穿越寒冬：创业者的融资策略与独角兽思维

第五章独角兽猎人：找到未来的赢家

在这一章里，我会向你展示硅谷的顶尖投资人是如何解构创业公司，评估它们的商业模式，并把赢家和输家区分开来的。为什么有些投资人的表现总是优于其他的投资人？在挑选创业公司的时候，沙丘路上的那些顶尖的公司是用哪些东西来作为它们的衡量标准的？而你又如何才能知道你的创业公司是否能够入它们的法眼？

在一家创业公司出现了向上攀升的势头之后，你很容易就能判断这将会是一家很了不起的企业，如果一家企业出现了指数级增长，那么很清楚，它的产品肯定有很大的市场需求。一旦有球棍探出头来，即使是一个球场新手也能立刻发现其中的机会。但是风险投资公司又是如何在一家独角兽企业还没长出犄角之前就找到它的呢？如果一家新成立的创业公司想要发展成一家成熟的企业，它必须拥有哪些基本的要素呢？是不是存在某种早期的信号能够预示一家创业公司将会腾飞还是消亡呢？

可惜的是，大多数投资人在投资创业公司的时候都会出现亏损，因为他们没有理解一些潜在的因素以及和业务相关的基本面。当一家创业公司只有很少或者根本没有任何营业收入，并且还只有用一只手就能够数过来的几个用户时，想要判断这家创业公司在未来的发展潜力是一件极其困难的事。在创始人空间，我们几乎每天都在纠结这样的事。每年我们都会收到数千份商业计划书，并且还会参加数百场的融资路演。在这些创业公司中，我们是如何挑选出那些成功概率最高的初创企业的呢？

在这个章节里，我会和你分享我在和那些极其聪明的投资人一起工作时所学到的一些东西。我会向你解释在管理团队中哪些品质才是最重要的，如何判断某个商业模式是否能够实现规模化，以及如何发现一家真正做好了融资准备的公司。等到你读完这一章，我希望你已经明白投资人是如何对复杂情形进行分析的，他们对交易进行过滤的标准，以及为什么有些创业公司的估值会高出其他的创业公司好几个数量级。

1．投资团队

聪明的投资人总是从观察团队入手。在硅谷，风险投资公司总是喜欢这样说，他们赌的是团队，而不是某个创意或者某项业务。为什么会有这样的说法呢？难道创意和业务不比团队更加重要吗？

答案是，团队确实更加重要。你可以拥有这个世界上最佳的创意，但如果你的团队很糟糕，在实际执行的过程中你就很可能会失败，与之相关的业务也就分文不值了。你必须记住，创业公司并不是成熟的企业，它们还只是未成型的作品。如果一家创业公司有一个能够赢的团队，即使在开始的时候他们的想法是错误的，相应的商业模式也是行不通的，但他们最终也一定会想出办法，调整企业的方向，并不断地进行迭代，直到他们发现前进的道路。

那么，有哪些要素可以让一个团队获得成功呢？你又如何才能知道你是否也拥有其中的某个要素呢？首先你需要观察的是这个团队的领导者。CEO是一个团队中最重要的人。一个弱势的CEO往往意味着团队的各个职能之间会出现不协调。所以没有一个强势的领导者的企业是无法快速发展起来的，那个需要为公司承担起责任的人实在是太重要了。但是投资人该如何来判定某个CEO是否能够胜任他的工作呢？又是哪些品质定义了一个出色的领导者呢？

投资人采用的最流行的筛选条件之一就是这家创业公司的CEO就读的大学，这是因为很多向风险投资公司寻求融资的创始人都很年轻，并且普遍没有什么经验，他们的简历常常不到一页。刚毕业的大学生会有怎样的工作和生活经历呢？在宿舍食堂里打过工？一两次的实习经历？所以只有一样东西能让他们脱颖而出，那就是他们就读的大学，这也就是投资人会盯上这一点的原因。投资人相信如果这个CEO上的是哈佛大学、麻省理工学院、斯坦福大学，或者其他的名校，那么这个创业者肯定是一个当CEO的料。尽管这在某些情形下可能是有道理的，但并非普遍正确。能否被一所顶尖大学录取看得更多的是考试成绩以及课外活动，而不是任何与生俱来的领导力或者运营一家企业的能力。创始人是一个可以进入哈佛大学的可造之才并不意味着他有能力启发、鼓励并且领导一家企业。

我自己就认识很多从名校毕业的学生，但他们都不会成为一个创业者。他们更适合在学校、研究机构、政府等地方工作。过分强调创业者必须来自名牌大学肯定会让你犯错，因为这种思维不仅会让你产生一种虚幻的乐观情绪，还会让你很武断地过滤掉一些非常有意思的性格类型，比如叛逆者、追求精神自由的人以及大器晚成者，他们中有很多人会选择一条另类的生活道路。数据也支撑了这一观点，美国全国经济研究局发现，从名牌大学毕业的学生的终生收入与在SAT（学术能力评估测试）中分数相近却进入了其他大学的学生相比，可以说几乎没有什么差别。

所以，即便你从来没有进过名校，也不要为此而气馁，你或许会很惊讶地发现有多少成功的创业者从来没有进过顶尖的大学。这其中就包括了本杰明·富兰克林、托马斯·爱迪生、安德鲁·*耐基卡**（美国钢铁大王）、约翰·戴维森·洛克菲勒、亨利·福特、米尔顿·赫尔歇（好时公司创始人）、雷·克拉克（麦当劳的创始人）、桑德斯上校（肯德基的创始人）、沃特·迪斯尼、巴里·迪勒（曾任派拉蒙影片公司董事长）、迈克尔·戴尔（戴尔计算机创始人）、理查德·布兰森（维珍集团的创始人）、马云和史蒂夫·乔布斯。仅仅因为他们没有上过布朗大学或者耶鲁大学，投资人是不是就应该放弃下一个马云或者史蒂夫·乔布斯呢？

我不得不很遗憾地说，有太多的投资人都掉进了常春藤联盟这个陷阱，他们把大学的名字和成功等同了起来，这使得他们对于某些最重要的东西视而不见。在这里我想说的是，只有个人的品质才是让一个人最终获得成功的最重要的因素。CEO应该具有怎样的形象？他应该是哪一种类型的人？为什么他会创立这样一家企业？这家企业对他来说意味着什么？他在过去有没有获得过值得人们关注的成就？他是那种能够挺身而出，自愿承担起一个领导者的责任，并激励他人与他一起创立一家企业的人吗？他是否曾克服了某种极端的困难和不确定性？他是否已经具备领导一家企业的能力，以及是否会有某位值得尊敬的导师来引导他？所有这些事情都可以向你表明，眼前的这个创业者是不是真的有能力建立起一家可以改变世界的企业。

我看到投资人犯的另一个错误是过于看重简历，他们倾向于选择那些曾经服务于像谷歌、苹果、腾讯以及微软等一些非常成功的高科技公司的创业者。CEO曾经在一家世界级的企业里工作这当然很不错，但是这并不意味着这个人肯定能成为一个出色的创业公司的创始人。谷歌有超过6万名员工，微软有12.5万名员工。并不是这些人都天生具有运营一家企业的能力，他们中的大多数只是更适合在谷歌或者微软工作而已。

同理，个人的头衔也并不像人们想象的那么重要。能够当一个副总裁当然很不错，但是我认识很多副总裁，他们都是很优秀的执行者，却不是天生的冒险家。甚至有些高管什么也不用做，只需要玩弄办公室政治就能坐稳他们的位置。所以，我更愿意选择一个初级的项目经理而不是一个副总裁，通常前者会非常推崇一个新的创意，并且愿意在市场上实现这个创意，而后者往往几乎什么也不用做，最多也只不过是给某个项目放行罢了。聪明的投资人会去寻求一份简历背后的东西，并且深入地挖掘某个人在他的上一份工作中曾经做出的决策类型以及需要承担的责任。

当我对创业公司进行审核时，我评估创始人的方法就是做深入调查，然后向创业者本人提出一系列的问题。我想要知道，这个创业者是否提出过原创的想法，如果答案是肯定的，那么他又是如何说服他的同事并管理他的团队的？在推进并实现这些想法的过程中他曾经遇到过什么障碍，他是如何克服这些障碍的？他所做的某个决定是否曾经导致了失败？他从这些挫折中学到了什么？类似这样的问题可以让我看到，这个CEO是否有能力处理一些困难的情况，是否能在艰难的处境中坚持下去，是否会运用创造性的方法来解决一些看上去非常棘手的问题。

另外我还会观察创始团队，在创立这家公司的时候，CEO都把哪些人拉进了这个团队？如果整个团队都是由同样可信赖的人组成的，我就可以判断肯定发生过一些很特殊的事情。我会问这个CEO，他是如何认识他的共同创始人的？他是否只是随便拉来了几个刚好有空的人，还是真的花了不少时间去寻找一些最好的人选？他的员工是否可以很容易地找到一份薪资高达6位数的工作，最终却选择了公司的股权并决定为他工作？他是如何说服他们认同加入他的创业公司才是他们最好的选择的？

杰出的领导者就像是一块磁铁，对于各种人才都有很强的吸引力，即使追随这样的领导者需要承受巨大的甚至是非理性的风险，人们也愿意为他们工作。事实上，只有这样的企业领袖才有可能说服他的员工去相信企业的使命，而不是放在他们眼前的金钱。这也是为什么那些几乎没有什么资源的创业公司能够超越行业中的老牌企业，并且在老牌企业的赛场上击败它们。我的理念是，没有任何人可以只靠自己就建立起一家独角兽企业，这样的事情必须依靠团队才有可能做到，而企业的CEO只是让所有人都能行动起来的催化剂。杰克·多尔西并不是单靠他自己就建立起Square的；里德·霍夫曼也并不是只靠他自己就让领英上市的；如果马化腾没有众多杰出人才在背后给予他支持，他也不可能把腾讯发展到今天这个规模。如果一个CEO不能从一开始就建立起一个顶尖的团队，那么不要指望在将来这家公司会有什么成就。通常来讲，它们的情况只会越来越糟。

这就是为什么团队应该是对于CEO领导能力的第一项测试，如果一个CEO能够仅凭言语和公司的股权组建起一个成功的团队，他就拥有了实现目标的神奇魔力。总而言之，CEO必须拥有的最重要的品质就是他的领导力，一个拥有杰出领导者的强大团队几乎在任何情况下都可以找到他们的方向。

在评估一个团队的时候，我并不会只询问他们的背景，我还希望能了解他们和CEO的关系，是什么让这位CEO如此特殊？他们真的信赖他吗？是什么激励了他们？当出现问题时候，他们还愿意坚持下去吗？

一个强大的团队会100%信守自己的承诺，并坚信企业担负的使命。对他们来讲，这并不仅仅是一份工作，更是一个关乎生死的问题。他们愿意和船一起沉没。正是这种态度定义了一家成功的创业公司。投资人需要理解团队的心理状态，因为他们对于公司和彼此的看法，对最终结果的影响最大。不少团队从表面上看起来是非常出色的，但一旦我把他们的外壳一层层地剥开，就会发现他们永远也熬不过创业的第一年。这就是为什么比起任何其他的事情，我会花更多时间来分析一个初创团队。

你有一个由顶尖的行家和真正的信仰者所组成的团队吗？如果没有，你就需要认真地去做一些功课了。

2．评估市场规模

独角兽猎人接下来关注的就是市场规模了，如果你的市场规模太小，你的创业公司的成长就会受到限制，这就像是在玻璃缸里饲养鲸，企业最多也就只能成长到和它的市场规模同样大小。但这并不意味着从一个很小的缝隙市场起步的企业不能扩张并超越这个市场，只不过此时你能否清晰地看到一条通往更大市场的道路就显得非常重要了。如果不存在这样一条道路，你的创业公司必然会在某个时刻不得不改变方向，否则就只能停滞不前，无论是哪种情形都意味着你遇到麻烦了。

风险投资公司会选择避开小型市场是有很多理由的。首先，这是对风险和回报做出的权衡，不管一家本地面包店的牛角面包多么可口，它也只能赚这么多钱。尽管风险很低，但是回报同样也很有限。不过，如果创始人的愿景是创立一家特殊的面包连锁店，利用独特的配方和创新的商业模式，它就会引起更多人的关注。创立一家全国性的连锁店风险很高，但是获得的回报可以呈指数级增长。

投资人会考虑的另一个因素是退出的潜力。成长缓慢的小型企业几乎没有上市的可能性，收购要约也很少。即使一家小型企业拥有一项不可思议的新技术，这项新技术的价值也几乎永远比不上一家瞄准了大市场，并且已经呈现快速上升势头的企业的价值。一些有资金进行大规模并购的大型企业往往会专注于一些成长中的市场，而不是那些没有扩张潜力的缝隙市场。

早期阶段的投资人还会考虑的是，到了企业发展的后期是否会有跟进的投资人。如果他们投资于一家只面向小规模市场的企业，这种做法就自动排除了风险投资在企业发展后期参与的可能。而风险投资机构对于小规模的退出并没有兴趣，这不是它们的商业模式，它们需要的是巨额的回报，这就意味着必须要有一个大规模的市场和快速的增长。如果一家创业公司无法做到这一点，一线的风险投资公司就不会参与进来，而且这家创业公司在今后的几轮融资中都会遇到麻烦。聪明的天使投资人不会把钱投入一家他明知道在后期几乎不会有投资人跟进的企业里。

最后，一个规模很大的市场往往意味着有更多的关注，一些比较小的创业公司并不为人所知，但是几乎所有人都知道顶尖的独角兽企业。在每一家风险投资公司的网站上，你能够看到的公司的商标通常都是一些家喻户晓的企业，而不是某些仅仅以2 500万美元就能被收购的小型企业，即使这些小型企业可以给你带来不少于10倍的投资回报。所以，所有的事情都是公平的，更大的规模不仅意味着更好，而且还常常是唯一符合逻辑的选项。当你的创业公司想要开始融资时请务必记住这一点，如果你所面对的市场不够大，不要依赖风险投资，因为他们根本就不会来参加你的派对。

3．谁才是你真正的客户？

当有创业者来见我的时候，我向他们提出的第一个问题常常是：“谁是你的客户？”

曾经有一位创业者回答：“女性。”

我鼓励他说得更详细些，但是他只说，他的创业公司的目标客户就是女性，所有的女性，然后就没有更多的细节了。

我最后只能告诉他，我对投资他的公司没有兴趣。

为什么我会这么快就做出决定呢？是因为我不喜欢女人吗？不，我可以向你保证我喜欢女人，我的真正理由是这个CEO对于客户一点儿也不了解。他所说的“女性”的确切含义到底是什么？老年女性？十几岁的少女？全职妈妈？职业女性？你面对的客户永远不是“女性”这两个字所能概括的。作为一家创业公司的CEO，你必须明确地知道客户到底是哪些人，以及他们为什么要购买你的产品。如果一个CEO甚至不知道他的客户具体是哪些人，他又怎么可能生产并营销一个具有突破性的产品呢？

对你来说，全面地了解你的客户是极其重要的。他们最看重的是什么？他们是年轻人、老年人或者中年人？他们有多少钱？他们开的是什么品牌的汽车？他们喜欢看哪种类型的电影？他们的目标和愿望是什么？你知道得越多，你成功的概率也就越大。

如果你运营的是一家B2B（企业对企业）的创业公司，整个过程就会相当简单。花更多的时间与你的客户在一起，去了解他们。带他们去午餐；了解他们的生活、家庭、业务、面对的问题以及抱负。你应该记下这些信息，你了解得越多并且越早，对你也就越有好处。你不应该独自一人去做这些事情，你应该让你的整个团队都参与到收集、整理以及分析客户数据的过程中。

下面是一些你应该询问你的客户的问题：

（1）你为什么需要这款产品？

（2）为什么贵公司需要这款产品？

（3）购买这款产品需要获得谁的批准？

（4）你的企业有哪些利益相关者？

（5）在从1到10的衡量范围里，你会如何标注这款产品对于你们的重要程度？

（6）这款产品和竞争对手的产品相比如何？

（7）如果没有这款产品，你们会使用哪种替代品？

（8）你是否愿意现在就下订单？如果不是现在，那会在什么时候？

这些只是你应该向你的客户询问的众多问题中的一部分，尽可能把这样的会面过程用视频或者音频的形式记录下来，这是一个很好的做法。如果记录下来的内容非常积极，你还可以将这些记录展示给天使投资人和风险投资人。这些内容完全可以被当作早期的证据，用以证明你的产品在市场上确实是有真实需求的。

