上周末看了电影《大创业家》(The founder)，是一部于2016年上映的美国传记剧情电影，讲述的是雷·克罗克收购麦当劳连锁速食店的故事。看完电影后发现两个有意思的点：
1. 麦当劳，本来就该叫金拱门
2. 麦当劳，其实是全球最大的房地产公司之一
麦当劳的经营历史
麦当劳，是餐厅发明者的名字，一对亲生兄弟。1940年，理查·麦当劳与莫里斯·麦当劳兄弟在美国加州的圣贝纳迪诺小镇创办了一家汽车餐厅，名为Dick and Mac McDonald，主营烧烤。两兄弟设想在餐厅设计中加入亮眼的元素以吸引驱车经过的人，一座会发光的拱门……什么能比金色更显眼？于是，弟弟脑海里出现了一座“金色拱门”。并且把建成这样一家餐厅，当成兄弟俩的梦想。
1948年，麦当劳兄弟发现，烧烤店卖的最好的居然是汉堡，结合长期的营运经验，他们认为汉堡的销售额占比高的原因是“价格低、上餐快”，并以此特征为根据，大幅改革烧烤店，将菜单从25项精简为9项，推出招牌式15美分优质汉堡。同时，参考了白色城堡等快餐业先驱，引入流水线和全透明式厨房，转型为“快餐”。这一模式大获成功，在圣贝纳迪诺地区有大量的竞争者争相模仿。
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1954年麦当劳餐厅从雷·克罗克的公司订购了8个混乳机，当时的克罗克还在上门推销混乳机中屡屡碰壁，收到来自偏远小镇的大订单，克罗克不可理解但大受震撼，强烈的好奇心驱使他到这个餐厅一探究竟。
很快，克罗克被这家餐厅深深折服了。极快的出餐速度、只需要15美分但新鲜美味的汉堡、方便的一次性纸袋包装都是他前所未见的。他找到了餐厅主人麦当劳兄弟请教，麦当劳兄弟大方地带克劳克参观了餐厅后厨：厨房的每个器材都有固定的位置，每个员工就像流水线的工人，每一道工序都有规定标准，肉饼每面煎多少秒、每个汉堡挤多少番茄酱，从而确保制作出来的汉堡能保持标准的风味。就像福特汽车的流水生产线，精简环节，提高效率，大量产出，商业思维敏锐的克罗克看到了这一模式在餐饮业的巨大潜力。
克罗克成功说服了麦当劳兄弟，并与麦当劳兄弟签署了协议——由克罗克负责麦当劳特许经营权的全美授予事项。雷·克罗克认为金色拱门是独一无二的，具有美好意义象征。电影里，他描绘了一幅场景：美国的家庭齐聚金色拱门下，欢乐氛围弥漫四周。在他的发展下，所有店铺都采用标准的设计，以亮眼的金色拱门为特色。餐厅两侧各有一个拱门，中间是典型的斜屋顶。金拱门设计不但易于形成品牌印象，且便于正在驾驶的车主在远距离发现门店位置。
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1955年，在麦当劳兄弟的授权下，第一家真正的麦当劳开在了伊利诺州德斯附近。得益于克拉克的强力推销，到了1960年，他已经拥有了228家麦当劳，每年的营业额就达3780万美元。
房地产才是麦当劳真正的生意
1956年，哈里索恩本担任麦当劳公司CFO，当时麦当劳的运营模式，是让加盟商选择开店，每开一个加盟店，克拉克只能得到分店净利润的1.4%，其中麦当劳兄弟还要抽成0.5%，而每开一个新加盟店时，克罗克还要自己掏一部分钱支持新店。
看了公司财务数据和运营模式后，索恩本对克罗克说出的那句“你没明白，你做的不是汉堡生意，而是房地产生意”成为了麦当劳延续至今的投资逻辑：根据自己的选址标准选出合适的开店地址，然后通过长期承租或购进土地的方式获得低价地产，再把店铺加收20%租金转租给加盟商，后续再根据这个地产升值的情况，收取涨价租金，麦当劳从中赚取的差价可达20%-40%。当餐厅生意达到一定水准后，各店还要缴付一定营业额百分比给麦当劳，叫做“增值租金”。同时规定加盟商必须提前交一笔租赁押金，这笔押金等于麦当劳购买土地所需的首付款。只要加盟店能盈利，麦当劳就相当于没花一分钱拥有这块土地。
在早期，麦当劳的加盟商往往不能提供土地费用和建筑装修费用。为此，麦当劳成立了房地产子公司。麦当劳向土地拥有者和建筑公司支付固定金额的租金，先租下合适的经营土地，投入资金装修改造后再转租给加盟商，以减少加盟商的现金流压力。而创始人克罗克则将自有的房产、汽车抵押给财产所有人，财产所有人将土地租赁给麦当劳，麦当劳以土地租赁合同作为抵押向银行*款贷**，以银行*款贷**建立餐厅后，以餐厅作为抵押获得银行*款贷**以支付土地租赁费用。这里核心逻辑即：以加盟商支付的租金，偿还银行*款贷**（用于餐厅建设）和土地租赁费用。
