作者：王少春
一、管理就是决策
在企业管理中，决策是核心要素，贯穿于企业经营的各个方面，关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。
在战略制定过程中，管理者面临众多复杂问题。例如，聚焦于特定业务领域还是进行多元化发展，选择进入何种行业，如何选择目标客户，为其提供何种差异化的价值，需要打造什么样的核心竞争力，以及确定盈利模式等。这些问题需要高层管理者进行深入分析和思考，并做出有利于企业长期发展的决策。
流程、制度与机制的制定同样需要充分的决策支持。例如，在流程设计中，管理者需要在效率和风险之间进行平衡，确保流程既高效又可控；制定利益分配制度时，涉及到员工、企业家和资本方之间比例的决策；管理者需要决策员工绩效评估和相应的激励制度，以提升员工积极性和工作效率。
此外，日常经营管理中也充满了大量决策。例如，通过市场研究和用户需求分析来决策开发何种产品和服务；基于产品定位和市场供需情况进行产品定价决策；制定供应商选择和库存管理策略的决策，以满足市场需求并降低成本。
综上所述，企业管理中决策无处不在。决策是管理者思考、评估和选择的核心过程，直接塑造着企业的发展和运营。因此，管理大师西蒙提出过一个著名的命题：管理就是决策。
二、由决策到政策
西蒙提出的管理就是决策这一命题抓住了管理的实质，推动了管理科学的发展。但这个命题并没有解答为什么许多管理者会陷在大量的决策中，以及管理者基于何种依据进行决策的问题。
决策的过程并非简单的步骤，而是一种充满复杂性的操作。西蒙指出，有效的决策，不在于决策本身，而在于决策前提。有两个决策前提：事实前提和价值前提。事实前提基于客观的事实和数据，而价值前提则涉及到主观的价值观、伦理标准、信仰系统和个人偏好。事实判断基于客观现实，每个人的标准是一样的；而价值判断来自于个人的价值观和信念，对于不同的人来说，判断可能会有所不同。
在企业环境中，这种决策模式变得尤其复杂。企业本身就是一个矛盾的综合体，各种内在和外在的矛盾推动了企业的发展。同时，这些矛盾也使得管理决策的难度大大增加。管理决策实际遵循的是“满意原则”而不是“最优原则”，如何在决策过程中找到合适的平衡点，尤其是在没有明确标准的价值判断中如何做好平衡与取舍，这是每一位管理者必须面对的挑战。
为了确保企业长期成功，管理者需要将所有员工的思维、努力和行为与企业的文化、战略和经营目标保持一致。这是企业管理中导向一致性难题。
在小公司中，决策通常集中在老板身上，老板就是最大的营销负责人，是最大的产品经理，最大的供应链负责人，最大的财务负责人，最大的人力资源负责人，这使得整个公司的方向统一而明确。当公司变大后，由于组织的扩张、人员的扩张，容易导致内部思想混乱，主义林立，各路‘诸侯’也都会显示出他们的实力，公司处于“一盘散沙”的状态。同时决策被分散在各个部门和层级，每个部门就会有自己的决策导向和决策过程，这使得整个公司的决策过程复杂化。这时如果企业没有统一的发展方向，没有统一的决策导向与依据，也没有规定各级管理者自由裁量权，管理者就会常常不知如何决策，不少管理者为了规避需要承担决策错误而引起的责任而迟迟不做决策，等待上级决策，级别越高的管理者就越会陷在大量的决策中。企业也在缓慢的等待中失去抓住商业机会的最佳时机。即使能及时做出决策，也很难保证各个部门的决策方向与公司的总体方向一致，有时甚至相互冲突。企业内部导向混乱、充满博弈、内耗严重、工作效率低下、成本高企。这时如把导向问题归结到老板也不可行。一方面，这时大多老板对驱动企业长期发展的底层逻辑也没想透；第二方面，企业大了，组织复杂了，很多情况老板无法、也没必要搞清楚。这就是导向一致性难题产生的原因。
部分企业希望通过建立企业文化来解决这个难题，但企业文化通常是抽象且理念式的，不能直接解决组织建设和业务流程之间的关系、没有规定各级管理者自由裁量权、无法为各领域制定处理内外基本矛盾和重要利益关系的管理决策提供明确的指南。而这些恰恰是管理政策要解决的问题。
图1、企业管理体系与美国治理体系的类比，作者绘制
我们可以从《美国独立宣言》和《美国宪法》的例子得出启示。企业的使命、愿景、价值观就像是《美国独立宣言》，它设立了权利和自由的理想。然而，将这个理想转化为实际操作和决策的指南则需要《美国宪法》这样的管理政策，它将革命理想落实为具体的建国方案，确立了三权分立的政府体系，强调了公民的权利和自由，并为美国政府的运作提供了基本原则和框架。任何其它法律、政府规章制度都不能违反宪法的规定。