如果你有一款在线的应用程序，那么依靠数据分析工具往往要比你面对面地与客户沟通效果更好，这是因为客户常常会说一套，做一套。真正重要的是他们会如何使用你的程序，而数据分析软件恰好能精确地向你展示你的应用程序里真实的、正在发生的事情。无论你是建立一个视频背景的登录页面，还是发布一款最小可行性产品，你都能从用户那里挖掘数据，评估他们的反应模式，然后利用这些信息来确保你自己没有偏离正确的轨道。

聪明的投资人总是希望能够在他们做出决定前看到这些数据。当我对一家创业公司进行审核时，我更希望可以获得数据分析平台的所有访问权限，因为这对于我直接审查并复核所有的事情是非常重要的。我会特别关注DAU（日活跃用户）、MAU（月活跃用户）、客户留存率、客户参与模式、产品在网上的传播能力以及业务的增长状况。

如果这家创业公司还没有启用，或者没有在线组件，你可能就无法获得数据分析。在没有数据的情况下，你能做的就只有瞎猜了。遇到这样的情况时，我常常会问一大堆的问题：CEO是如何知道他的企业能够获得成功的？他有什么证据吗？他做过哪些实验？如果这个CEO还没有做过任何实际的尝试，而且手上也没有任何数据，这是一个危险的信号。这通常意味着这个CEO完全凭感觉做事，而且还不明白应该如何去验证一个市场。我一般就不会把这类创业公司推荐给任何投资人。

即使在非常早期的阶段，你的创业公司也应该开始积累数据，进行实验，并且弄清楚你是否真的有适合市场的产品。如果你没有这样做，后续肯定会出现各种各样的问题。你不应该把你所有的时间都花在构建你的产品、融资、炒作以及参加各种会议上，毕竟，这些事情的重要性远远比不上你花时间去了解你的客户。大多数创业公司会失败并不是因为它们的产品无法像它们承诺的那样运行，或者是因为它们没法获得足够的融资以及媒体的宣传，而是因为它们根本就不知道客户想要的是什么，而你做到这一点唯一的方法就是彻底地了解你的客户。

4．顺应潮流

我特别喜欢那些能够顺应趋势的创业公司，没有什么比你在一波浪潮刚开始的时候就乘上去，然后被这波浪潮推动着一路冲向成功的彼岸更酷的事情了。乘着浪潮就好像在你的身后安装了喷气引擎，你的那家微不足道的公司会被不可思议的力量推动着极速向前。绝大多数成功的创业公司都曾搭上过某种趋势，无论那是技术发展的趋势，比如人工智能、区块链或者基因编辑，还是消费的趋势，比如瑜伽、极限健身或者健康食品。

独角兽猎人总是在搜寻那些能够比所有其他人更早发现某个新趋势，并准备利用这一趋势的企业。拿Shake Shack这家快餐连锁企业为例，他们搭上了美味汉堡这一发展趋势，并被一路带到了上市。Stitch Fix（贴切缝制）是另一家引领潮流的创业公司，在运用了非常具有想象力的算法、大数据以及时尚造型师的建议后，它成了能够符合客户的个人品位和需求的服饰搭配专家，之后它会每月直接发货给客户。Stitch Fix因为引领了极致个性化服装的发展趋势，从而一路走到了上市。类似的案例还有PluralSight（在线教育网站）。这家公司在确认了软件培训是接下来的一项重大机遇后，随即就将其转变为一项更大的业务。在开设了从C语言到Javascript语言的6 000多门课程后，它的IPO融资额达到了将近20亿美元，而PluralSight的创始人还是在没有风险投资的情况下做到这一点的。

如果一家创业公司能够抢在其他人之前就识别出一种趋势，并承担起市场领导者的角色，那么它不但能充分地利用一个不断增长的客户群体，而且还能够成为媒体的宠儿。媒体人总是在搜寻下一个热点，如果他们发现有一家创业公司正在拓展一条全新的道路，这家创业公司就很有可能成为这一趋势的典型代表。这意味着你将会拥有大量免费的市场营销机会。这对于一家资金紧张的创业公司来讲，没有比这更好的方式去快速地建立起自己的品牌了。

RXBAR（能量棒品牌）就搭上了健康蛋白棒的热潮。当这家公司的创始人彼得·拉哈勒（Peter Rahal）向他的父亲要钱时，他得到的回答是：“你应该闭上嘴，先卖掉1 000根蛋白棒再说。”这个建议后来被证明是相当睿智的。当时拉哈勒和他的合作伙伴贾里德·史密斯（Jared Smith）用他们手中仅有的1万美元创立了这家公司，并开始手工制作健康蛋白棒。这完全是一家靠他们自己的资金运作起来的企业。“我不是一个设计师，但是贾里德和我都知道，我们需要尽快地将产品推向市场。所以我们打开了PowerPoint（演示文稿）这个办公软件，然后制作了我们能够做到的最好的包装。”拉哈勒说道。

在手上有了第一批蛋白棒后，他们向一些本地的咖啡店和食品杂货店免费供应这些蛋白棒。“我们并不在乎这些。”拉哈勒说道，“我们只希望人们可以马上开始品尝。”缺乏设计师、生产设备以及市场营销预算并没有对他们产生大的影响，因为他们抓住了这一波趋势。仅仅因为喜欢他们的产品，人们开始竞相购买。

“我们知道我们应该是瞎猫撞上死耗子了。”拉哈勒说道。这就是在正确的时间做了正确的事情。他们并没有将蛋白棒和糖等不健康和未知的成分放在一起，而是保持了产品的简洁。在一根标准的蛋白棒的外包装上，他们会用大号的粗体字印刷上其中包含的所有成分：“3个蛋白、6个杏仁、2个腰果、2颗大枣，没有任何其他添加剂。”这引起了客户的共鸣。

市场是如此火爆，以至他们的生产开始跟不上销售。在市场上，他们的蛋白棒一传十十传百，口碑传递的速度远远快于生产规模的扩张速度，而且媒体也非常喜欢他们的故事。他们没有向风险投资进行融资，甚至没有引入任何外来的资金。他们就这样继续干了下去直到家乐氏公司开始介入，并且用6亿美元收购了他们的公司。

趋势还赋予了创业公司建立一个社区的机会，趋势之所以会出现是因为人们对于某种东西表现出了激情和兴奋。“我甚至把我的手机号码印刷在了产品包装上。”拉哈勒说道，“当初我只是想确保人们可以找到我，我却因此获得了客户的反馈，这使得我们更快地成长了起来。”你也许并不想把你的私人电话号码印刷在每一件产品上，但是这一做法显示了RXBAR的创始人投身于他们的社区的决心。

如果一家创业公司在趋势出现的早期就已经开始介入，那么它不仅能成为事实上的社区核心，还将成为整个市场的领跑者。这家创业公司可以发起活动、举办各种会议、创作有意义的内容、建立一个平台、与客户进行互动、鼓励各种对话，并在此过程中拓展整个市场。如果创始人能把这些事情都做到位，他们就能在客户、品牌以及趋势之间建立起纽带。这将让他们成为真正的市场领跑者，而进入这个市场较晚的竞争者就会被看成抄袭者。

聪明的创始人会把完全掌控整个趋势当作自己的使命，这意味着他们会尽一切可能地去把控趋势发展的方向，并引导趋势朝着一个更加积极的方向发展，最终趋势的形成将等同于这家创业公司的成功。聪明的创业公司还会积极地防范各种丑闻、维护自己的客户、提供各种指导，并以此建立起客户的忠诚度。这家创业公司在趋势中投入得越多，能获得的回报也就会越多。这样的创业公司对投资人来说才是真正千载难逢的机遇。

5．优秀与卓越

我希望可以在早期就发现某一家创业公司有没有可能成为它所在市场的老大。如果我不相信这个团队有潜力领导他们的市场，那么我对他们的兴趣就会降低。

为什么我会这样说呢？因为这是一个赢家通吃的世界。业务的规模越是容易扩大，拥有最佳产品的公司也就越容易主导整个市场，这是因为每个人都会被卓越的东西所吸引。如果在市场上有两种互相竞争的产品，其中一种产品极其卓越，而另一种产品只是优秀，你会如何选择呢？通常来讲，一款卓越的产品必定会赢。谁会想要一款第二好的搜索引擎、聊天应用、智能手表或者止痛药呢？为什么你要选择一款品质稍次的产品呢？但是需要说明的是，如果一款质量稍次的产品的价格只有质量更好的产品的一半，那么很多人还是会选择低价的产品的。这是因为一款产品的卓越性实际上是其所有属性的综合，而价格恰恰也是产品的属性之一。一加手机（OnePlus）的品质虽然不如苹果手机那样好，但是考虑到价格属性，前者的性价比更高。

卓越的产品会是一个品类杀手，它们会吞下其他人的午餐。这就是为什么谷歌会在搜索上占据主导地位，并且还比与其最接近的竞争对手在公司的市值上高出很多倍。同样的情形也发生在苹果、亚马逊、Facebook、贝宝、Netflix（网飞），以及大多数其他在市场上表现最好的公司身上。在美国，仅次于亚马逊的竞争对手的市值是多少？或者在中国，仅次于微信的第二大社交网络企业的价值是多少？在任何具有高度扩张可能性的业务中，处于第一位的玩家往往都会获得远超竞争对手的客户数量。

有些投资人也许会倾向于避开市场的领头羊，这是因为这些公司的估值实在是太高了，他们会转而投资估值严重折价的后来者。独角兽猎人很清楚这并不是什么明智的决定，也许在当时他觉得很便宜，但从长期来看，市场的领头羊通常会以更快的脚步前行，要不了多久，它们就会把其他的竞争对手都远远地抛在身后。一些平台尤其如此，使用这个平台的人越多，这个平台也就越有价值。

作为一个创业者，如果你的目标仅仅是成为市场上排名第三的企业，那么你还不如现在就放弃。你期望成为第三，如果你幸运的话，你也许会排在第七、第八或者第九的位置，而这实在是一些非常糟糕的位置，在这些位置上的创业公司通常都无法存活下来。如果你不相信自己能够成为市场的领头羊，在你浪费更多的时间和金钱之前还是选择退出吧，你完全可以去选择另外一些你真正能赢的东西。

当Snapchat创立的时候，Facebook早已是网上占主导地位的社交网络了，所以直接硬碰硬并不是一个好的策略。相反，Snapchat把它的重点放在了移动通信上。在2010年，Facebook在移动市场上还不是一个占主导地位的玩家，这意味着整个比赛的场地还是开放的。Snapchat把目光瞄准了青少年，因为他们想要一种免费的方式来发短信和分享照片。另外，Snapchat有一个独有的功能，即它可以让某些信息在一段时间后自动消失，这使得它对于这个群体更具吸引力。Snapchat不但可以在手机上使用，还可以通过无线网络提供相关的服务，所以没有数据套餐的青少年依然可以使用它。这款移动应用最后让它的投资人成为赢家。Snapchat是在2017年上市的，在首日交易中，其股价飙升了44%，这使得这家公司的市值达到了280亿美元。

如果你浏览不同的产品类别，你总能发现有这样一些公司，它们不但在相关的产品类别中占据了一定的市场空间，而且等同于这个产品类别。比如，当大多数人想到CRM（客户关系管理）的时候，第一个出现在他们头脑中的名字就是Salesforce公司；当人们想到数据库的时候，通常会出现的名字只有甲骨文公司；当人们想到营销自动化的时候，首先会蹦出来的名字只有Marketo（营销自动化软件）。集客营销早已经被营销自动化公司Hubspot所主导；SurveyMonkey现在是已经是调查行业之王；Zendesk引领了客户支持这个行业；DocuSign也已经等同于电子签名；而Zuora（祖睿）则霸占了订用式商务计费的整个市场。我想你现在应该已经有了一个大致的概念。

通过占有相关产品类别的通用名称，市场上的领头羊都获得了一种巨大的优势。它们的品牌认知度更高；它们收获了绝大多数媒体的关注；它们看上去更值得信赖；而且它们还能够提供更多的价值，尤其是当网络效应存在的时候。所有这些加在一起形成了巨大的进入壁垒，使得任何竞争对手都不可能追赶上它们。

另一个关键因素是可扩展性。在高度可扩展的业务里，起点上小小的领先可以迅速地扩大为巨大的领先优势。一旦拥有一款高品质产品的市场领导者开始领先于竞争对手，它就会不断地获得增长的势头。它不仅更容易筹集到资金，而且还能够利用规模经济的优势。它的品牌会变得越来越有价值，而且它还可以通过将越来越多的资源再投资于销售和营销来推动其自身的增长。

我们看到这样的故事在硅谷一遍又一遍地重演，即使竞争对手拿出了更好的产品，这也无关紧要。一旦有一家公司建立了市场领导者的地位，它就有了在市场上回旋的空间。墓地里你随处可见曾经想要替代微软的个人电脑操作系统公司的遗骸，苹果公司也差一点成了其中之一。如果不是因为史蒂夫·乔布斯重新执掌了苹果的大权，并且将整个公司转向了在线音乐，或许现在苹果也已经破产了。这一根本性的转变拯救了这家公司，并为iPhone的出现开辟了道路，而iPhone又反过来促进了苹果电脑的销售。事实上客户并不想更换他们正在使用的产品的供货方，而且只要有可能他们就会紧随市场的领导者。这就是为什么像阿里巴巴和亚马逊这样的巨人会变得越来越强大，它们在持续地吞噬市场份额，而与此同时它们的竞争对手却只能挣扎求存。对于一家创业公司来讲，优秀是永远不够的，你需要变得卓越。所以我想问你一个问题，你的产品极其卓越吗？如果不是，那么就像史蒂夫·乔布斯做过的那样，现在就是你重新开始的时候。

6．你的秘诀是什么？

我很喜欢问创始人一个问题：“你的秘诀是什么？”我想知道是什么让他们的创业公司如此与众不同。如果他们回答：“我们的产品很像X产品，但是我们有这个非常惊人的功能。”我的心就会沉下去。我并不在乎这个功能有多么惊人，我想知道是什么使得他们的创业公司如此不可思议，以至他们将重新定义产品的类别。我还想要看到某种非常独特的东西，它能将这家公司与所有其他的企业区分开来。这才是市场的新进入者获得突破的唯一途径。

仔细听好了，我需要你们能弄清楚这一点。对于一家创业公司来讲，只有两种方法能够撬开一个市场。如果这家创业公司没有按照这两者之一去做，它将永远无法取得成功。这两种方法是，要么你有比竞争对手好出很多个数量级的产品，要么你和其他人截然不同。

让我们从假设你有远比其他人更好的产品开始。想要真正超越竞争对手，你的创业公司必须进行创新，这样你才能让你的产品对客户有远高于其他产品的价值，并让你的客户放弃他们当下正在使用的产品。人们并不喜欢改变自己的习惯，没有人会想花时间去学习某种新的东西。市场存在巨大的惯性。让客户放弃一种产品，然后去尝试另一种产品的最好方式就是，让他们觉得自己已经无法忍受现状了。

苹果就是这样推出iPhone的。iPhone要比当时市场上的任何手机都要好10倍以上，它的用户体验击败了所有的竞争对手。尽管苹果之前从来没有生产过任何受到市场追捧的手机，但就是这样一家公司从一些树大根深的老牌企业，如诺基亚、摩托罗拉以及黑莓的手中夺取了市场份额。

同样的情形也曾发生在谷歌身上。谷歌的搜索引擎远比仅次于它的竞争对手好，它提供了用户想要但之前没法从其他搜索引擎上获得的结果。也正是这一点使得谷歌飞速地超越了所有的老牌玩家，并把雅虎、Infoseek、Alta Vista，以及其他的对手都远远地抛在了身后。如果谷歌当时的产品只是稍稍优于它的竞争对手，就不会有今天的谷歌。

即时通信软件Skype则是另一个例子。它并不是VoIP（网络语音传递）技术的发明者，这项技术在当时已经存在了好几年，但是那些老牌的通信企业没能看到市场对这种技术的需求。这些通信企业当时拥有对市场的绝对垄断，并且可以向客户收取高得离谱的长途电话费用。就是在这样的背景下Skype出现了，当时它提供的长途电话的通信质量要比那些传统的通信公司的差很多，而且它还需要使用专门的软件，甚至不支持普通的电话机，人们还必须有一台电脑才能使用它的服务。那么Skype是如何获胜的呢？它通过提供免费长途电话服务赢得了最后的胜利。对于很多客户来讲，尤其是那些需要打越洋长途电话的客户，Skype的服务比起传统的通信服务实在好太多了。他们之前需要花一大笔钱给家人和朋友打长途电话，为了省下这笔钱，他们几乎愿意付出任何代价。因此，在和那些大型企业竞争的过程中，Skype几乎没有遇到任何阻力。