由于土地（租赁合同）和房产（餐厅）均已抵押，现金流风险极高。麦当劳的房地产子公司注册资金只有1000美元，而资产超过17000美元，是最早的杠杆融资。但由于麦当劳所取得的巨大成功，这种杠杆模式在后期已不需采用，后期为长期承租甚至直接购入土地，通常用加盟商的保证金支付首付，然后向土地所有人或银行*款贷**支付房产按揭。
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这一举措在初期十分利于麦当劳控制加盟商，进行包括供应链、运营等方面的统一管理，也在日后逐渐成为了麦当劳极为重要的利润来源——收取随着地价上涨的租金。公司只需要调研哪个地段是一个城市未来人流最旺的地方，买下土地建立餐厅，然后寻找加盟商，把餐厅租给加盟商经营，向他们收取特许经营费和店租。
现如今，麦当劳已经是世界上最大的房地产开发商之一，2021年，麦当劳特许经营餐厅的收入为131亿美元。租金占84亿美元，占其中的64%。麦当劳已经拥有美国以及世界其他地方的一些最值钱的街角和十字路口的黄金地。
麦当劳的地产模式为什么能成功
土地所有者为什么愿意卖/租土地给麦当劳&&加盟商为什么愿意加盟给租金呢？原因主要有以下两个：
1. 大力研发投入，产品是核心竞争力
炸薯条是麦当劳点单率超过80%的单品，同时毛利率较高。但在1955-1965年成立之初的10年间，麦当劳累计营业额约7500万美元，扣除研发费用后，累计利润仅有16万美元。仅仅为了薯条就投入了超过300万美元的成本：
- 选用公认最适合油炸的艾奥瓦褐色土豆
- 经过试验测出最适合炸薯条的土豆固形物含量（21%），麦当劳采购人员会携带水分仪进行测试
- 不断试验找到了炸薯条的方法并自动化
麦当劳对土豆品质的坚持也影响了上下游：1962年，麦当劳土豆消耗量超过600万磅。伯班克地区的土豆种植者率先采用特定种植和施肥程序并且配备现代储存设备，以求控制固形物含量；由于艾奥瓦土豆无法在夏季高温环境下保存，供应商陆续投入了超过400万美元研制冷冻薯条，在1965年累计获得麦当劳超过6.5亿美元的订单，1972年麦当劳全部餐厅改用冷冻薯条进行油炸。
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因为麦当劳不论在原材料（面包、牛肉饼）还是设备（炸薯条机、冰淇淋机）上都为加盟商选择了第三方供应商，供应商不断地为了麦当劳这一大客户进行研发投入，使得麦当劳可以随着市场发展不断提升标准化水平和产品质量。
除炸薯条外，麦当劳也不断增加新品，奠定行业领先者的基础。例如麦香鱼堡，需要供应量大、价格稳定的鱼肉并简化复杂的制作程序——这花费了将近10年的时间，确定鳕鱼作为肉源，通过实验简化制作和处理程序。
同时麦当劳也重视与加盟商的沟通、鼓励创新。在广告营销创意、产品创新等方面，加盟商在麦当劳历史上都扮演了重要角色。例如“大薯条”、“开心乐园套餐”等诸多改变都是加盟商提出的。
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2. 以品牌影响地产
由于麦当劳强有力的品牌影响，能带来可观的人流量，使周围地产升值，所以地产商非常愿意引入麦当劳。使得麦当劳拥有更强的议价能力，能以较低的价格获得长期租约。而麦当劳对地段的商业前景有专业的分析，它的入驻会吸引很多小租户跟进来，这时候，麦当劳就可以用比较高的价格，把土地分成很多块租给小租户，赚取租金差价。
麦当劳不是被动地等待房产升值，而是积极主动地长期拉动房产价格的增长。正如克罗克所说，餐饮特许经营的本质，不是借特许经营权，向加盟店主收取高价加盟费和销售更多品类的高价设备，而是通过提供标准化、高质量产品来获得更有价值的客户口碑效应，增加加盟店收益。帮助加盟者经营成功、获得可观收益是特许经营授权者自己成功和收益持续增长的前提。
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麦当劳地产上的收益，是建立在具有竞争力的核心产品和强大的品牌影响力之上的，不能单纯认为麦当劳仅是一家地产公司。就像万达非票房收入（如卖爆米花、饮料）的毛利是票房收入的两倍左右，但我们也不能认为卖爆米花比卖电影票对万达更重要。如果没有品牌影响力，麦当劳无法获得低价的地产，更无法吸引加盟商支付高额的租金。
综合来看，目前麦当劳的这一模式难以被其他企业复制，大部分企业的物业为租赁，缺乏优质资产进行抵押借款，杠杆率无法提高到麦当劳的水平。原因如下：
