绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。 a 部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单；另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。a 有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采用以下方法：a （ 1 ）方法一：a 在指标设置的时候，加设 “ 完成难度 ” 这一项指标，并赋予一定的权重。比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员 “ 完成难度 ” 一项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。a （ 2 ）方法二：a 这种方法是将 “ 完成难度 ” 以 “ 难度系数 ” 的形式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修正。比如，某个员工的考核得分为 80 分，其指标完成的难度系数为 1.2 ，则其最终得分为 80*1.2=96 分。也可以考虑将每一项目标指标都设置 “ 难度系数 ” 。a 经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。a 调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法：a （ 1 ）方法一：a 设立公司的整体绩效基准分（可以是全体员工绩效考核的平均数），对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设公司整体绩效基准分为 A ，如员工绩效考核实际得分为 B ，该员工所在部门绩效考核平均分为 C. 则部门差异分及为 D=C-A ，根据部门差异调整员工绩效考核得分为 B1=B-D ，员工绩效考核系数可以相应的定为 B2= B1/A. 这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。a 示例：a 某员工甲，绩效考核得分为 90 分，部门考核平均分为 80 分，公司基准分为 75 分，则该员工调整后得分为 B1=B-D=B- （ C-A ） =90- （ 80-75 ） =85 分。其绩效考核系数可确定为 B2= B1/A=85/75=1.13.a 与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为 80 分，则调整后考核得分为： B1=80- （ 80-75 ） =75 分，其绩效考核系数为 B2= B1/A=75/75=1.a 与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为 80 分，其所在部门的平均分为 70 分，则调整后考核得分为： B1=80- （ 70-75 ） =85 分，其绩效考核系数为 B2= B1/A=85/75=1.13.a （ 2 ）方法二：a 在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可以按以下办法进行调整：a 第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如设部门考核在员工考核中占有 20% 的比重，那么调整后的员工考核得分应为：a 调整后考核得分 = 实际得分 *80%+ 部门考核得分 *20%a 对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门考核得分的比重。a 第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。a 调整后考核得分 = 员工考核得分 + 部门修正值a 部门修正值 = 部门考核得分 - 部门员工考核平均得分a 如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即：a 部门修正值 = 部门考核得分 - Σ 部门员工考核得分 * 员工岗位系数 / Σ部门员工岗位系数a 第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正：a 调整后考核得分 = 员工考核得分 * 部门修正系数a 比如，可将考核得分超过 85 分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按照 1.2 的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为 80 分，则修正后得分应为 96 分。部门经理的调节程度可以高于普通员工，以体现责任重者要承受高风险，享受高激励。比如，当普通员工的考核系数为 1.2 时，部门经理为 1.4 ；当部门绩效不佳，普通员工调节系数为 0.8 时，部门经理为 0.6.a （ 3 ）方法三：a 通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考核可以在部门考核结束，并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。a a hr 人员常用的统计分析公式
（这里面，其中有几个公式是错误的，请你把它们找出来）
一、 招聘分析常用计算公式
1 、 招聘入职率：应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数× 100 ％。
2 、 月平均人数：（月初人数＋月底人数）÷ 2
3 、 月员工离职率：整月员工离职总人数÷月平均人数× 100 ％
4 、 月员工新进率：整月员工新进总人数÷月平均人数× 100 ％
5 、 月员工留存率：月底留存的员工人数÷月初员工人数× 100 ％
6 、 月员工损失率：整月员工离职总人数÷月初员工人数× 100 ％
7 、 月员工进出比率：整月入职员工总人数÷整月离职员工总人数× 100 ％
二、 考勤常用的统计分析公式
1 、 个人出勤率：出勤天数÷规定的月工作日× 100 ％
2 、 加班强度比率：当月加班时数÷当月总工作时数× 100 ％
3 、 人员出勤率：当天出勤员工人数÷当天企业总人数× 100 ％
4 、 人员缺勤率：当天缺勤员工人数÷当天企业总人数× 100 ％
三、 常用工资计算、人力成本分析公式
1 、 月薪工资：月工资额÷ 21.75 天×当月考勤天数
2 、 月计件工资：计件单价×当月所做件数
3 、 平时加班费：月工资额÷ 21.75 天÷ 8 小时× 1.5 倍×平时加班时数
4 、 假日加班费：月工资额÷ 21.75 天÷ 8 小时× 2 倍×假日加班时数
5 法定假日加班费：月工资额÷ 21.75 天÷ 8 小时× 3 倍×法定假日加班时数
6 、 直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总额÷企业工资总额× 100 ％
7 、 非生产人员工资比率：非生产人员工资总额÷企业工资总额× 100 ％
8 、 人力资源费用率： 一定时期内人工成本总额 ÷ 同期销售收入总额 × 100 ％
9 、 人力成本占企业总成本的比重： 一定时期内人工成本总额 ÷ 同期成本费用总额 × 100 ％
10 、人均人工成本： 一定时期内人工成本总额 ÷同期同口径职工人数
11 、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额 ÷ 同期企业人工成本总额 × 100 ％
四、 培训统计分析公式
培训出勤率：实际培训出席人数÷计划培训出席人数× 100 ％ 苗木供应合同书
甲方：
乙方：周**苗圃
经甲乙双方协商同意， （以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发 [2010]205 号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议：
一、 苗木数量：
二、 苗木规格：胸径 15cm 以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。
三、 苗木价格：每株计人民币
四、 该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（ ）
五、 付款方式：任务完成后， 10 日内一次付清。
六、 有关事项：
1、 土球规格：苗木所带土球直径 1.2 米以上，厚度 60cm 以上，卸车前完整不破裂。
2、 包装规格：土球包装腰带无间隙宽度 12cm 以上，纵扎草绳间隙在 2cm 以下。绳杆高度 40cm ，缠冠高度 2 米。
3、 所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。
4、 乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。
5、 苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。
六、本合同未尽事宜，甲乙双方同意协商解决。
七、合同条款违约，造成经济损失，由造成损失方全额赔偿。
八、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字盖章之日起生效