如果一家创业公司无法向客户提供远超其他竞争对手的价值，它就需要提供某种截然不同的东西。换句话说，需要向客户提供他们无法从其他地方获取的价值。让我来给你举几个例子。当一家名为Slack的创业公司推出其服务的时候，市场上已经有了很多即时通信服务公司。Facebook的桌面窗口聊天客户端Messenger、Snapchat、Instagram以及社交通信软件WhatsApp当时已经主导了整个市场，而其他的即时通信服务软件就像被打死的苍蝇一样不断地跌落下来。但这一切都没能阻止Slack，它不但存活了下来，而且还成长为硅谷最顶尖的独角兽之一。

那么这一切是如何发生的呢？Slack当时使用的技术和其他的玩家并没有什么不同，但是它向客户提供了完全不同的价值。Slack从一开始就不是一款个人即时通信工具，它瞄准的是企业用户，并且从底层开始就被设计成一种业务协作的工具。它并不是在Facebook的Messenger、Instagram或者WhatsApp上添加了某个额外的功能，它是一款真正的商务工具。大多数人把Slack和他们的个人即时通信软件放在一起使用，所以它根本就没有与那些老牌的个人即时通信软件竞争，因为它提供的是一种完全不同的核心价值。

另一家因为与众不同而赢得市场竞争的创业公司叫作Aff irm，这是一家消费金融公司。当马克斯·拉夫琴（Max Levchin）创立这家公司的时候，对于美国的消费者来讲，在市场上早就有了很多支付和融资的选项，包括维萨卡、万事达卡、发现卡、贝宝、eCheck，以及其他各种各样的借记卡。零售商对于在支付方式的清单上再添加一家公司并没有兴趣，另外消费者也没有这样的需求。Aff irm是如何撬开这个市场的呢？它向消费者提供了一种所有其他的竞争对手从来没有想到过的选项——一种非常简单而优雅的支付方式，即当你在线购物时，你可以选择按月分期付款。这在本质上是一种*款贷**，只不过*款贷**的利息被包含在了一个非常容易把握的支付计划中。这一创新就像野火燎原般迅速地发展起来，而Affirm也因此成长为一家非常健康的独角兽企业。

在分析了足够多的技术创业公司之后，你就会发现，如果创业公司无法提供真正卓越的产品，或者做到与众不同，那么想要撬开某个品类的市场，并成长为独角兽企业将会是一件非常困难的事情。这就是为什么你应该仔细地审视你的创业公司，然后问你自己一个问题：“我们的秘方是什么？”如果你还没有一个秘方，你最好马上就开始着手解决这个问题。

7． 简化商业模式

以下是我关于商业模式的10分钟MBA课程。实际上只有两种真正行得通的商业模式：（1）客户直接付钱给你；（2）广告商付钱给你。所有其他的商业模式都是这两种模式的子集。

让我们从客户直接付钱给你的商业模式开始讨论。要让这一模式能行得通，客户在使用你的产品或服务的整个生命周期中支付给你的平均费用必须显著高于平均获客成本和货物成本之和。利润率越高，你的企业也就越健康。当投资人看到了丰厚的利润与一个庞大的市场结合在一起的时候，他们就会排着队来和你交易。只要风险投资公司能清晰地看到在将来有一条可以通往高利润的道路，它就不会在乎一家创业公司是否会在短期内亏损。通过现在就把钱投入一家创业公司，它实际上是在押注这家创业公司会成为相关市场的领导者，并最终变成一棵摇钱树。

我们都听说过所谓的病毒式增长，但是在现实中，很少有产品能够像病毒一样增长。在企业发展的某个时间节点，几乎每一家创业公司都必须拿出一笔相当大的市场营销预算，这样它们才有可能在早期用户之外进行扩张。但是客户的获取从来就不便宜，任何一家创业公司都需要从每一个客户身上赚取利润。有两种方式可以做到这一点：一种是创业公司向客户收取一次性费用，并用这笔钱来推动企业的增长；另一种是创业公司在一个更长的时间段里向客户收取增值服务费。

非消耗品通常都会采用一次性的售卖政策，其中的问题在于客户只需要支付一次性费用，然后所有的事情就到此为止了，你再也没法收到更多的钱。比如售卖沙发、割草机或者吹风机就是很好的例子。客户付钱给你购买产品，从此你再也得不到有关于这个客户的任何信息，除非你的产品出了什么问题。对于一家创业公司来讲，这是一种次优的商业模式。你花费了很多成本来获取一个新客户，然后，除非你有了某种新产品可以售卖给这个客户，否则他就再也不会支付给你哪怕一分钱。对于创业公司来讲不断地开发并在市场上推出新产品是一件成本极其高昂的事情。一次性售卖的商业模式更适合于那些已经有了一定知名度的品牌，因为它们已经拥有了品牌的知名度、强大的分销渠道、长期的市场营销合作伙伴以及规模经济。

即使一家创业公司开发出了一款与市场上其他产品都截然不同的新产品，它的竞争对手也很快会效仿，并通过降低售价来获取市场份额。我们在消费类电子产品上就看到过这种现象，这是一个竞争非常残酷的商业领域，因为低成本的复制品会不断地压低价格。这就是为什么从事硬件的创业公司日子会过得如此艰难。除非它们拥有竞争对手无法复制的专利技术，或者非常高的进入壁垒，否则它们的利润很快就会被侵蚀，这样一来，它们就不会有钱来打造自己的品牌并拓展相关的业务。

让事情变得更加复杂的是那些抄袭者的动作会越来越快，并且越来越聪明。在今天这个高度互联的世界里，如果有一款产品获得了非凡的成功，在几个月内大量的克隆体就会出现在市场上。我就亲眼看到过这样的事情。一家创业公司花了一年或更长的时间进行创新，推出了一款非常酷的新产品，那是一种极其新颖的小玩意，然后它把这款产品放在了Kickstarter或者Indiegogo上进行融资，并希望以此来提升它的知名度，但最后发现抄袭者在很短的时间里就以一个更低的价格在市场上开始销售同样的东西。出于这个原因，聪明的投资人往往会刻意回避那些采用一次性售卖模式的公司。这种业务做起来确实很艰难。

相反，独角兽猎人喜欢专注于那些拥有一个强大的可持续收入模式的创业公司。他们并不在乎你从事的是什么业务，你的业务可以是软件、硬件、食品、医药、交通，或者任何其他的行业。真正重要的是这家公司是否能深度地将用户变现。下面让我们先来看一下四种非常受欢迎的将用户变现的方式：订阅、易耗品的销售、产品功能升级收费、平台。

◎ 订阅——订阅模式被客户接受之后，这实际上能为企业提供一个稳定的、可预测的收入来源。投资人很喜欢这种模式，因为他们能够很容易地从过去的数据中推断并预测未来的增长。大多数的订阅模式都是按月或者按年进行收费的。和一次性的售卖模式不同的是，客户在开始阶段支付的费用很低，甚至有可能是免费的，这意味着客户可以在几乎无须承担任何风险的情况下试用相关的产品，并以此来判断他们是否真的喜欢这款产品。这种模式的美妙之处在于，随着时间的推移，即使是相对很便宜的月费或者年费，最终全部加在一起也远远超过一次性的大额购买。这种模式有一些很好的例子，比如Zendesk、GitHub、New Relic以及Domo。这些公司都是从事企业SaaS（软件即服务）的独角兽企业，而且都采用了一种非常健康的订阅模式。实际上这一模式也同样适用于消费品和服务，具体的例子有威瑞森、Netflix和美元剃须俱乐部。

◎ 易耗品的销售——销售易耗品可能是这个世界上最赚钱的生意了，因为一旦顾客认准了某个品牌，有时候他们甚至一辈子都只购买这个品牌的产品。无论这种易耗品是某个品牌的除臭剂、某一家非常受人欢迎的连锁餐饮，还是游戏中的某种道具，这种模式比一次性的销售模式更容易扩张。一些为人们所熟知的例子包括：辉瑞制药的降胆固醇药物、好奇纸尿裤以及善存多种维生素片。我自己就非常喜欢这种模式，尤其当某种易耗品与一种价格较高的一次性销售产品*绑捆**在一起的时候，例如，与索尼的游戏机系列PlayStation配套的游戏、克里格咖啡机专用的胶囊咖啡、惠普打印机的喷墨以及博朗电动牙刷的替换刷头等。一旦客户购买了那款价格较高的产品，在心理上他们就已经与配套的易耗品*绑捆**在了一起。

◎ 产品功能升级收费——一家公司向其客户销售额外的附加产品或者新增功能时，就可以采用这种模式。比如，你*载下**了一款手机应用，但是你得支付一笔一次性的费用来解锁这款应用上的某些高级功能。对于大多数的产品，我并不推荐用产品功能升级收费的方式将你的客户变现。这里的问题在于，绝大多数的产品并没有那么多可供升级的高级功能，所以你的收益也将止步不前。但是对于某些产品，比如卡牌游戏，这种模式却具有不可思议的魔力。例如，像《万智牌》（Magic the Gathering）这样的卡牌游戏就能提供一种几乎没有极限的产品功能升级，这也使得这款产品成了真正的摇钱树。

◎ 平台——创建一个平台可以说是一种最强大的商业模式，因为这种模式很适合规模化。平台通常会从每一笔交易中抽取一个很小比例的提成，在客户的生命周期内，这些小笔的费用会随着交易数量而不断增加。最终这些业务就会逐渐地转变成提款机，并汇聚成极其可观的利润。更妙的是，这种模式不容易被复制。让买家和卖家转移到一个新的平台上进行交易是一件极其困难的事，只要有某一家公司达到了一定的体量，网络效应就会开始起作用。这意味着在平台上进行交易的买家和卖家越多，这个平台对于每个人的价值就越大。一旦有某个平台如亚马逊、阿里巴巴的淘宝网、易贝或者爱彼迎取得了市场的支配地位，其竞争对手就会发现，再想要追赶上它们将会是一件几乎不可能的事。

现在让我们来讨论一下第二种主要的商业模式：广告。广告模式想要能行得通一般需要符合两个基本条件：第一个条件是大量的用户。绝大多数在线广告的价格都很低，这意味着在广告模式开始为企业带来大量的营业收入之前，创业公司必须首先拥有数百万活跃用户。第二个条件是用户的高参与度，用户的留存率越高，在网站上停留的时间越长，企业的营业收入就越高。Facebook和其他的社交网络是适用在线广告商业模式的完美案例。

当用户的数量不多，或者用户没有进行深度参与时，广告模式就会崩溃。曾经有一位创业公司的创始人这样对我说：“我打算采用广告模式。”但是当我问他一个普通的用户使用他的应用的频率是多少时，这个创始人估算了一下说大概每两周一次。我不得不告诉他这个模式应该不适合他的公司。如果他的用户无法做到每周多次地使用他的应用，想要依靠这种模式发展出一家大型的企业就会是一件很困难的事。广告模式很简单，但是只有一小部分创业公司适合这个模式。这样的企业通常是具有大众影响力的媒体以及社交媒体初创公司。如果一家创业公司并不属于这一类别，广告模式就不适合它。

总结我上面的10分钟课程，我想说的是没有唯一的最佳商业模式，关键还是在于业务本身以及客户的需求和愿望。很多创业公司在为它们的产品挑选合适的商业模式之前，都会尝试各种不同的模式。但对于投资人来讲，只要创业公司能将它的客户深度变现，赚取可观的利润，并扩大业务，具体采用哪种商业模式其实并不重要。毕竟以上的这些关键点才是真正重要的。

8．商业模式的模仿

在优步以其创新的商业模式成为媒体的头条后，在几个月的时间里硅谷就有很多家创业公司将它们的商业计划进行了“优步化”，或者换句话说叫作“共享化”。很快就出现了共享洗衣、共享洗车、共享家政、共享停车以及共享按摩，甚至还有共享冰激凌。每一家创业公司都想照搬优步的秘方，然后将其应用在另外的业务线上。只要在你的智能手机上按下一个按钮，各种不同的服务就会像魔法一样出现在你的眼前。不幸的是，这些创业公司中的绝大多数现在都倒闭了。

从表面上来看，模仿成功的商业模式确实是一种很不错的做法，但这样的模仿很少能获得成功。原因在于，两种业务从表面上来看似乎很相似，但是当你做更深入的探究时，你就会发现两者在本质上是不同的。缺少一个元素就可以让整个模式完全崩塌。在优步的案例中，共享模式能如此成功，不仅因为它能给用户带来方便，还因为它有着如下这些特征：

◎ 有经常性收入流。

◎ 客户会反复多次地使用该产品，并且客户的参与度非常高。

◎ 客户的生命周期价值要比获客成本与服务本身的成本之和更高。

◎ 通过将司机和客户进行配对，优步创造了平台网络效应。

◎ 你很难绕过优步公司和司机直接联系。

◎ 提供了比传统出租车更好的服务。

◎ 客户可以很容易地就司机和相关服务的问题向优步公司提供反馈。

◎ 拥有良好的用户体验。

正是以上这些元素的综合才使得优步成为一家估值如此之高的创业公司。把这种模式照搬到其他服务业上，比如家政和按摩业，你很快就会发现漏单和客户留存将是这些行业的创业公司遇到的一个很麻烦的问题。而那些想尝试用优步的模式按需配送冰激凌、提供洗车服务或停车服务的创业公司也会发现，为个体提供服务而获得的经济效益根本无法支撑公司的运营。尽管有很多这样的创业公司获得了大量的融资，结果却都一败涂地。

类似的事情也发生在瓦尔比派克眼镜公司直接面向客户的商业模式上。瓦尔比派克眼镜公司在网上向客户直销眼镜，可以说它在这方面做得非常出色。在看到了它的成功后，数百家抄袭者试图将同样的模式用在销售箱包、家具、珠宝、牙刷、胸罩、袜子、卫生棉等产品上。几乎每个消费品类中都会有一个创业者想通过建立他自己的在线品牌，从而从那些更加知名的品牌手里抢走客户。

其中有一些获得了巨大的成功，我们在前面提到过的美元剃须俱乐部就采用了订购的模式在线销售男士剃须刀，它也因此走在了所有抄袭者的前面。这家经营个人美容产品的公司通过利用时髦的形象、网上的热播视频以及低廉的价格获得了高速的发展，最终以10亿美元的价格卖给了联合利华。经营其他品类的创业公司就没有这么幸运了，它们中的大多数到现在还在挣扎求存，或者已经倒闭了。它们到底哪里出了问题呢？当所有的创业公司都采用了相似的策略时，为什么有些成功了而有些失败了？它们每一家都创立了一个能吸引千禧一代的时尚品牌，设计了很酷的产品和包装，并且还充分利用了社交媒体和网络热门视频。

原因很简单，并不是所有的产品品类都是完全相同的，每一个品类都有其独有的市场规则。在瓦尔比派克眼镜公司的案例中，眼镜市场一直被陆逊梯卡（Luxottica）眼镜制造及销售跨国集团主导，这个集团拥有绝大多数的顶尖品牌和连锁零售店。这种近乎垄断的状态使得陆逊梯卡公司的产品能够获得相当高的溢价。瓦尔比派克眼镜公司在向客户提供同样时尚的产品的同时大幅降低了价格，此举颠覆了原来的市场。更低的价格鼓励了消费者每年更换自己的眼镜，而这意味着他们会购买更多的眼镜，从而更进一步增加瓦尔比派克眼镜公司的经常性收入。

美元剃须俱乐部也采用了类似的做法。吉列公司在当时已经完全主导了剃须刀的市场，并且同样对其某些产品提高了销售价格。但是，通过打折销售品牌刀片，美元剃须俱乐部不但成了吉列的主要替代品，而且还向客户提供了更多的价值。它的客户再也不用担心刀片会用完。该公司每月都会给客户发邮件提醒，而这种订购模式使得它能够锁定客户，并且还可以在一个相当长的时间段里逐步将客户变现。另外，这样的做法让它可以花更多的钱在客户的获取上，从而创造一个不断增长的良性循环。

很多其他的市场并不具备上述特性，这也是为什么那些市场上的创业公司举步维艰。如果在线下商店的货架上早就有了数十种不同价位的产品，对于创业公司来讲，进入这样的市场并试图把自己与竞争对手区分开来就会是一件很困难的事。例如，在当下的市场上早就有了品类繁多的各种价位的内衣和牙线可供选择，只是简单地添加另一个选项并不会起什么作用。这个新的选项或许有吸引人的外观，甚至还采用了方便的订购模式，但是这些通常无法让客户放弃他们已经熟知并信任的产品。

