紧迫感”——意即破冰；而另一位社会心理学先驱库尔特·勒温在阐述其变革三阶段理论时也提出组织变革应“先解冻”（意识松土，打破原有秩序）。从中我们可以看出，作为变革的推手，为了能尽快启动变革，我们需要主动去创造变革契机，争取大多数人的信任和支持来开展变革，否则变革失败概率非常高。
为了顺利启动变革，约翰·科特阐述了两种方式来制造变革契机：
第一种称之为逻辑方式：分析-思考-变革
1、分析：首先向组织成员提供变革环境分析。收集企业内外部信息并进行分析，撰写分析报告；召开变革会议，逐步向组织中的关键成员乃至全员报告企业中存在的问题以及可能的解决方案，解决关于变革的紧迫感、团队合作、沟通交流、缺乏动力以及变革中存在的其他主要问题。
2、思考：引发组织成员的思考。分析报告中的数据、图表及分析结果对组织成员的想法产生影响和触动，进而改变组织成员原有的观念和思想，清除或修改与变革不统一的想法。
3.变革：想法改变行为。新的想法影响、改变了组织成员的行为，并巩固改变后的行为，使得组织成员积极用行动来支持变革。
第二种称之为情感方式：目睹-感受-变革
1、目睹：帮助组织成员目睹真实情况。创造具有说服力、引人注目、生动形象的情景。从而帮助组织成员亲眼目睹并认识到组织中存在的问题、解决方案，解决关于变革的紧迫感、团队合作、沟通交流、缺乏动力以及变革中存在的其他主要问题。
2、感受：使组织成员情感受到触动。
亲眼目睹激发了组织成员深刻的、发自内心的、积极的想法，从而减少阻碍变革的情绪，积累支持变革的力量。
3、变革：情绪改变行为。充满积极情绪的想法改变组织成员的行为，并巩固改变后的行为，使得组织成员积极用行动来支持变革。
比较这两种方式后发现，第一种方式偏理性，而第二种方式偏感性。而在心理学家乔纳森·海特看来，理性只能提供方向，感性才能提供动力。约翰·科特认为第二种方式相比第一种方式更加有效。因为组织变革的关键是打动人心，打动人们的情感，从而改变人们的行为。领导者通过让团队成员亲眼目睹一些真实场景，然后真切感受到情感的冲击后，这样更有动力发生行为的改变。
但在现实的变革场景中，方向和动力其实同样重要，甚至我们认为方向比动力更加重要，方向错了再有动力，变革都会走向失败。所以在推动变革中，我们建议上述两种方式最好能够兼容并蓄，并在他们更有优势的适用场合中灵活采用。比如，在真正确定未来变革方向和路径的时候，理性的分析和推理往往是必须的，可以帮助控制组织冲动避免高风险，而在制造变革契机时就需要我们已经对未来有所设想，这需要理性地论证。而在需要影响更多组织成员发动变革时，让员工目睹乃至身临其境的体验现实情况更能带来五官上的直接冲击、情感上的共鸣和情绪的点燃，进而更易获得变动动作的支持。心理学家丹尼尔·卡内曼的研究确也证明，大多数人都没有自己想象中那么理性，即便我们以为自己是在用理性做决定，但很多时候驱使我们做决定的还是感性因素，人们在处理生活中80%以上的信息和决策时，都是依靠于直觉和情绪。
菲茨杰拉德曾说，一个人能同时保有全然相反的两种观念，还能正常行事，是第一流智慧的标志。成功的组织变革就像一件艺术品，需要多方因素完美的配合，而造就这样艺术品的推手们需要的可能就是这种智慧。