可以说，没有《美国宪法》就不可能有美国今天的繁荣。《美国宪法》是那些伟大的开国领导人们对国家长期繁荣发展进行深入、系统的思考的结果。是他们对国家的治理矛盾进行了深入的研究，并尝试寻找平衡和妥协。这需要高尚的领导艺术和手法，更需要智慧和勇气。
同样，管理政策是企业最高管理层制定的处理内外基本矛盾和重要利益关系的方针和原则，是各级管理者决策的指南。管理政策涉及使命与目标、战略的短期与长期利益、劳动与资本之间的利益分配、组织的集权与分权、决策的集中与分散、管理控制流程与下属的自由裁量权等的优先原则和规定。管理政策的制定与运用，是对管理基本矛盾的平衡和取舍，是一种高超的领导艺术和手法，它体现的是最高管理层的智慧。
管理政策承载了企业文化的核心理念，反映了企业创始人和高层管理者对未来发展的系统性思考。它是企业各领域管理决策的指南，而管理决策引导着员工的行为。只有当企业的组织结构和内部各要素与管理政策保持一致，并且围绕着文化体系的核心理念和愿景目标形成紧密的联系、匹配和衔接，才能最终实现价值创造和企业的终极追求。
高层管理者应该聚焦于管理政策和少数重大决策，而不是大量的日常管理决策。通过管理政策来实现管理目的，达到“无为而治”的管理。斯隆在通用汽车公司任总裁时，通过原则与政策来实现对由众多事业部组成的庞大的企业的管理就是最好的案例。
三、企业基本法
要谈企业基本法，《华为基本法》是绕不开的话题。《华为基本法》开启了改革开放后中国企业的文化探索之路，是中国企业界第一部具有完整意义的企业宪法。
《华为基本法》明确回答了三个基本问题：第一，华为过去为什么成功？第二，促使华为过去成功的因素能否使华为在未来获得更大的成功？第三，华为要获得更大的成功，还缺少什么？《华为基本法》由企业文化与管理政策两大部分组成，其中详尽地描绘了企业的使命、愿景、价值观，并明确了利益分配、经营方向、经营模式、研发、市场营销、生产方式、组织、人才与控制等多个领域的管理政策与原则。可以说《华为基本法》的出台和实施，引导了华为在过去二十多年中的高速成长，使其成为一家世界级的伟大公司。
图2、《华为基本法》的组成，作者绘制
制定《华为基本法》，发挥了四个方面作用：
第一，让任正非及华为高层完成系统思考。
前面说过，企业是一个矛盾的综合体，当企业制定基本法时，就要处理好企业发展中的各种矛盾，关键是要把握好尺度。这不仅需要深度的剖析，还需要对未来的系统性思考。华为在制定《华为基本法》时，就是让任正非及华为高层进行了这样的深度剖析和系统思考，明确了华为的核心目标、实现的路径，以及在各个关键领域中所应遵循的原则。明确这些后，企业的决策不再摇摆不定，而是坚定地按照设定的规则进行。系统性思考其实就是一个探索和总结企业发展基本规律的过程，而这些基本规律是恒定不变的。
比如说，华为基本法指出，资源应集中在有核心竞争力的业务领域，避免过度分散而导致核心竞争力的流失。同时，也意识到此模式可能带来的风险和缺陷，需要通过有效的管理手段来弥补。
比如说，华为的基本法将视野放在了长远，将不低于公司年收入10%的资源投入到研发，即使这在短期内可能牺牲部分利润。
比如说，华为在基本法中提出人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标，体现了对员工贡献的高度重视，也奠定了员工持股计划的基础，让华为的组织始终充满活力。
再比如说，华为基本法明确，企业管理需要在集权与分权之间找到合适的平衡。在重大决策上，高层管理团队应有集中决策的权力，而在具体的业务领域，各个团队应有足够的自主权。
诸如此类的思考，为华为的未来发展提供了决定性的指引。
第二，与管理者就重大事项及管理原则达成共识。
《华为基本法》的制定过程有着超越其本身内容的价值。这个过程不仅让任正非完成了自身的超越，完成了对公司未来发展的系统思考，而且也引导了整个管理团队达成共识，塑造了一致的意志。
我们应该朝何处前进？我们应该涉足何种业务领域？市场营销、研发、生产、组织、人力资源及政策如何相互支持、相互配合？针对这些核心问题，任正非与高级管理团队进行了深入的磋商，最终形成共识。在这一共识的基础上，各个业务部门的领导带领各自的团队，设立具体的战略目标，建立相关的机制、流程与规章制度，开拓新的领域。