这就是为什么我要提醒创业者，不要简单地选择某一种商业模式，然后不加权衡地直接采用该模式来运营自己的公司。如果你跑得太快却没有注意到自己在朝哪个方向前进，你就有可能被绊倒并狠狠地摔一跤。在你判定照搬其他人的商业模式是一条正确的道路之前，你需要对市场以及形成该商业模式的所有因素进行深入的分析。有时候，当你脱口而出“我们就是销售水笔的瓦尔比派克公司”的时候，也许你会很容易因此而获得融资，但是你必须小心，你们真的是一样的吗？

9．锁定客户

独角兽企业有一个共同特征，那就是它们都拥有把客户锁定在长期关系中的能力。这种关系越牢固，竞争对手抢走它们的客户的难度也就越大，从而带来更高的利润率以及长期的增长。

锁定客户通常意味着让客户将他们的时间和资源投入你的产品和服务中。一个很好的例子是社交网络，客户参与得越多，该网络的价值也就越大。当用户在社交网络上邀请朋友、建立关系、上传照片和视频、创建自己的页面、组建交流群组以及开展各种业务时，他们实际上是在进行投资。如果用户选择离开这个社交网络，他们就会失去之前投入的所有资产。结果是他们将不得不承担高昂的转换成本，而这很可能成为竞争对手进入这个市场的巨大壁垒。

这一点不仅对于社交网络是适用的，对于很多成功的独角兽企业也同样适用。这些独角兽企业已经围绕它们的产品建立了完整的生态系统，这就使得用户更换产品成了一个很痛苦的过程。拿美国博客平台运营商Automattic为例，这家公司目前正在运营世界上最为成功的博客平台之一Wordpress.com。一旦客户选择了Wordpress.com，他们就会开始上传内容并建立自己的页面。这种在时间和创造力上的投资可以把客户和平台紧紧地*绑捆**在一起。另外，客户还能在平台上接触数以千计的第三方插件和主题。他们使用Wordpress.com上的插件越多，最后离开的难度也越大，因为这些插件在其他的平台上并不一定可用。

锁定客户的一个常见判定标准是你是否能让客户把他们的时间投资在你的产品或服务上。对于软件产品，用户通常会首先花时间学习如何使用它，然后再对其进行定制，接着就是让这款软件与他们的工作流程和生活成为一体。这就使得切断未来的联系变得越来越困难。拿为中小型企业提供一站式营销自动化服务的Hubspot为例。一旦某家企业购买了Hubspot的生态系统，它就会利用这个系统来部署自己的内容，吸引客户并与客户互动，管理各种关系以及发展它的业务。等到它把Hubspot与它的工作流程集成，到时你再想要让它迁移到另一个平台上就会是一件很困难的事了。

对于世界上大多数的大型软件公司来讲，它们的利润率如此之高的原因就在于它们锁定了客户。微软用它的Windows操作系统做到了这一点；思爱普用它的企业资源规划以及商业服务来做到了这一点；甲骨文用它的数据库管理系统做到了这一点；Zendesk用它的集成化客户支持解决方案也做到了这一点。

无论你采用了上述的哪个平台，退出都会非常困难。因为软件的触角可以渗入企业的业务流程和组织架构中，想要解开这种*绑捆**，你所需付出的代价已经大于其他的竞争产品可能会给你带来的好处。这就确保了在今后很长的时间里，这些平台可以始终维持很高的利润率，而这一点正是所有的投资人都乐意看到的。

10．硬件还是软件？

经常会有人问我，投资人更喜欢从事硬件的创业公司还是从事软件的创业公司？几乎每一次我的答案都是软件会比硬件更受欢迎。我这样回答有好几个原因。首先，硬件的开发一般会很困难，大多数首次创业者都不会意识到在市场上推出一种新的硬件需要承受多大的风险。硬件和应用不同，后者你可以不断地对其进行调整和改善。而硬件一旦开始投入生产，成本很可能就会上升，而且出现一次失误就足以让一家缺乏现金的创业公司倒闭。这就是为什么我们在Kickstarter和Indiegogo这两个众筹平台上可以看到有那么多的硬件项目正在进行融资，但几乎看不到有哪个项目最后发布了它的产品。那些毫无经验的创始人常常低估了他们所需要的时间、金钱以及项目的复杂程度。

如果创业公司能够在早期得到专家的帮助，有些风险是可以降低的。Indiegogo正开始转向这种模式，它会为创业者请来一些在工程设计、制造以及分销方面的专家。这种做法确实对创业者很有帮助，但这只是他们需要克服的第一个障碍，如何让企业开始赢利才是真正困难的部分。

我对于硬件会感到犹豫的另一个原因是，单凭硬件很难锁定你的客户。在客户购买了一件新鲜玩意后，他们通常会消失。除了在最初购买你的产品时他们支付的那笔费用，你和他们之间不会有持续的关系，而且他们对你的产品也不会有更进一步的投入。没有了这样一层关系，创业公司必然会遭遇到一系列的困难。比如，它们无法将客户变现，无法就未来的产品或者不同的组件对客户进行追加销售，并且还无法从客户那里获得任何反馈。解决这个问题的最佳方法就是用软件将硬件和互联网连接起来。这就是为什么现在有很多人对于物联网会如此热衷。所有人都认为物联网将改变一切，它可以给予硬件和软件同样的力量。

但是，尽管有很多围绕着物联网的炒作，但成功的故事相对较少。这是因为绝大多数的创业公司要么擅长硬件，要么擅长软件。我几乎没看过有哪家创业公司同时精通这两方面，而如果一家创业公司在某一方面没能做好，它的产品也将无法兑现承诺。这必定会导致更长的开发时间、更高的成本，以及在开发的过程中会有更多的通用部件被搞砸。

消费物联网没有像人们预言的那样得到飞速地发展，其中的另一个原因是，大多数人对于和他们的面包机、微波炉或者恒温器建立持续的关系并不感兴趣。另外，很多物联网设备要比它们正尝试替代的产品更难使用。除了电子设备狂之外，没有人想学习如何与一种新的设备互动，除非这种设备能够比现有的解决方案提供更重要的价值。如果这种新设备没有什么非同寻常的功能，学习使用这种新设备又有什么意义呢？谁会想*载下**一款新的应用并重新去熟悉一种全新的界面呢？最好的设备往往是那种不需要经历学习曲线的设备，所以物联网在当下依然还有一段路要走。

从前，很多人都在热烈地探讨Nest这家智能恒温器创业公司将如何为进入互联家庭的各种设备提供一个门户，这也是谷歌当初会以32亿美元的价格收购这家创业公司的原因。在这次收购发生后，风险投资也开始向消费物联网初创企业投入资金，因为它们认为这些企业很可能会成为一只会下金蛋的鹅。但很不幸的是，大多数的蛋最后都烂了。甚至连Nest也没有达成谷歌当初的期望，它在市场上的业绩一直表现不佳，对客户的深度变现以及与客户的互动也从来没有真正实现。

不过亚马逊的智能音箱Echo却成为一款真正获得突破的智能家居产品，它原本只是一款声控音乐点播盒，但现在它已经扩展成为一个被称作Alexa的家庭语音平台，并且还拥有了一个由应用和相关开发人员组成的完整的生态系统。Alexa和其后续的产品向用户提供了非常重要的价值，包括通过语音控制访问网络上几乎所有的内容。谷歌的母公司Alphabet、阿里巴巴、微软以及无数其他的公司也纷纷推出它们自己的竞争产品。

即使Alexa以及其他对其进行克隆的产品在市场上取得了成功，但想要让物联网变现依然是一件很困难的事。让人们为订阅或消耗品付费并不是一件简单的事。你不可能简单地把这两种模式应用在联网的设备上。实际上，任何商业模式都应该提供价值。如果随着时间的推移重要的价值无法累积，采用订阅模式就没有任何意义。谁会愿意为了使用真空吸尘器、智能门锁或者智能吹风机而按月支付订阅费呢，更不用说只是为了使用能够互联在一起的电灯泡或者马桶了。

在企业应用方面，事情看起来就比较乐观了。工业物联网通过将硬件和软件结合在一起已经解决了一些非常关键的应用问题，并且已经可以向大中型企业提供非常重要的价值。随着制造商、物流运输公司等企业开始采用物联网，这个领域也将变得越来越有前景。如果创业公司能够发现其中一些困难的业务问题，并且通过把硬件和软件结合在一起给出某种解决方案，它们就会有机会创造出一种可以扩张的模式，并以此来获得风险投资的青睐。

当某种硬件能够让一家创业公司进入一个全新的市场，并且抢在所有竞争对手之前占据市场的领导地位时，这种硬件是具有极高的价值的。我认为硬件就像是特洛伊木马，如果它能够成功地说服客户把一款产品带进自己的家门，并且这款产品的内置软件还能够悄悄地接管客户的很多日常应用，这样的软硬件组合就必定能够赢得投资人的青睐。

11．什么时候专利才是重要的？

我曾经和创业公司的创始人对于专利的价值有非常激烈的讨论。没错，我知道像高通、3M（明尼苏达矿务及制造业公司）以及英特尔这样的公司是依靠它们不可思议的专利组合建立起市场主导地位的，但是对于大多数的创业公司来讲，尤其是软件创业公司，我相信绝大多数的专利都是毫无价值的。只有极少数的专利非常有价值。在我仔细地观察那些创业公司，并且深入地挖掘它们的专利组合后，我常常会感到非常失望。因为一家创业公司已经申请了10项专利并不意味着这些专利是有用的或者有效的。任何人都可以申请一项临时专利并且获得批准，但真正重要的是某项专利如何让企业在面对竞争对手时可以拥有显著的优势。

让我们先来看一下可穿戴技术公司Jawbone，这家公司生产了蓝牙耳机、无线音箱以及健身*踪器追**。它从投资人那里拿到了9亿美元的融资，并且还拥有涉及面相当广泛的专利组合。尽管它是这个市场的早期参与者，而且还申请了数百项专利，但最终因为质量控制问题、生产问题以及糟糕的产品设计而破产了。Jawbone曾试图通过对蜚比健康科技提起专利诉讼来自救，但是在这件事上即便圣母玛利亚也帮不上什么忙。事实上，想拯救一艘正在沉没的船仅仅依靠专利几乎是不可能的。

当我对专利进行分析时，我总是会这样问我自己：这项专利是否真正构成了进入壁垒？如果想在市场上开展业务，这项专利是否是必需的？这项专利是否可以被用来阻挡你的竞争对手，或者向对方收取专利许可费？如果想要绕开这项专利，在具体的操作上会有多难？在我能判断这项专利的真正价值之前，我需要知道这些问题的答案。

另外，获得一个无与伦比的专利组合是非常昂贵的。首先研发出一种很强大的专利需要有足够的时间、研发人员以及资金。另外雇用专利律师也是一笔很大的开销。大多数早期的创业公司根本没有什么资源来承担上述这些成本，而且即使它们有足够的资源，其收益往往也需要数年才能看得到。通常，等到专利生效的时候，这家创业公司要么已经成功了，要么早就破产了，所以专利对于创业公司的成败的影响很小或者几乎没有。

即便专利可以很快地得到批准（当然在美国通常不会有这样的事情出现），大多数创业公司也没有钱来实施它们的专利。专利诉讼既昂贵又费时，诉讼很有可能会在法庭上纠缠数年。对于创业公司来讲，最佳的方案就是与其他的公司就专利达成交易从而避免诉讼。

基于上述原因，我认为，对于绝大多数早期的创业公司来讲，把它们的时间、金钱和资源用于建立自身的业务而不是花在申请专利上会是一个非常明智的决定。大多数创业公司之所以会失败并不是因为它们缺少专利，而是因为它们从来就没有从一开始就想明白什么样的商业模式对它们是最适合的。即使一家创业公司有非常实用的专利，如果这家公司破产了，这些专利通常也只会被贱卖或者转交给债权人。

这就是为什么聪明的风险投资人通常会避开那些有很多专利却没有真正商业模式的创业公司。如果一家创业公司唯一能够行得通的商业模式就是专利授权，一般来讲它就不是一个好的投资对象，因为靠专利授权的公司很少能成为一家独角兽的企业，这样的企业通常都很小。仅依靠专利授权的企业与那些用真实的产品解决真实问题的企业相比，前者的业绩往往不如后者。如果你仔细观察为什么独角兽企业会有如此高的估值，你可以肯定地说，这和它们是否拥有专利完全没有关系。它们的估值主要取决于它们的市场领导地位以及增长的潜力。

WhatsApp就是一个很好的例子。当这家即时通信创业公司被Facebook以高达190亿美元收购的时候，所有人都震惊了，按照《今日美国》的报道，这是近十年来第四大的科技收购案。甚至更让人惊讶的是，WhatsApp并没有给Facebook带来什么专利。虽然这家初创公司将其100%的精力都投入了产品的开发中，却选择不寻求专利保护。这是因为专利并不能给它带来更多的价值，只有快速地增长才会有更高的估值，而WhatsApp的创始人从未将他们关注点从这一点上挪开。

我并不是说申请专利对于一家创业公司来讲不是什么好主意，有些专利还是非常有价值的。对于那些发展资本密集型业务和新核心技术的创业公司来讲，比如在半导体、新材料、医疗设备、机器人、制药、农业科技、太空科技以及生物科技等领域，专利技术可能是极为关键的，并且完全值得投入大量的时间和资金。很多这一类的专利来自大学、研究中心以及大型企业，因为开发这些技术的成本非常高昂，而且研发时间长。这些类型的专利常常具有颠覆整个行业的潜力，所以尽早地对相关技术申请专利可以带来截然不同的结果。

这样说吧，通常一家利用自有资金进行创业的公司基本上没什么钱，也很少自己开发新的核心技术，所以在早期就申请专利几乎没有任何意义。即使一项专利在将来可能会带来相当不菲的专利授权费，这对于一家还处于早期的创业公司也并不会有什么帮助，毕竟这一切都需要归结于细致的成本效益分析。我的观点是，创业公司不能自以为投资人想要看到它们拥有很多专利从而盲目地去申请专利。这种做法也许能糊弄一些没有经验的投资人，但无法糊弄你真正想要吸引的投资人。

对于绝大多数的创业公司来说，什么才是最佳的专利策略呢？我的建议是，没有新的核心技术且依赖自有资金的创业公司可以首先专注于验证并构建自己的商业模式，专利申请可以等到将来再说。在绝大多数的情况下这一点才是最重要的。一旦创业公司找到了与其产品相匹配的市场，并且已经准备好扩大企业的规模，它就应该开始严肃地考虑专利申请的事宜了。这应该是长期知识产权策略的一部分。企业的规模越大，与专利相关的事务也就更加重要。只有当你的业务规模扩大了以后，企业才会有更大的能力将更多的资源投入专利以及防御性的知识产权开发。

12．硬性地套用（不一定适用的）技术

我看到过有很多创业公司抓住时下最热门的技术，然后毫不犹豫地粘贴到它们自己的商业计划中。例如，当人工智能（AI）成为网上的一个热搜词时，每一家拥有某种算法和数据库的创业公司都会突然间开始拼命地向投资人、客户甚至媒体推销其人工智能技术。在大多数情况下，这些创业公司实际上并没有改变它们当下正在从事的业务，它们只是利用这些最新的流行语给自己的企业做了一次快速的“美容”。在每一次类似的炒作周期的顶部，都会有很多单纯的投资人在没有真正地理解有关的技术，或者仔细地去了解这些创业公司的业务基本面的情况下，就豪爽地跟风进行投资了。

但是当一家创业公司试图将一项热门技术硬塞进一个并不适用的商业模式中时，甚至还可能会出现更加糟糕的情况。这样的事情发生在区块链开始流行的时候。所有人，其中包括一些投资人，都在吹捧区块链将是一个比互联网更大的机会，它将改变世界上的每一项业务。很多创业者迫不及待地想赶上这一波浪潮，纷纷开始用区块链的概念来推动各种可能的业务，包括社交网络、拍卖、电影、电子商务、搜索等。他们的论点是，只要使用区块链技术，他们就有可能在以后的竞争中超越那些老牌的对手。但是在大多数的情况下，这只是一厢情愿的想法罢了。

下面是我与一家创业公司的创始人在区块链最为疯狂的时候的一段对话。

“我应该用区块链来创建我们的在线租赁平台吗？”

“你为什么会有这样的想法？这项技术可以让你在面对爱彼迎或者Home Away时更具竞争优势吗？”

