一、运营层面：做战略
核心决策人需考虑你的客户是谁？你的关键产品是什么？客户凭什么愿意买你的产品？根据2/8原则，从市场的角度分区域确定赚钱的客户！确定走俏的产品！确定竞争对手及对手的产品、价格、品质、服务！确定自己对应的价格丶品质丶服务！确定自己为客户增加附加值的措施！
管理者须考虑：老板要求是什么？要求做到什么程度会怎样影响收入。怎么让下属同自己一道成绩共享，责任共当？怎么让下属明确目标，年度月度分解到人，数据跟踪考核透明到每人丶每周丶每天！
不管是客户的需求还是老板的要求都是根据现有环境和认知形式来决定的，环境在改变，认知在提升，所以需求也是动态改变的。不要纠结商业模式，不要有侥幸心理，没有捷径可走，没有任何人能够先知先觉发现一个蓝海，也没有人能够设定一个稳赚不赔的方案。
小公司资源有限，只能小步快跑，快速迭代。
二、管理层面：做加减
确立了战略，知道哪些该做哪些不该做之后，也就是知道了怎样挣钱，就要把挣钱这战略分解为意愿和计划两部分。
所谓意愿，就是要做什么事。
所谓计划，就是根据这些事之间的逻辑关系和资源现状，决定先做什么，后做什么;花多少时间做这些，花多少精力做那些。
小公司资源十分有限，减法比加法更重要，只要能达到战略做的事越少越好。
三、资源层面：决定人
对小公司管理者来说，其方法不需要贪大求洋，只要求五个为什么：
这几件事会干吗(谁担任)?
不会愿意会学吗(培训)?
什么时间能上班(到岗)?
愿意加班吗(补位)?
想要多少钱(成本)?
拉起队伍，撑起摊子，先跑起来是最重要的。
1，岗位。
不要动不动谈什么岗位职责。岗位是重功能不重职责。小公司就几个人，职责彻底写不过来，即便写清楚，那计划外的事谁干?小公司又有多少是计划内的作业?
2，编制。
一人多职，人员宁少勿多，根据运营状况，逐渐合并添加，加上简略，避免杂乱。
3，交流。
打官腔，效率低下，重复交流，张推李卸，推诿扯皮，打小报告，拉帮结派，小公司团队中的问题绝大多数是由于交流不畅产生。通过谈心开早会等办法交流处理。最好用数据说话，无论数量丶质量丶费用丶上班时间丶设备开机时间丶人工费用等都透明公开，亲疏平等！
四、预防为主(计划)
人和事加在一起就是计划。
大公司会有周例会，有月度会，相应的也有日计划、周计划、月计划，乃至年度计划。
小公司团队最好每天早上最少一次会议，并且每天做好第二天做作业计划，这是重中之重，不做或偶尔做一下是大错特错，效率低下交不了货这是关键原因。
衡量一个小公司团队管理水平，随意找一员工问以下几个问题就够了。
1，明天做什么?需求预备哪些东西？资料丶关键原材料、设备工具、人手、工艺技术要求、品质注意事项等?
2， 会有什么作用?总结当天人和事的值得肯定和注意的方方面面，避免了矛盾纠纷！明天做什么注意什么一目了然。效率提升，品质改善，员工开心，老板满意！
3， 存在哪些问题?房间哪儿漏水先关掉水笼头，避免反复拖地，从源头上解决问题，麻雀虽小肝俱全，小公司人、机、料、法、环、测、信七个方面的问题提前预防提前解决，一个订单的物料备料事先排查，加快了速度，客户交期保证！皆大欢喜！
4， 异常应对方案准备充足，在通胀和通缩并存的新常态经济环境下，小公司团队运营管理得心应手，抓好开源（增加订单）和节流（增效降本），活下来就不成问题！练好内功再谋发展，一定会更上一层楼！
必须注意:管理者最重要的职责就是找作业做。员工无事可做就是管理者的失职。
五、PDCA循环
小公司团队管理做总结最重要的是，少谈，少谈职责，只谈进展。每天计划实施完成了没有？有哪些没完成？是什么原因？什么时间完成？预防纠正措施落实了没有？责任人受到教育没有？后续会不会再现这些问题？必须注意一切从本企业实际出发，实事求是制定计划，实施落实，总结分析，不断改进提升！