这个达成共识的过程，其实是在统一整个团队的价值观。管理学家西蒙曾经说过，只要价值观一致，决策问题就能迎刃而解。看似遥不可及的目标，只要我们一起做出决策，一起去相信，就能够最终实现。这就是自我实现预言效应：当人们对一件事抱有坚定的信念，并由此驱动他们去积极努力，他们就能引发积极的行为模式和心态，最终实现成功。而反之，如果我们对某件事保持疑虑，那么即便成功的可能性极大，由于持有的消极态度和行为，也可能导致失败。
比如，企业管理由无序走向有序，由无规则走向有规则，是一个刮骨疗毒、破茧重生的过程。如果管理层没有这样的认知和决心，没有达成高度的共识，那么管理的变革就无法成功。
直至现在，华为是唯一一家把提升管理水平视为战略一部分的企业。然而，许多国内的企业并未认识到这一点，他们或许不认为优秀的管理能带来额外的价值，甚至担心管理会消耗大量资源，导致人浮于事，降低人均产出。他们误以为管理者大多不创造直接价值，反而会成为企业的负担。这是对管理的误解。实际上，优秀的管理能够减员增效。相反，如果仅仅有改进管理的愿望，却没有良好的管理方法和手段，那么这样的企业只会效率低下，甚至走向衰败。
第三，形成了华为管理大厦的蓝图。
《华为基本法》为华为塑造了清晰的发展路径和规划蓝图，其管理原则和策略成为华为管理体系的根基和核心。在接下来的改革中，例如集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和人力资源（HR）等，所有这些都是为了更有效地落实《华为基本法》的原则和目标。
每个管理模式和体系都有其局限性。当我们做出选择，我们需要坚定地补足这些局限性，并用接下来的步骤发挥出这个管理模式或体系的优势，而非在遇到问题时立刻彻底*翻推**重来。然而在现实中，许多公司会选择后者，它们不断重复旧的错误，无法实现真正的突破，这是中国许多企业当前面临的一个现实问题。
《华为基本法》是华为管理大厦的蓝图，它起到了至关重要的框架和指导作用，使得华为在建设更为系统化的管理体系的过程中不至于“只见树木，不见森林”。这些相互交织、相互配合的管理体系，是华为取得成功的关键因素。
第四，建设管理团队的系统思维。
《华为基本法》的构建与执行过程，为华为管理团队提供了系统思维的锻炼机会。在此过程中，管理人员需要全面探索公司的各个方面，这对他们建立全局和系统性的管理思维非常有益。具备这种系统思维的管理人员，当遭遇复杂的管理问题时，能以更高的视角和更全面的视野进行决策。
此外，对于新一代的管理者，学习《华为基本法》是一种理解自身管理理念的途径，明白在华为各个领域应遵循的指导原则。在学习完成后，他们能立即将学习的内容运用于实际，明白如何管理，如何行动。通过这一过程，管理团队能够达成共享的语言体系，目标体系以及原则体系，使得理论学习能够立即转化为实际行动，并且保持一致性。
《华为基本法》是华为公司独特的管理哲学和公司治理的集大成者，为其它企业提供了极其宝贵的管理经验。这些管理经验并不仅限于华为一家，任何一家企业，无论大小，都可以从中得到启示，从而实现自己的快速发展和长期稳定。
四、结语
人大教授在《华为基本法》诞生之后，写了一本名为《走出混沌》的书。按我的理解，走出混沌，便是踏入一条明晰的发展之路，享受那种拨云见日、目标与路径清晰的状态。在华为的成长历程中，《华为基本法》扮演了举足轻重的角色，帮助公司打破迷雾，走出混沌。
在当前复杂的商业环境和未知的世界面前，许多企业正面临着与华为曾经相似的挑战和困惑。在这种迷茫和混乱中，每个企业都在寻求摆脱混沌的路径。
很多企业看到华为的成功，试图学习其管理模式，如IPD、ISC、LTC等，然而真正成功的却寥寥无几。原因在于，他们只是学习了表面的“术”，而没有深入思考和坚持真正的“道”，并用“道”来指引“术”的建设。
企业管理者需要打破思维的束缚，进行全面而系统的思考，并引导团队达成共识。这就是制定企业基本法的价值所在。每家企业都需要制定自己的基本法，这不仅能帮助企业找到前进的方向，更能从混沌中解脱出来，走向清晰和有序。
然而，我们也需要明确，制定基本法并不意味着一劳永逸。华为现在的战略发展、管理建设等各方面，都与20多年前制定的基本法中的原则保持一致，这显示了对基本法坚定不移的执行力。只有坚持执行，并进行深入实践，基本法才能避免成为毫无用处的废纸。
大家知道，一家走过创业期的企业创始人最重要的三件事是：定方向、控节奏和用人才。在定方向时，除了设定企业的使命、愿景及战略方向外，还要不断地宣讲、提升企业基本法的内涵，引导全体员工朝着企业统一的方向努力。任正非的发言和文章都在发挥着这种作用，体现了任正非对《华为基本法》的持续坚持。