“我不知道。”

“这项技术能够为用户带来额外的价值吗？”

“不一定。”

“这项技术能够让你的项目更容易实现，或者提供一些额外的功能吗？”

“事实上，它会让项目的实施变得更加困难。”

现在你应该可以知道这样的对话会走向哪里，这个创业者根本就没有想清楚。他只不过是想从那些容易上当受骗的投资人那里拿到融资，而无视了这项技术是否适合他手头的项目。对我来说，这不但是一笔很糟糕的生意，而且还是很不道德的。强行套用某种完全不适合的新技术不是一种成功的策略。在当下，中心化的数据库依然还能够为大多数的互联网应用提供动力，其根本的原因就在于它能够满足客户的需求。除非去中心化的区块链在某些特定的任务中有更好的表现，或者可以让某种全新类型的服务成为可能，否则，采用这种新技术完全没有意义。这就像你用一把电钻把一颗钉子钉入墙体一样，虽然投资人痴迷于这个想法，但这又有什么意义呢？

不幸的是，这种类型的短视想法在全世界各地随处可见，其推动力是人类的贪婪和无知。创业公司极其渴望获得融资，投资人想更快地发财致富，而媒体对于任何热门的内容都会推波助澜以吸引人们的眼球。其结果是，创业公司选择某种技术不是因为这是最佳的实施方案，而是因为这是吸引各种关注并获得融资的捷径。当你开始创业时，请不要强行地套用某项技术。这不仅是不道德的，还是徒劳的，而且这样做你根本不可能为任何人（包括你自己）创造价值。

13．设计思维

独角兽猎人知道很多价值实际上都源自设计创新。在创业早期，设计创新往往比技术创新更重要。为什么会这样呢？这是因为开发一种新的核心技术往往需要花费大量的时间和金钱。这和投资一款新的流行衣架不同，后者任何人都可以做，因为其中没有什么技术含量。但是在高科技的世界里，开发一种核心技术可能需要数年以及数千万美元的投入。大多数创业公司没有时间也没有金钱，唯一能够倚靠的是自有的资金，所以它们必须尽快进入市场。因此设计创新往往会成为全世界大多数成功的创业公司的核心。

Dropbox通过设计出一种共享文件的更佳方式成了独角兽企业；Facebook设计了一种全新的通信方式用于朋友间的沟通；WeWork（美国共享办公企业）重塑了工作空间；Pinterest（拼趣）基于视觉隐喻重新构想了一个全新的社交网络；Spotify重新定义了一代人消费音乐的方式；Hulu（葫芦视频网）重塑了在线电视的体验。这样一份名单还可以继续罗列下去。聪明的设计可以让这些独角兽企业和更多其他的公司闯入市场并重新定义它们的产品类别。

在优秀的设计中什么才是最重要的元素？首先当然是产品的外观。每个人都喜欢这样说：“不要用封面来评判一本书。”但是人们会这样说恰恰是因为每个人都在这样做。我们所有人都在用一本书的封面来评判这本书的好坏，所以书的封面最好还是能够非常吸引人，否则，这本书也许永远也不会被人从书架上拿下来。如果你想把你的产品推销给消费者、企业以及投资人，产品的外观非常重要，这包括从你的产品设计和包装一直到你的网站、手机应用、视频内容、甚至你的名片。它们都是你的产品的一部分。

如果你正在开发的是一款实体产品，所采用的材料、颜色、人体工程学、形式、功能以及包装都是设计的一部分。对于软件来讲，设计的核心就是用户界面以及用户体验。用户是如何在你的应用中四处浏览的？整个流程是否符合人的直觉并且合理？其中包含情感因素吗？

真正卓越的产品能够与客户建立起一种非凡的联系，人们在使用这些产品的时候会感觉愉悦，甚至会上瘾。这些产品能向你提供视觉、听觉以及感官上的反馈。按下一个按钮，你会感到眼前的这款产品仿佛突然间有了生命，它会对你的触摸做出反应，就和活生生的器官一样。这就是人们所说的卓越的用户体验。

实体产品在设计中还会涉及一些感性的因素，包括：你在触碰产品时的感觉如何？产品的外形与某些功能有关联吗？这些功能看起来是产品本身的一种自然延伸吗？这款产品是否给了你只有一些真正特殊的产品才会具有的那种非同一般的感受？一款产品从第一次取悦客户，到随着时间的推移成为客户不可或缺的伙伴，它能够与人的情绪进行互动，正是这种能力把一款热门的产品与其简单的模仿者区分了开来。

我总是在寻找让我着迷的产品，这款产品看上去是不是专门为我设计的？我是否想拥有这款产品？不是说这款产品只有在梦中才会出现吗？我会骄傲地在我的朋友面前炫耀这款产品吗？人们购买各种产品，包括汽车、电脑、电话和住宅，不仅是为了产品的使用功能，也是为了产品表达的内容，而这些内容更多关乎个人的自我实现。

想一想人们现在对于手机的依赖程度。手机不仅是一件不可或缺的通信设备，而且还代表了使用者的身份。因为人们会随身携带手机，并且在各种不同的社交场合使用它。真正的设计思维应当超越某件东西的外观，并且对使用者的心理以及情感需求有本质的理解。

史蒂夫·乔布斯对设计的理解就已经达到了最深的层次。“大多数人都犯了一个错误，他们认为设计就是让产品有一个好看的外观。”乔布斯说道，“人们常常会把一个盒子交给设计师，然后对他说，‘让它变得好看一些！’但这不是我对于设计的理解，设计不仅关系到某件产品在视觉上和触觉上会给人们带来什么样的感受，它还关系到这件产品将如何表达其自身所具有的使用功能。”

设计思维是一个完整的过程，包括定义问题、研发、形成想法、设计原型以及测试。卓越的设计团队中不但会有工程师和产品设计师，而且还会有心理学、人种学、文化人类学、人体工程学、认知和感知等领域的专家。IDEO是硅谷顶尖的设计公司之一，这家公司的总经理汤姆·凯利（Tom Kelley）对此总结道，“光有很酷的技术是不够的。如果这样就够了，我们今天都会骑着赛格威，并且和机器狗在一起玩耍了。”

聪明的投资人都知道这一点，这就是为什么在寻找独角兽创业的时候，设计是一个需要考虑的核心因素。他们知道，几乎在每一家创业公司的成功或失败的过程中，设计都起到了非常关键的作用。作为一家创业公司的创始人，雇用一个顶尖的设计师是你能做的最佳投资之一。如果你的公司没有很强的设计基因，现在是时候去外面找一个好的设计师了。

14．生产优质的产品

有一个人相信，产品比其他任何东西都更重要，这个人的名字叫詹姆斯·戴森（James Dyson）。在学习了家居设计，接着又学习了建筑和结构工程学后，他获得的第一份工作是为一家工程公司设计产品。这家公司的老板杰里米·弗赖伊（Jeremy Fry）是一位发明家，他很喜欢雇用年轻人，然后观察他们能够做出什么样的产品。他让戴森设计一种新型的平底船，尽管当时戴森没有任何相关的经验。

碰巧弗赖伊自己也对船只一无所知，设计一种新型的平底船不过是他心血来潮的一个想法罢了。但是弗赖伊却拥有一种独特的方法，他认为一个人不应该有太多的顾虑，你应该大胆地追随自己的想法。他不喜欢专家，因为专家知道的太多了，而且还不愿意承担任何风险。他想要的是一个能够对任何事情都保持开放心态的人，而不论这件事情有多么不靠谱儿。这就是为什么他会选择雇用几乎没有任何实践经验，却有天赋的年轻设计师。

戴森接受了这份工作，尽管他认为这有点疯狂。在没有任何头绪的情况下，他一头扎进了各种资料中学习所有他能找到的关于船舶的知识。在建造一艘原型时，他遇到了第一个问题。他不知道如何进行焊接，而这是一项必须具备的技能。他以为弗赖伊会雇用一个专业的电焊工，但是弗赖伊没有同意。“你自己试一试吧！”弗赖伊回答道。

在别无选择的情况下，戴森开始学习如何焊接，以及如何处理玻璃纤维和其他材料。当他最终成功地做出了一条能够浮在水中的小船时，弗赖伊让他把这条小船送到市场上去卖。戴森再一次措手不及，难道弗赖伊不准备雇用一个专业的销售和市场营销团队吗？戴森是一个设计师，并不是一个商人，对于销售他可以说是一窍不通。

“别傻了。”弗赖伊对他说道，“这条小船的每一处细节都是你设计的，你自己拧上了每一颗螺母和螺栓。你了解这条小船的所有细节，所以现在就出去把它卖掉！”

在这件事情上戴森同样别无选择，他戴上了销售员的帽子然后出去寻找他的客户。在第一年里，他卖掉了100条小船，而且利润还相当不错。他无法相信这样一款产品居然还能获得如此成功。最后英国军方、建筑公司以及石油公司都成了他的客户。

戴森继续为弗赖伊设计并建造其他的项目，他在工作中学到了很多东西。7年后，他有了创立自己公司的冲动。弗赖伊想为他提供资助，但是戴森想看一看他是否能完全靠自己来做成这件事。在经过了深思熟虑后，他决定发明一种新型的独轮手推车，这种手推车没有轮子，取而代之的是一个巨大的圆球。他在修理自己房子的时候注意到了独轮手推车的缺陷，所以很自然地有了这个想法。手推车的小轮子很容易陷入松软的地面，尤其是当地面满是泥泞的时候，这使得传统的独轮手推车很难使用。为了解决这个问题，他用一只巨大的圆球代替了狭窄的轮子，与前者相比，后者更容易操控，而且还不会陷在潮湿的泥土里。戴森把他的这个新发明叫作球轮手推车。

球轮手推车非常好用，但真正的困难是如何把它们销售出去。五金店不想要这款产品，因为它们认为这种球轮车看上去很古怪，所以戴森只好在报纸上刊登小广告，他的广告紧挨尿*禁失**裤和治疗秃顶的广告。令人惊讶的是，他最后居然卖掉了相当多的球轮手推车，只是他并没有赚到多少钱。最后他发现靠卖手推车是赚不到钱的，这给他上了非常重要的一课。不管你的产品多么优秀，市场也很重要。实际上并没有那么多的人想要购买手推车，就算有人真的想买，他们也不愿意花很多钱，所以手推车的利润并不高。戴森承认他应该为他的创新产品定一个更高的价格，而不是在价格上与其他的产品竞争，只不过在当时他不知道该怎么做。

戴森接着又犯了一个错误。为了拓展业务，他引入了外部的投资人。这些投资人并不像弗赖伊那样开明，当戴森提议公司推出第二款产品的时候，他的投资人很恼火。即使他的第二款产品是一种新型的真空吸尘器，也于事无补。戴森当时对于一款不需要吸尘袋并且还能产生巨大吸力的真空吸尘器非常着迷。他的创意显然受到了工厂中用于抽走颗粒物的旋风分离器的启发。戴森想，如果他可以将这种技术小型化，他就能制造出这个世界上最强有力的真空吸尘器，而且这款吸尘器还有一个额外的好处，那就是再也不需要吸尘袋了。

他认为他的概念很现实，他的投资人却认为这个想法很疯狂。他们坚持认为如果这是一个极其出色的创意，那么为什么胡佛公司或者伊莱克斯公司不那样做呢？这些大型企业应该对其所在的行业了如指掌。它们已经有了80年左右的历史，所以只要这个创意是可行的，它们应该拥有足够的资源去开发一款家用旋风真空吸尘器。但它们并没有这么做，显然是因为这种产品并不值得它们去花精力。所以当戴森坚持要推进他自己的想法时，投资人感到非常不安，最终他们把他直接踢出了公司。

戴森身无分文，前途渺茫，但这并没有阻止他。事实上，这反而激励了他更加努力。他意识到他的发明非常有价值，因为真空吸尘器确实有一个问题。吸尘袋的效率很低，在真空吸尘袋还没有完全装满之前，那些可以让空气流通的细小孔洞就已经被堵死了。所以吸尘袋中的垃圾越多，吸尘器的效率就越低，这也是人们不得不经常更换吸尘袋的原因。但如果使用了旋风分离器，这就不再是一个问题。吸力再也不会因孔洞的堵塞而减小，因为你已经不再需要那些细孔让空气流通，气流可以从管道中直接通过，而颗粒物则附着在两侧。

在制作了超过5 000个原型之后，他终于成功地做出一台功能齐全的旋风真空吸尘器。他带着手上的产品拜访了一些大型的真空吸尘器和家用电器公司，并尝试向它们推销生产许可。但让他感到惊讶和沮丧的是，所有的公司都拒绝了他，它们并不感兴趣。它们更想要销售的是真空吸尘袋，因为这才是真正有利可图的经常性收入来源。

随着一天天过去，戴森的财务状况越来越糟糕。他现在已经负债累累，既没有任何收入也没有客户。但戴森非但没有放弃，反而比以往任何时候都更坚定地想要证明那些人都错了。他的朋友和家庭认为继续推进这个毫无结果的项目肯定是疯了，但是戴森知道，那些真空吸尘器公司并没有给他一个很好的理由来说明为什么他的产品不行。如果他们能够给他一个真正有说服力的理由，也许他已经去尝试其他的东西了。

因为没有任何理由可以让他停下来，所以尽管每个月的情况看起来都比上个月的更糟糕，但他还是坚持了下来。在接近最后的时刻，他和一家日本的小公司谈成了生产许可。这笔交易加上他在美国赢得的专利侵权诉讼，最终把戴森从破产中拯救了出来。他把自己的房子作为抵押，筹措到了一笔*款贷**，然后开始生产吸尘器。接着他在英国四处寻找分销商和零售商。

当一位品类经理问戴森，为什么他应该把胡佛或者另一个顶尖品牌的产品从货架上移开，来为戴森这种奇怪的、还没有被验证的发明腾出空间时，戴森回答道：“因为你的品类太单一了。”最后的结果证明这是一个非常充分的理由。在两年的时间里，戴森的吸尘器成了英国销量最高的吸尘器。

带着胜利的喜悦，戴森将自己的目光投向了利润更加丰厚的美国市场。在著名的电视广告中，他亲自出境，解释他为什么发明这种创新的吸尘器，以及他的产品又是如何远超市场上的其他产品的。产品销量的急剧上升，使戴森成了世界上最顶尖的吸尘器品牌之一。

10年后，戴森辞去了CEO的职位，转而把全部精力放在发明新的产品上，其中包括一种外形很漂亮的无叶风扇、第一台有两个反向旋转滚筒的洗衣机、一种新颖的手持干燥机，以及其他具有突破性的家用电器产品。戴森把他的成功归因于他有一种长跑运动员的心态，他坚定地相信，当你开始感到疲倦的时候，你就应该跑得更快，因为在这个时候其他人也都累了。如果你想赢，你就不能在这个时候放弃，尤其是当你感受到痛苦的时候。通常在达到临界点的时候，很多人都会停下来，但如果你再坚持一段时间，你就能获得突破。

回头再看戴森发明他的第一台吸尘器的时候，他已经40岁了，并且可以说是负债累累，看不到任何成功的迹象。但现在他的身价大约是60亿美元，拥有公司100%的股权。他正是通过长期专注于卓越的设计才做到这一点的，他的信念是，最好的产品终将在长期的竞争中胜出。

独角兽猎人也意识到了这一点，而这就是他们对于精心设计的产品以及创意团队予以特别关注的原因。毕竟，如果你无法让你的产品做到与众不同，那么你不过是在运营另一家模仿他人的企业罢了。

15．为什么媒体的关注很重要

为什么媒体的关注如此重要？第一个理由是大多数的创业公司都资金紧张。在刚开始的时候，它们一无所有。没有知名度，没有客户，而且几乎没有任何资金。用传统的广告建立一个全国知名的品牌不仅极其昂贵，而且通常还需要好几年的时间。但如果一家创业公司能够成功地引起媒体的关注，这一切很可能在几个月内就能实现，而且几乎不用花钱。

媒体非常善于发现趋势，毕竟这是大多数新闻记者的本职工作。老板雇用他们的目的就是让他们预言接下来会发生什么，并且以来此作为媒体的头条。他们对于什么样的故事会得到广泛的传播是极其敏感的，当他们嗅到哪里有一些特别的故事时，他们就会扑上去。如果这些故事受到人们的关注，更多的记者就会蜂拥而至，并且在把这个故事推向一个新高度的基础上进一步发展出各种话题。后续每一次的重复，都让这个故事的内涵变得更加丰富，更深刻地印在公众的想象之中，从而使这个故事变得越来越有价值。通常一家创业公司的品牌就是建立在这种不断得到扩张的话题之上的。