首先麦当劳的租金收入，为其提供了大量的经营现金流，其他企业则不然；其次，麦当劳能抵押借款的原因，是它的房地产子公司用各加盟商的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，由于掌握大量长期租约和土地，使它以此为信用凭证，获得从银行取得*款贷**的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入。
其实这里我们貌似也可以得到一个启发，在即将开业的麦当劳周边，租/买下便宜的店铺，等未来这些区域的人流量不断增加的时候，这些商铺就会大幅增值。跟着麦当劳抄作业，老模仿怪了。
麦当劳在中国的挑战
截至发稿时，麦当劳公司和百胜公司（肯德基母公司）市值分别约1905亿美元、329亿美元的，麦当劳的总市值是肯德基的6倍，但在我们印象中，肯德基似乎比麦当劳更常见。
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实际上，在全球市场，麦当劳比肯德基规模大得多，门店数量是肯德基的3倍。但是在中国，肯德基门店数却是麦当劳的两倍，坐稳快餐品牌No1，更为百胜中国贡献七成营收。造成这样的状况主要有以下两个原因：
1.地产模式难以在中国复制
在2003年之前，由于麦当劳认为中国的商圈还在变化中，所以不买地自建或买入店铺，主要以租赁为主。同时根据自身对中国市场的评估，麦当劳在中国都是采取单一的直营连锁模式。由于海外的地产模式在中国无法复制，单一直营店开设人员多管理难度较高、流程繁琐、主动性受到一定限制，使得麦当劳直营店数量一直跟不上肯德基中国市场的发展节奏，直到2010年海外红火的特许经营业务才开始在江苏进行小规模试点，而肯德基2000年就在中国开放了特许经营。
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2.低估了中国三四线城市的消费能力
麦当劳认为三四线城市没有那么强的消费能力，忽略了三四线城市的发展潜力。但主要竞争对手肯德基、德克士等快餐品牌早已在三四线城市布局多年。2012年，肯德基宣布，将以每年新开500家店面速度发展，并将三四线城市作为重点。三四线城市布局不足，也侧面印证了为什么小时候看到的麦当劳门店不如肯德基多。
意识到问题的麦当劳，也在努力适应中国。2016年，麦当劳将中国区业务出售给了中信集团，选择和中信合作的原因有三：①中信资本所投资的顺丰物流可与麦当劳在物流冷链方面合作②中信的政府资源和地产网络可为麦当劳在选址带来便利③中信方面承诺，将依托现有管理层，让新公司继续保持较大的运营独立性。
2020年，面对疫情，麦当劳推出了“加速拱门计划”以适应新冠疫情影响下外卖需求、无接触取餐等需求提升而带来的顾客用餐习惯的改变。
最近，麦当劳中国更是在各线下餐厅及线上点餐渠道开启了“夜间模式”，每日17时切换成“麦麦夜市”进行“营夜”，是麦当劳中国继正餐、早餐后推出的全新菜单时段。其夜宵专属菜单包括“麦麦夜小堡”、“出神卤化鸡架”和“青花椒风味半鸡”。
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2019年，商务部发布的城市居民消费习惯调查报告显示，中国60%的消费发生在夜间，大型商场每天18时至22时的销售额占比超过全天销售额的50%。2022年艾媒咨询《2021-2022年中国夜间经济监测及典型城市案例分析》指出，预计2022年将达到40万亿元。以2021年“夜经济”36万亿元的市场规模来计算，相当于中国每晚有约1000亿元的消费规模；更进一步计算，按照“夜经济”概念时间计算（当日下午6时到次日凌晨6时，共12小时），相当于全国每小时的夜间消费水准达到近100亿元。
通过“夜经济”延长营业时间，相当于在成本接近固定的基础上，扩大消费需求和营收增厚非传统用餐时间高峰的收入，并不会显著增加成本。
麦当劳面对危机与风险时，适时地改变与调整企业战略，值得参考借鉴。
写在最后
在《大创业家》影片最后，克罗克说了这样一段话：
这个世界上没有什么东西能够代替坚持
天赋不能，我们常见到失败的天赋异禀者
天才不能，无法实现目标的天才早已陈词滥调
教育不能，这世界充斥着高学历的傻瓜
坚持和决心是所有的力量
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多交流，多学习，做你认为正确的事，未来无法预测，说不定哪天就有合适的机会。就像巴克的沙堆实验，沙堆表面看起来非常稳定，但实际上不可预测，你不知道下一步会发生什么，投入与产出之间有一种神秘莫测的关系，越过临界态，平衡会被打破，任何微小的扰动都会导致或大或小的崩溃。
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