这就是为什么聪明的投资人会对媒体始终保持特别的关注，因为这是一家创业公司是否具有脱颖而出的潜力的关键指标。

创业本身就是故事，每一家创业公司都在讲述自己的故事，但只有某些特别的故事才能引起大众的共鸣，并获得人们的关注。如果一个故事现在很流行，这是一个很好的迹象，说明这家公司正在做一件大事，某件可能会改变游戏规则的事情。

对于一家创业公司来讲，搭乘媒体的顺风车能做到的一些事情很可能是你投入多少资金都无法做到的。媒体能让创业公司的产品成为流行文化的一部分，让它的品牌成为日常用语的一部分。尽管我们乐于把自己看成一个独立的个体，人类在行为上却处处表现出群体性。我们倾向于去做周围其他人也在做的事情，我们会使用相同的应用，吃相似的食物，购买相似的服装，并运用相似的表达方式。英国利兹大学的一项研究就证实了这一点，该研究表明在任何一个群体中，占比5%的人就能够影响其余95%的人。我们就是这样进化并形成一个相互合作的社会的，这也是为什么分布在数千英里土地上的数百万人能够认同他们是某一个国家和文化的一部分。

这个庞大的沟通网络的核心就是由传统媒体、新媒体以及社交媒体组合而成的混合体。传统媒体以及新媒体的作用就像是一个过滤器；编辑、新闻记者以及博客作者的作用就是捕捉和生产出各种故事；社交媒体则更像是一个推动传播的引擎，让这些故事传播地更快和更广。有影响力的监管人、夺人眼球的标题以及用户的反应，所有这些因素混合在一起为这些故事想要传递的观念和思想背书，并且让它们引起大众的关注。用这样的方式，媒体就像是一个虚拟的交警，不断地引导公众的兴趣以及各种观点的流动。

公关公司很清楚这一点，名人靠媒体而声名远扬，但也因媒体而臭名昭著，政客们利用媒体。作为一个创业公司的创始人，你必须花时间去了解社交网络时代的媒体是如何运作的，然后制定一个有效的策略来利用媒体的力量。如果你没有这方面的知识，你就应该去寻找一个能够为你在这方面出谋划策的人，并让他加入你的公司。在今天，想要推出一款新的产品不仅会涉及市场营销、价格政策以及分销渠道，还会涉及媒体的运用。

尽管优步和Facebook这两家公司与媒体的关系不是那么和谐，但在大多数的情形下，有一句老话依然是没错的，那就是“有总比没有好”。即便媒体对于爱彼迎、Facebook、Snapchat或者YouTube这些企业一直都没有什么正面评价，因为它们认为这些企业做了一些非常愚蠢的事情，或者正在腐化我们的年青一代，但正是这些媒体的评论将以上企业深深地植入了我们的头脑。

大多数创业公司，尤其是在它们发展的早期阶段，在媒体上都获得了不加批评的、正面的曝光。媒体很喜欢报道有关创业者的新闻，这就是为什么每当一家创业公司在媒体上获得了大量的报道，投资人往往也会紧随其后。这样的事情就曾发生在Oculus VR和Nest这两家媒体的宠儿身上，它们在媒体的追捧下，最终以数十亿美元的价格被收购。

Slack是一家面向企业用户的即时通信平台，这家公司在仅仅两年的时间里就从一无所有发展成一家独角兽企业，而且它还没有组织过任何大型的市场营销活动。它既没有一个精心制作的电子邮件策略，也没有花数百万美元在广告牌和电视广告上。事实上，Slack甚至没有一个首席市场营销官。这家公司的创始人只是确保了在企业发展的早期就和媒体进行接触，而且每当在媒体上发现有给他们好评的文章时，他们就会将文章分享给最有影响力的朋友，而后者又会将文章转发给他们的粉丝。

当我观察一家创业公司的时候，我始终希望看到一些早期的迹象，表明这家公司的故事能够与媒体产生共鸣。这家创业公司是否有什么特别之处能够打动新闻记者？这家创业公司是否有能力顺应潮流，或者引领潮流？当撰写关于这家创业公司的故事时，那些博客作者会说些什么？面对一个相当大的人群时，这家创业公司自己又会说些什么？如果上述问题的答案与这家创业公司提供给其客户的价值是相一致的，这家公司就有相当大的机会利用媒体传递的信息来获得业务上的突破。

但不要被媒体愚弄了，媒体也有可能会写出一些相当愚蠢的东西。并不是每一种趋势都能成就一家独角兽企业。我至今还记得，有一款社交应用被称作Yo，它唯一能做的就是让用户给他们的朋友发送“哟！”这个词。正是这个极其愚蠢的想法，引起了每个人的注意，使得这款应用快速地登上应用程序商店的榜首，并获得了大量的报道。在急切地想要抓住赚钱机会的心理驱使下，一些天真的投资人跟风而行，向那家创业公司投入了150万美元，意料之中的是，这只火鸡根本就飞不起来。

单靠媒体的关注并不意味着一家创业公司一定会取得成功，但如果该公司还拥有可靠的团队、产品以及愿景，媒体促使其获得的快速增长就绝不能低估。这就是为什么对独角兽猎人来说媒体的关注极其重要。

16．不可告人的秘密

大多数的创业公司都有不可告人的秘密，而投资人的职责就是在做决定前去发现这些秘密。有一次，我在做尽职调查时，我要求查看一份将知识产权转让给创业公司的协议。之前我已经相信这项知识产权是属于该公司的，但最终事情根本不是那么回事。这家公司的CEO将核心知识产权归在了他个人的名下，而且并没有将这件事告诉任何人。事实上他误导了我们，这几乎等同于欺诈了。我对这个创业者失去了所有的尊重，拒绝将他介绍给投资人，并切断了和这家公司的所有联系。

当一个投资人对你的创业公司进行尽职调查时，请不要隐瞒任何东西。哪怕你觉得开诚布公很可能会扼杀这笔交易，但这样做对你来讲会更有好处。毕竟，在这个时候，你的声誉正面临风险，如果你隐瞒了任何与你的公司未来潜力相关的重要细节，这就相当于你在对投资人说谎。如果你打算建立长期的信任关系，所有的事情都必须是透明的。最终所有的细节都会浮出水面，所以隐瞒重要的事实只会给你带来困扰，在这一点上我再怎么强调也不为过。毕竟投资人会成为你事业中的合作伙伴，而你最不想看到的是你的合作伙伴认为你背叛了他。

另一件你需要注意的事情就是面谈。在尽职调查的过程中，聪明的投资人不会只阅读你交给他们的文档。他们会提出与你的团队中最重要成员单独面谈。通常他们会向你的管理团队中的每一个成员提出相同的问题，然后对会谈的笔记进行比较，以确保所有他们听到的故事在逻辑上都是一致的，他们就是用这种方式来发现你的企业中可能存在的问题的。在记住了这一点后，你需要让你的团队做好准备，以确保所有人都能够前后一致。你最不想看到的肯定是因为沟通上的失误或者误解让你的投资人在自己的头脑中敲响警钟。

在开始进行尽职调查之前，为了在一笔热门的交易中排除可能会出现的竞争者，很多投资人会要求创业者签署一份没有约束力的投资意向书。通过这种方式他们就能够锁定交易，并且在接下来的调查过程中，他们如果发现了什么可疑的问题，随时都能够离开。这就把创业公司放在了一个弱势的位置上，因为只要你签署了这份意向书，你就必须将这个事实告知所有参与竞争的投资人。这样你获得优势的势头就会戛然而止，投资人的压力也会消失。此时参与领投的投资人会放慢他们的动作，接下来就是一个等待的游戏了。但如果领投的投资人最后退出了这笔交易，无论是出于什么原因，这都会给这家创业公司蒙上巨大的阴影。

这就是为什么无论从创业公司还是投资人的角度来看，整个尽职调查的过程都需要精心安排。我给创业者的建议很简单，在你签署投资意向书之前，你应该披露所有实质性的东西，不要让人感到你有什么不可告人的秘密。在你和投资人打交道的过程中，你越早这样做就越好。这样做不但能建立起相互的信任，而且可能会带来的影响往往也较小。在融资刚刚开始的时候，你也会面临同样的情形，在那个时候投资人还没有做决定，所以此时披露负面的事情产生的影响，要比投资人即将对这笔交易做出承诺时再披露负面的事情所产生的影响小很多。当交易往前推进到某一阶段，即使是一些非常小的细节也有可能打破平衡。

你还应该在一个云文件夹中保存你的公司曾经签署过的每一份协议的副本，比如你可以在Dropbox或者谷歌云盘上建立云文件夹。请确保这个文件夹中包括股权结构表、公司章程、专利文档、商标、雇用协议以及所有其他相关文档的副本。当投资人想要对你的公司做进一步了解的时候，你可以直接将云盘的链接和密码通过邮件发送给他们，这样所有的事情就会变得非常简单。

我曾经看到一笔失败的交易就是因为创业公司将其所有的书面文件分散地放在很多不同的地方。这家创业公司的文件有很多被存放在了一台很旧的笔记本电脑里，其他的甚至已经遗失了。创始人最后花了好几周的时间才把这些信息送到了投资人那里，只是在这个时候，几家原本感兴趣的公司已经转移了目标。投资人是出了名的善变的，他们常常会被其他耀眼的东西吸引。另外请记住，风险投资公司看过的交易实在是太多了，如果某一桩交易看上去似乎会很麻烦，他们的注意力就会很自然地转向下一家创业公司。

我知道，有些投资人甚至在他们承诺进行投资前就要求创业公司签署投资意向书，这样做只是为了排除可能存在的竞争对手。但随后他们就会拖拖拉拉，因为他们实际上还没有做决定，而且常常会找各种借口退出交易。这就是为什么在投资意向书中应该有一个条款专门用来具体设定尽职调查的时间表。为此你还必须设定一个明确的截止日期，如果投资人没有在这一天之前做出最后的决定，他们就应该支付一定的补偿。当我为我的第二家创业公司进行融资的时候，我们花了整整4万美元的律师费，但投资人在最后一刻修改了针对我们的条款，交易也因此泡汤了。当时我真的很希望在我们的投资意向书中有相应的条款可以应对这样的情况。

但是请记住，大多数投资人是不会同意任何形式的补偿条款的，但这并不意味着他们抱有恶意。顶尖的风险投资公司通常不会对有约束性的投资意向书，或者任何形式的补偿条款做出承诺。面对这样的情况，你将不得不做出一个决定：你会因此而放弃这笔交易吗？这通常取决于你们之间是否已经建立起信任。你相信这个投资人吗？如果你有疑虑，那么这个投资人也许并不适合你。如果答案是你也不清楚（实际上通常你面对的就是这样的情形），你可以慢慢来。不要匆忙地签下任何投资意向书，在你决定再向前迈出一步之前，你可以对这个投资人做一些你自己的尽职调查。

17．你具有哪些真正独特的元素？

我把最好的东西留到最后，那就是一家企业具有的真正独特的元素。这到底是什么意思呢？以我的经验来看，那些具有某种独特元素的公司往往也是最好的投资对象。创业团队中的每个人都充满热情，享受在一起工作，并且相信他们当下正在做的事情，这样的公司就是我喜欢的公司。当我从员工口中听到了这些的时候，我知道这家公司的管理团队肯定做对了什么。即便他们还没有找到产品的市场，甚至他们还在努力想达成一笔交易，但他们的团队无论走到哪里肯定能团结在一起。所以这必定是一支能够赢的团队，他们相互之间已经形成了一种无形的纽带，而这一点你是无法在电子表格或者损益表上看到的，但正是这种神奇的纽带或许能帮助他们克服某些似乎无法逾越的障碍。

两位来自加州大学伯克利分校的科学家共同研究发现，经常有身体接触（无论是拥抱、拍打后背还是击掌）的运动队，其获胜的可能性更大。当运动员表现出相互之间的友谊和凝聚力时，这实际上会转化为更高的分数。这两位科学家计算了运动员之间进行友好的身体接触的次数，发现这与他们的比赛成绩有直接的关联。“队友之间的身体接触可以促进团队合作，从而预测他们的比赛成绩。”加州大学伯克利分校的社会心理学教授达谢·凯尔特纳（Dacher Keltner）说道，“短暂的身体接触能够传递出重要的情绪，比如感激、同情、爱和愤怒。”

在创业公司里，情况也是如此。这就是为什么我会对每个团队成员的身体语言予以特别的关注。这些人是真的喜欢在一起吗？他们看起来真诚吗？或者他们在一起工作只是为了钱吗？这个团队的动力是什么？有时候我会带团队外出散步，或者在团队活动中对他们进行观察，这样我就能看到他们之间是如何进行互动的。团队活动可以是极限飞碟、彩弹对抗或者峡谷漂流。他们会互相帮助和支持吗？他们之间的沟通怎么样？他们在一起玩得开心吗？

情感上能相互联结在一起的团队是值得投资的。很多成功的创业者在一起创业之前就已经是很好的朋友，这并非偶然。很多时候，他们在之前就是同事或者大学室友，他们了解彼此的怪癖，也互相支持。这一点非常重要，因为创业是一件很艰难的事，无论在情感上还是在财务上，如果有一个团队能在背后给予你支持，这将是在困难时期让企业最终能够存活下来的关键。

我记得当我还是一个男孩的时候，我加入了少年棒球联盟，我被分到了史上最差的球队里，团队里的每个人都很糟糕。在最开始的两个赛季中，我们几乎输掉了所有的比赛，和电影《少棒闯天下》（The Bad News Bears）中的情节一样，只是我们这批人更缺少天分。我是队里最差的队员之一，这说明我在运动方面是多么没有天赋。因为非常害怕被球打到，所以我会站在右外野，默默地祈祷不要有人朝着我这个方向击球。

即使到了第三个赛季，我们中也没有人升级到高一级的联赛去。相信我，这并不是因为我们缺乏练习，我们所有人都想要进阶，没有人想在少年联赛中掉队，但我们所有人都失败了。当时的我们就是这样糟糕，我们被困在了这支与前两年相比没有任何进步的球队里。这是我们的最后一个赛季。在这之后，我们所有人都要上中学了，到那时因为我们的年纪太大，将不会被允许参加少年棒球联赛。当回到这支有些凄惨的球队，再次见到每个人时，我的心中可谓苦乐参半。我知道这一次可能也是前两年赛事的重演。

不出所料，我们以大比分输掉了本赛季的第一场比赛，接着我们又继续输掉了第二场和第三场比赛。我们绝望的教练想提升一下我们的士气，他答应我们，只要我们能在年底取得季后赛的资格，他就会带我们球队中的所有人去迪士尼乐园。当然，这对他来讲似乎是一个不会输的赌注，但对我们来说却意味着更多的东西。这既是他表达关心的一种方式，也是一个非常明确的目标。现在我们有事情要做了，我们并不需要去赢得冠军，我们只需要获得季后赛的参赛资格就行了。

在接下来的几周时间里，有一些神奇的事情发生了。我们球队里的所有人开始相互建立起某种联系，这种联系和我们之前的完全不同，这是一种更深刻、更感性的联系。我们相互信任并开始朝着一个共同的目标，即去迪士尼乐园游玩一起奋斗。也就在这个时候，我们赢了我们的第一场比赛，虽然比分差距不大，但我们还是赢了。这一次的赢球给了我们巨大的信心，接着我们又赢了第二场比赛和第三场比赛。每一次赢球都让我们之间的关系变得更加亲密，我们形成了一个整体，而不再是一群格格不入的人。我们这些平庸的球员好像突然也没有那么糟糕了，我甚至成为一个发挥稳定的击球手。我再也没有被三振出局，而且还打出了稳定的单打和双打。

正当我们的势头变得越来越好的时候，一件意想不到的事情发生了。我们的教练抛弃了我们，他打点好行李，远赴异乡，去一家好时巧克力工厂打工了，这让我们甚至没有时间去找一名替换的教练。你也许会认为这会让我们前进的脚步慢下来，但这样的事情并没有发生。现在比赛已经无关于我们的教练，甚至也无关于迪士尼乐园，它关系到的是我们所有的队员。我们不再需要教练，我们现在已经是一个真正的团队，我们将一起赢得后面的比赛。此时，一名队友的母亲暂时接任了我们的临时教练，我们开始一起向前冲锋。

就这样我们赢了一场又一场比赛，直接冲入了季后赛。我们不仅获得了季后赛的资格，而且还打入了决赛。最后与我们对阵的是我们的劲敌，正是这支球队在这个赛季刚开始的时候*杀屠**了我们。我们的教练仍然没有回来，所以我们对去迪士尼乐园已经不抱任何希望。但我们已经决定要赢得这个赛季的冠军，我们决不能让彼此失望。你猜一猜最后是什么结果？我们彻底碾压了他们。我无法告诉你的是，我们所有人最终以胜利者而不是失败者的身份结束这次少年棒球联赛的感觉到底有多棒。

这种类型的正能量正是我想在创业公司中寻找的。如果创业公司的团队能真正走到一起，并且热爱他们正在做的事情，在他们的面前就几乎不会再有太大的障碍。我想要看到的是像一支成功的球队那样运作的创业公司；我还想看到队员们可以为了彼此而无私地投入自己的时间和精力。这样的团队才能真正地享受在一起工作的时间，而且由此产生的兴奋感和情谊会感染每一个与他们有业务关系的人。这样的公司才是我想加入的公司，我会迫切地想成为它的团队中的一员，因为我知道，这必定会是一次非常奇妙的经历。即使这次他们赢不了，只要他们能坚持下去，他们也一定能进入季后赛。

公司的文化往往还会渗透到产品和客户服务中，当它的员工发自内心地热爱他们所做的事情并且还能互相关心时，它的产品以及与客户的互动就会很自然地反映出这一点。谷歌那张狂的标识、漂亮的办公室、蠢笨的投影幻灯片以及开放的氛围，让它成了一家多么有意思的公司。每当我在硅谷遇到谷歌的员工时，他们总是会吹嘘他们多么热爱自己的工作。运营拼车业务的创业公司Lyft（来福车）也散发着同样独特的气息。这家公司的创始人从创业之初就在他们所有的汽车上都画上了巨大的粉红色胡子，而且他们现在还在不断地表现出优步所缺乏的那种独特的幽默感和对乘客的关怀。爱彼迎的CEO布赖恩·切斯基也非常痴迷于社区和关系的建立。在他创业的早期，他尤其注重亲自拜访在爱彼迎网站上注册的房东，并与他们建立紧密的关系。他甚至把他自己家里的沙发以每晚50美元的价格租了出去。

Boxed是另一个例子。你可以把Boxed看成是好市多超市或者山姆会员店的电子商务版本，但如果你比较一下它们的网站，你就能感觉到Boxed那些充满趣味的独特元素正不断地从它好玩的标志（商标）以及用户界面中向外溢出。作为千禧一代的CEO，黄杰希望他所有的员工都能热爱自己的公司，他承诺用他的个人资产为员工的孩子支付大学学费。他真的说到做到了，那些钱确实是从他的口袋里掏出来的，而不是公司的。

“小时候我家很穷。”黄杰说道，“在俄亥俄州的时候，我们的日子过得很艰难。当时我的父亲失业了，他只能在跳蚤市场上卖些杂七杂八的小摆设。而我的母亲是一家中餐馆的收银员。”但是教育不但给他的家庭生活带来了转变，还让他获得了成功。这就是为什么他想给公司里的每个人同等的机会。

黄杰并没有就此停步。Boxed还实施了另一项政策，即员工可以为自己生活中的重大事件，比如婚礼，而申请报销相关的费用，报销的金额最高可达2万美元。“这并不是一个小项目。”黄杰承认，“但我们本来就不是一家普通的创业公司。”在他们的办公室里，你看不到乒乓球桌、啤酒桶或者免费的午餐。“我们很节俭，但我们会用我们的资金来资助我们认为真正有影响和有意义的事情。”通过采用这样的方式，他成功地在自己的公司里提升了员工的忠诚度，培养了同事之间的信任，并且留住了员工。在经过了4年的经营之后，该公司的员工总数已经超过了200人，而自愿离职的全职员工还不到10人。

西南航空公司以其工作积极且幽默风趣的员工而闻名。这也是它的客户服务要比其他航空公司好很多的原因。这家公司的员工发自内心地喜欢自己的工作，公司鼓励所有的员工畅所欲言，不要压抑或扭曲自己。所有这些独特的元素都源于这家公司的文化。西南航空非常重视员工，公司里的每个人都知道这一点。他们很在乎自己的工作，因为他们知道公司也很在乎他们。这体现在西南航空公司的方方面面上，从公司的管理风格和利润分享计划，到员工的工作环境。这使其成为40多年以来世界上最赚钱的航空公司之一。

户外用品零售商L.L.Bean同样通过支持和培养员工来建立忠诚度，这些年以来它始终被《财富》杂志评选为100家最适合工作的公司之一。当你走进它的商店时，你就能感受到那种积极向上的能量。其独特的元素，从其屡获殊荣的客户服务到著名的高质量产品，体现在这家公司所做的每一件事情上。这个品牌也因此赢得了顾客和员工的喜爱，他们的员工流动率只有3%，这在零售行业是极其罕见的。更让人感到惊讶的是，L.L.Bean这个品牌已经有超过100年的历史。所以，这一规则并不仅仅适用于创业公司。

无论什么样的企业，都会拥有某种独特的元素，而这也是为什么独角兽猎人会极其重视这些你无法触摸，但能用心感受到的品质。

第六章扩大规模：建立独角兽企业

到目前为止我们已经讲述了企业的创立、资金的筹集以及风险投资的运作，接下来我们要解决的是如何才能促进你的企业的成长。我们将探讨如何才能找到最优秀的人才，吸引客户，并且加速你的业务扩张。我们还会回答一些问题，比如如何才能设计出一个更有创意的工作空间？哪一种市场营销和客户获取策略是最有效的？准备好一个退出的策略意味着什么？以及为什么对于创业公司来讲拥有一种不公平的竞争优势是非常重要的？当我们结束这一章节的时候，你会了解扩大你的企业规模的具体细节。

1．招聘的艺术

在说服投资人用现金填满你的银行账户后，你首先需要考虑的就是招聘了。这听起来令人兴奋，但很快这件事就会变成一件真正的苦差事。你会淹没在一大堆的简历之中，接着就是没完没了的面试，即使只是为某一个职位找寻合适的人选也需要花费你大量的时间。更糟糕的是，你根本看不到结束的那一天。随着你的企业不断成长，这个问题只会变得越来越尖锐。

为了减轻压力，你需要提前规划，这意味着从一开始你就需要制订一份详细的招聘计划书。在这份计划书中，你可以一一罗列在接下来的6个月内你必须填补的所有岗位、岗位要求、愿意支付的薪酬以及招聘策略。你应该确保事先获得董事会对薪酬方案的批准，这样你就不必每次都临时申请了，而且这样做会容易很多。

在这之后，真正艰苦的工作开始了。我经常会说，一个CEO能够做的最重要的事情就是招募到合适的人选。如果你把这件事做好了，他们就能帮你完成所有其他的事情。谷歌的创始人拉里·佩奇对招聘是极其认真的，他坚持每一位新招聘的员工都必须由他亲自签字批准。到2015年，他已经亲自审核了超过3万名员工。“拉里给我们的最常见的反馈是，这个应聘者可能还达不到我们的招聘标准，或者某位应聘者表现出来的创造力可能达不到职位的要求。”前谷歌人事部主管拉斯洛·博克（Laszlo Bock）在他的《重新定义团队》一书中写道，“比反馈本身更重要的是，拉里向公司传递了一个信息，那就是公司的最高层对于招聘是非常重视的，所以我们有责任把工作做得更好。”因为拉里明白，在打造一家世界级的企业时，最重要的事情就是你会选择什么样的人。

或许在你的银行账户上有数百万美元的资金，并且你的投资人正不断地给你施压，要求你迅速扩大企业的规模来满足他们的要求，即便如此，也不要匆忙地进行招聘，更不要走捷径，你首先应该借鉴谷歌的经验，我相信仔细地审核每一位应聘者绝对是一种更好的做法。一种很好的传统做法是，在你决定聘用填补任何岗位的人选之前至少面试10位合格的候选人。如果你面试的人不够多，你就很难找到最合适的人才。在面试了10个人以后，回报通常会递减。也就是说，如果你在进行了10次面试后依然没有找到合适的人选，你就应该推迟做决定，然后再安排更多的面试。

组织一个团队来主持相关的面试可能是一种更好的方法，不要把面试交给某一个人来负责。依赖某个个体可能会出现的问题是，这个人也许会选择雇用他的朋友而不是更加合适的应聘者。尽管发生这样的事情很自然，因为他们本来就有关系，但这与你想建立的精英管理制度是背道而驰的。另外，当企业进行扩张时，创始人和经理们对于填补空缺岗位往往会有一种紧迫感，这也许会导致企业招聘一些低于标准的员工，从长远来看，这样的结果必定会损害企业的利益，这也是为什么像谷歌这样的公司会采用独立的招聘委员会来对招聘做出最终的决定。

当你设立一个招聘委员会时，你最好先列出你期望员工应该具备的能力。相应岗位的工作应该具备哪些具体的技能？你最看重的个人品质有哪些，诚实、关注细节、进行有条理沟通的能力还是曾经获得的成就？以下是我使用的5大标准：

◎ 学习能力——应聘者必须能够快速地掌握新事物，并且还能做到边工作边学习。

◎ 领导力——应聘者曾经担任过领导职务吗？在候选人的经历中有什么东西能够证明他有能力担负起相应的责任？

◎ 谦逊——应聘者是否足够谦逊，他愿意考虑其他人的想法吗？应聘者是否能够倾听他人的想法并和他人展开合作？

◎ 责任心——应聘者会承担责任并坚持到底吗？

◎ 专业能力——应聘者是否有能力完成相应的工作？这一点对于技术性很强的岗位是尤其重要的。

最好的方式是，由招聘委员会的成员各自独立地对应聘者进行面试，并写下他们对于每一位应聘者的评价，然后根据标准给出一个从1到10的分数，最后把这些分数加起来得到最终的分数。如果你想给予某一项标准更高的权重，你完全可以自行调整相应的计算方法。最后你会发现，对于应聘者是否适合你想要招聘的工作岗位，你只要将他得到的总分与你的直觉一对照会就会形成一个更加精确的指标，大多数人在面试的时候却总是依赖于自己的直觉。

如果你想要了解更多有关于这种方法的细节，你可以参阅由2002年诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）撰写的《思考，快与慢》。他在这本书中解释了我们的大脑是如何进化出这种对其他人做出快速判断能力的，而这样的判断通常都基于一些无意识的偏见。在过去的数千年里我们就是这样不断进化的，如果我们的祖先在一条小路上突然遇到了另一个部落的人，此时他们必须在几秒钟内判断这个陌生人是朋友还是敌人。一旦他们的判断出现失误，接下来他们所要面对的很可能就是一场生死搏杀，如此一来，失败一方的基因也许就无法传递给下一代了。

正因为这个原因，我们总是在扫视周围那些陌生人的面孔以便判断我们是否该信任他们。整个过程几乎是在瞬间完成的，这意味着我们根本没有时间从逻辑上对这个问题进行仔细的思考。由此而形成的本能对于让你在一个残酷的世界中获得更大的生存概率是非常有用的，但对于判断某个人是否能胜任他的岗位就不是那么有用了。托莱多大学的一项研究也证实了这一点，他们发现，在面试的前10秒钟内做出的判断能够用来预测面试的最终结果。这被称作“确认偏差”，即人们会倾向于刻意地搜寻、解释或者优先考虑那些可以肯定自己的信念或假设的信息。换句话说，如果我们的直觉告诉我们，那个正在推门而入的应聘者适合这项工作，在接下来的整个面试过程中，我们就会下意识地去寻找相关的证据来强化这种直觉。

其结果是，我们会倾向于挑选让我们感觉顺眼的人。如果他们来自和我们相同的社会群体，这立刻就能为其加分。长得好看的人比长得丑的人能够获得更多的工作机会和更高的工资，外向的人比内向的人更有优势，男人比女人更容易被选中，白人比有色人种更受青睐，即使那个负责招聘的人也是一个有色人种。这是因为所有这些偏见都是我们社会的一部分，并且还在无意识中获得不断地传播。我们甚至没有意识到我们自己有这样的偏见，但这意味着那些最好的、最适合的应聘者常常会被人们忽视。

为了防止这样的事情发生，我们需要有意识地去分析相关的数据，并且把我们的第一印象放在一边，这就是为什么一个系统化的过程是很有必要的。准备好一些预先设定的、没有任何偏见的问题，以及一种对应聘者的反应进行排列和分析的方式。另外在面试的过程中对所有相关的因素做一个详细的笔录，然后让某个从未与应聘者见过面的人来审查这些笔录，并在既定标准的基础上形成一个独立的判断，这样的做法同样也是很有帮助的。

在面试结束后，当需要进行背景调查时，你不能只依赖由应聘者自己推荐的人选，因为对于你的问询他们的回答几乎总是正面的。你需要去寻找的是那些并不在这张清单上的人，而这就需要做一些类似侦探的工作了。每当你向一位知情人进行背景核查时，你都应该要求他将你介绍给其他那些与应聘者曾在同一家公司工作，但被排除在名单之外的人。绝不要就此止步，你还应该登录领英网并搜寻更多能够告诉你应聘者过去的人。

与此同时，你还应该查看一下应聘者在社交媒体上的帖文。其目的并不是去查看应聘者是否于某一天晚上在派对中玩疯了，或者这个人对音乐的品位如何，而是去发现可能会影响其工作表现的严重问题和成见。

虽然上述这些看起来会花费你大量的时间，你说的完全没错，但是正如我在前面说过的，没有什么比你正在做的事情更重要的了。雇用合适的人选是在为你的公司奠定一个基础。如果你在招聘的过程中出现了一系列的失误，尤其是如果这些失误发生在管理层，你的失误就很有可能会危害和颠覆一家最好的企业，只有当你招聘到真正合适的人时你才有可能加速企业的成长。

2．识别人才

这些年以来，对于如何面试员工我已经越来越有心得。在刚开始创业的那段时间里，我其实什么也不懂。我根本不知道应该提什么样的问题，或者应该如何对应聘者进行评估。现在，对于新员工我已经有了非常具体的标准。一般来讲，比起那些只有专业技能的人，我更喜欢雇用有潜力的人。专业技能确实有用而且常常还是必需的，但是对于创业公司来讲，潜力是更为关键的要素。这是因为大多数创业公司的岗位还处于不断变动的过程中，尤其是在创业的早期，公司将来具体会开展哪些业务还有待厘清。今天每个人都需要了解的东西也许在6个月后就已经无关紧要了，所以每个人都必须有快速适应并持续学习的能力。

例如，我也许已经雇用了一位精通微软SQL Server数据库管理系统的工程师，但是到了下个月我突然发现我真正需要的是一位了解MongoDB数据库的专业人才。已经上岗的这位工程师有能力适应这种变化并进行自我学习吗？或者我是不是只能自认倒霉呢？大多数需要专业知识的岗位实际上都会出现这样的情况，新的东西总是不断地出现，技术的发展永远也不会止步。这意味着服务于当代企业的员工需要不断地对自己进行再培训。所以，在考虑了这些之后，我在下面罗列了一些我认为员工应该具备的品质：

◎ 自我提升的能力——最好的员工永远也不会满足于他们现在所了解的知识。无论他们本人是多么有才华，但他们都决心让自己变得更好。所以他们会不断地搜寻新的课程、教练、导师、书籍以及其他提升自己的方法。

◎ 天生的好奇心——能够在工作中进行创新的人往往对一切都充满好奇。他们会不由自主地提出各种问题并寻求答案，这种行为与他们解决创造性问题的能力直接相关。

◎ 热爱学习——看重学习的人总是在吸收各种知识和新的想法，他们认为学习并不是一件苦差事，而是生活中的一大乐趣。

◎ 追求成功——我喜欢雇用那些被内心的欲望所驱使一直想往上爬的人，因为这样的人总是在奋力向前，并愿意接受新的挑战。

◎ 责任感——最好的员工会把工作当成他们自己的事情。他们会对自己的行为负责，并且不遗余力地履行曾经做出的承诺。

◎ 享受工作——如果你不喜欢做某件事，你就无法把这件事做到最好。那些真正喜欢他们所做的事情的人往往会走得更远。他们可能是一些出于消遣在周末*载下**最新软件开发工具包的工程师；也可能是迫不及待地想要尝试新的数据分析软件，或者急切地想要开展一个实验性的活动，却只是为了看一看这种做法是否有效的市场营销经理。他们是如此享受自己的工作，以至他们已经把工作和玩乐混为一体了。

◎ 实干家——最重要的是，我喜欢主动的员工。他们绝不会坐在那里等其他人来告诉他们该做些什么。他们会自己思考应该做什么，而且还会主动采取行动。

当我面试应聘者的时候，我会深入了解他们的过去。我会提出各种各样的问题，因为我想知道在之前的工作岗位上他们实际都做了些什么。我并不在乎他们是副总裁还是初级项目经理，他们曾经做了些什么以及他们是如何达成目标的，这些才是最重要的。他们有没有将工作当成自己的事情？他们有没有独立提出过什么项目，并且靠自身的力量推动了项目的完成？他们是否有能力为公司引进其他的人才？他们又是如何说服他们的同事、老板以及局外人这样做是完全值得的？通过深入地了解他们的过去，我希望能看到这样的证据：当他们想要做一件事的时候，他们也确实能做成。从长远来看，这样的员工才有可能为你带来回报。

3．招聘策略

首先声明，我不是很喜欢外包招聘，我从不认为依赖那些向你收费的招聘专员（尤其是那些赚取佣金的中间人）能帮助你创立一家杰出的企业。那些收费的招聘专员的目标和你是完全不同的。如果他们的报酬是按照招聘的人头数来计算的话，他们就会以尽可能快的速度为你找来符合你的要求的候选人，而这就是在他们背后的推动力。他们花费的时间越长，成本也就越高。这意味着他们常常会掩饰可能会阻止某个候选人获得这份工作的一些过往，有些人甚至会辅导候选人该说些什么。我强烈建议你应该建立自己的内部团队来负责招聘，这样的团队才会把企业的长期利益放在心上，并且能够真正地理解你的目标和企业文化。

招聘杰出的人才最为有效的方式之一是利用你现有的员工以及他们的社交网络。对于那些最后被企业聘用的被推荐的人才，很多企业都会给予其推荐人一定的奖励。但是给予奖励带来的问题是，这种做法传递了一个错误的信息。员工很可能会为了获得额外的收入而推荐候选人，而不是因为他们真的相信他们推荐的人是最适合自己公司的人才。相反，你希望每一位员工都能帮助你寻找潜在的人才，是因为让公司成为一个更加理想的工作场所符合他们的利益。

为了让这种做法更加有效，你可以首先在公司里强调招聘合适人才的重要性，以及为什么招聘新的人才是每个员工的职责。向员工解释公司的招聘需求和标准是一件很重要的事情，另外你还应该定期向员工汇报公司的招聘情况。谷歌发现，每月简单地向员工提醒一下有哪些职位需要招聘，可以显著地提高员工的参与度。每当有新人加入你的团队时，你还应该举办一个派对，在这个派对上，你可以感谢那些在寻找新人的过程中贡献了大量时间的员工，并强调这些员工在招聘的过程中具体都做了哪些事情。只有这样你才能建立起可以持久运转的招聘引擎。

很多人在招聘过程中都会忽视的另一个方面是，你需要花时间去了解应聘者想从这份工作中得到什么。仅仅走个流程是不够的，你还需要去发现应聘者最重视的是什么。他对于你的公司有怎样的期待？他的长期目标是什么？他更喜欢什么类型的工作环境？如果这个人并不适合你的公司，那就完全没有必要雇用他。因为他最终还是会离开，而你将不得不重新启动招聘流程。一旦你确信应聘者确实适合某个工作岗位，你就需要确保他能理解为什么你的公司是他最好的选择。

请记住，任何优秀的应聘者都是很抢手的，你应该给他一个很好的理由，为什么他应该加入你的公司而不是你竞争对手的公司。通常这已经超越了工资薪酬的范畴，并关系到这位应聘者的长期职业目标、理想的工作环境、社会价值观以及个人需求。你需要去处理所有这些薪酬以外的东西，但如果你不了解这位应聘者是一个什么样的人以及他最关心的是什么，你就根本无从下手。

在应聘者来到你的办公室之后，你应该带他到处走一走，在一个相当随意而又轻松的环境中去了解他，并和他一起分享你的公司愿景。这样做你不仅能帮助他理解你们正在做什么，而且还能让他明白为什么你们正在做的事情很重要。留出些时间来让应聘者可以随意地探索办公区，并让他感觉到舒适和放松。你还可以把他介绍给你的员工，并且给他们机会一起闲聊。你会很惊讶地发现很少有公司会这样做。大多数公司唯一做的事情只有面试。但是请记住，招聘是双向的，你在挑选你想要的人的同时，他们也在挑选你。

另外，在决定雇用应聘者之前，让他们多来几次你们的办公室也是一件很明智的事情。在他们每次来的时候，你都应该把他们的访问变得更加私人化和更加轻松。你可以带他们一起去吃午餐，让他们参与户外活动，并和你的团队打成一片。邀请他们参加你的公司的远足或团建活动，甚至在他们被雇用之前，就尽一切可能让他们融入你的团队。这样，当你和他们谈论薪酬的时候，他们就不会只考虑谁支付了他们最高的工资，还会考虑与其他公司相比，加入你的公司对他们自己将意味着什么。

最后，不要让钱成为决定性因素。请记住，一个出色的员工的价值要远超十位平庸的员工的价值。如果这个人真的非常适合你的公司，你就应该支付远高于平均水平的薪酬，而不是小气地精打细算。这样做不但能让这个应聘者不会再有其他的想法，而且从长期来看，还能帮助你留住合适的人才。你想要的是最好的员工，而不是最便宜的，在最好的员工身上投资是完全值得的。

4．用正确的方式解雇员工

你不可能在发展企业的过程中不犯任何错误，我们都会有被绊倒的时候。无论你多么小心谨慎，你仍然有可能会雇用到一个不合格的员工。关键是迅速果断地采取行动。当绝大多数的经理承认自己招错了人的时候，往往都已经是6个月以后的事情了。尽管没有人想故意解雇某人，但我们还是必须面对这样的现实。这是一个很痛苦的过程，不仅对于经理人是如此，对于员工更是如此。但是从另一个角度来看这件事还会带来更多的问题。你或许会认为你的团队对于解雇员工这样的事情会做出负面的反应，但是当你意识到在什么地方出了问题的时候，我可以打赌，你的团队中的大多数人肯定也会有同样的感觉。

常见的最糟糕的事情是你试图让这个人继续待在并不适合他的工作岗位上，其结果将是把整个系统搞得一团糟。如果你的团队中有一个没有能力的人，或者有一个只会搅局的人，这会让其他的团队成员也无法做好他们的工作，在这种情况下解雇那个人并不是一件什么坏事。这通常是唯一的解决方法，你最终会发现，如果你做得对，这只会让你的团队更加强大，而不是更弱。

我并不是说你应该在某个人第一次搞砸一件事的时候就马上解雇他，这不是好的管理方式。你需要去发现为什么这样的事情会发生，并且判断这个人是否会从错误中吸取教训。一个经理的职责是，分析并理解团队中的每个人，以及让他们能更好地合作。事情被搞砸很少是由于某一个人的错误，通常这样的错误可能缘于流程中的缺陷、不良的沟通，或者团队中的多人都在以一种错误的方式做事。

为了解决员工在绩效上出现的一些问题，你需要把你的公司看成一个正在不断演化的系统。在每一次迭代后，新的问题就会出现，所以企业中的每一位员工都应该参与到解决问题的过程中来。当然你自己肯定能把事情做得更好，但为了让你的系统得到改善，员工们也需要能够站出来解决相关的问题。你的目标应该是让每个人都能提出他们自己的解决方案，指责实际上于事无补，只会让人离心离德。

你应该关注过程，而不是关注问题所涉及的人。如果这是一个流程上的问题，你很轻易地就能解决它。但如果事情明显是因为某个员工无法胜任自己的工作，你就只有如下这两个选择：要么改变这个人的工作性质或岗位，要么直接让他走人。一旦你决定让某个人离开，绝对不要拖延，你应该马上采取行动。

这里有一个分成了12步的行动方案：

（1）记录下这名员工做错的每一件事。作为良好的管理实践的一部分，你应该坚持这样做。每次当这位员工向你报告绩效时，你都应该把内容写下来然后再与他沟通。绝不要因为你不喜欢某个人就开除他。你应该有证据表明这位员工没有能力完成他的本职工作，否则，你很可能会面临一场你毫无准备的法律诉讼。

（2）一旦你准备好了所有的书面文件，你就需要寻找一个替代者。你甚至可以提前招聘好替代者，然后开始对他进行培训。这种做法对于技术性强的岗位通常是必需的，因为这样的岗位是不会有冗余的。

（3）在工作交接完成后，你应该为那位被解雇的员工制订一份离职计划。你应该很确切地知道每一步应该做什么，以及应该如何一步步地走下去。不要临场发挥，并且尽可能避免有意外事件出现。

（4）你打算支付遣散费吗？如果是，你应该把遣散费和一份在解聘时需要由该员工签署的、具有法律约束力的授权协议书放在一起。

（5）在上半周安排一个时间与被解雇的员工终止合约，不要在周末的时候做这件事。你需要有足够的时间向留下来的员工解释为什么会发生这样的事情，以及这件事对他们意味着什么。如果他们不理解，他们或许会担心自己成为下一个被解雇的人，由此而影响士气。

（6）在终止雇用合同的时候，你应该直截了当，并且诚实地告知对方原因。不要因为试图让被解雇的员工感觉好受些而隐瞒真正的原因，这不会对事情有任何帮助，而且这样做还会让他感到困惑。如果你很喜欢这个人，你为什么还要解雇他呢？你需要明确地向他解释为什么你会做出这样的决定，并且给他一些建议，这样他就不会再犯同样的错误。这也是唯一你能帮得上忙的地方了。

（7）当你进行解释时，把重点放在具体的行为上。这位被解雇的员工需要清楚地知道他到底做了什么导致你们会做出这样的决定。

（8）你应该言简意赅。不要拖拖拉拉，这只会让事情变得复杂起来。

（9）花时间去回答那位被解雇的员工可能会提出的问题。这是你应该做的。

（10）不要闲谈。如果他恳求你再给他一次机会，你不能让步。你应该坚持你的计划，你解雇这个人是有很好的理由的，这意味着你已经尽了一切努力想让他做出改变，但现在已经太晚了。让他回到原来的工作岗位只会产生更多的问题和混乱。

（11）要求被解雇的员工在当天就收拾好自己的东西并离开公司。请记住，你无法阻止这个人与团队的其他成员沟通。人们肯定会谈论这件事，所以你需要让他尽快地离开办公室，这样你就有时间把所有人都聚集在一起，然后向他们解释为什么你会解雇这个人。

（12）如果你事先都做好了安排，你应该已经在同一天的下午安排了一场全体会议。当所有人都在一起的时候，你可以解释发生了什么，以及你为什么会这样做。不要在背后说那位被解雇的员工的坏话，这对你来说并没有什么好处。你应该表现出公平、诚实和富有同情心。诚恳地回答任何问题，然后让所有人回去继续工作。

这就是你处理类似问题的方式。如果你遵循了这些步骤，你就会发现事情并没有那么糟糕，而且你的团队甚至会因此而变得更强大。只要你是为了公司而不是由于个人原因才做出这样的决定，所有留下来的员工就都会对此表示理解并保持对你的尊重。

5．销售的22条军规

现在是时候探索一些销售的艺术了。如果你不知道该如何进行销售，你就不可能扩大企业的规模。每一家创业公司的核心都是销售，而且CEO还必须是公司内的金牌销售，毕竟你有一家公司需要养活。当我开始创业的时候，我从来没有把自己看成一个销售人员。事实上，我很不喜欢销售这份工作，因为我根本不知道该如何进行销售，何况我心里还很害怕。但是作为先后好几家创业公司的CEO，我也只能到处进行推销。我不得不销售各种各样的东西，我向我的早期员工售卖我的愿景，这样他们才愿意为了股权而不是现金加入我的公司；我售卖我的产品给第一个客户；我把公司的股权卖给投资人；而且我还把我们的故事卖给媒体。

下面就是我在销售的过程中学到的一些东西：

（1）为你的客户建立一个360度模型，这样你就能非常确切地知道谁才是你的目标客户。当有人走进你的大门的时候，你就可以立刻辨识这个人会不会购买你的产品，因此，你的客户资料越详细越好。

（2）全面地了解你的产品。不管你是不是一个工程师，你都应该明白产品的技术细节。你需要确切地理解你的产品是如何工作的，这样你才能有板有眼地回答任何合理的问题。花时间和你的团队在一起，也只有这样你才会明白所有的产品组件是如何组合在一起的。你的工程师正在使用什么技术堆栈？你为你的客户解决了哪些具体的问题？你的产品有哪些功能是你的竞争对手所没有的？在你的产品路线图上还有哪些其他的产品？如果你无法正确地回答这些问题，你很可能会向客户推销不合适的产品，从而导致出现一系列的问题，我就曾看到几次。当一个CEO不清楚在一个合理的时间框架内他的企业实际能交付出什么样的产品时，他不应该对客户做承诺。我认识的最好的销售人员都对他们的产品了如指掌。这也是为什么他们能达成其他人无法达成的交易。

（3）有一款出色的产品还不够，你还需要知道坐在谈判桌对面的那些人想从这笔交易中获得什么。每当对方允许你向他们进行推销时，在谈判桌上除了有你想要的东西，必定还有对方想要的东西。如果你不能准确地理解他们的需求，你很可能只是在反复强调一些对方根本不感兴趣的东西。销售的关键就是确保各方都能获得他们想要的东西，尤其是当你进行重要的战略性销售的时候。你的推销对象会对哪些东西感兴趣？他们是想要解决某一个具体的问题，获得某种技术上的优势，给公司的高层留下某种好印象，还是只想省点钱？也有可能在达成这笔交易上他们还有其他的动机，比如赚取一笔佣金？你必须事先了解这一切，否则，你就只能像无头苍蝇一样，毫无头绪。

（4）尽早发现谁才是真正的决策者，也许正在与你谈判的那个人并没有任何对交易的决定权。我见过一些创业公司浪费了大量的时间与一家企业的某个错误对象进行商谈，最终却发现根本就没有所谓的交易。

（5）如果你想和某家大型企业达成一项战略性的销售协议，让一个销售行家来负责相关的谈判是很有帮助的。这个人会真正相信你的产品，理解产品所蕴含的价值，并且还会愿意承担一定的风险来促使交易的达成。如果没有一个真正的销售行家，大多数企业的销售在一段时间后都会面临瓶颈，并最终陷入困境。想要避免出现这样的情况，你需要找到你的销售英雄，并把他当成你的合作伙伴来推进交易的达成。

（6）销售不仅是向对方进行推销，还需要向对方提出正确的问题。如果只是在那里滔滔不绝地吹嘘你的产品，你根本就不会意识到哪些才是正确的问题。你需要坐下来仔细地聆听你的客户正在说些什么，这要远比你对着客户完成你的销售演说更加重要。你对客户以及他们的需求了解得越多，就能更快地向前推进你的销售进程。

（7）我认识的最棒的销售人员并不会只盯着钱，从客户身上榨取尽可能多的价值也从来不是他们的目标。相反，他们真正想要做的是帮助他们的客户做出正确的决定。他们会去弄清楚什么样的方案对客户才是最有利的，而且如果某一个产品并不适合他们的客户，他们就会告诉客户不要再进行下去。这听起来也许有点不符合逻辑，但是从长期来看，这样的做法可以建立起相互的信任，而没有什么比建立在信任基础上的关系更加强大的了。如果你能清楚地表明你所做的事情始终会以客户的最大利益为核心，即便这意味着你在短期内会损失一些利润，而这个客户会成为你最忠实的长期客户。

（8）销售并不是对你的客户一遍又一遍地进行同样的产品解说，销售是一个创造性的过程。在不同的情形下，销售人员需要针对不同的客户，去了解并弄明白什么样的销售方式才是有效的。每当你进行产品解说时，你都需要注意客户的反应，并按照他们的需求来调整你的解说。顶尖的销售人员会不断地对他们的产品解说文档和讲解方式进行迭代，尝试新的方式，并观察什么样的方式才是真正有效的。请记住，无论你有多么优秀，你都能做得更好。

（9）不要咄咄逼人。没有人会喜欢一个过于急切的销售人员。让你自己冷静下来，试着靠在椅背上，用一种非常放松的方式和你的客户聊天。让他们来找你，不要把你的意愿强加给他们。

（10）你肯定听说过有些销售人员的语速非常快，这并不是一种赞赏。说话的语速不要太快，讲得慢一些，同时确保你的客户能明白你在说什么。你如何进行沟通与你具体说了些什么同样重要。

（11）你可以信口开河，但真正重要的还是数据。你能拿出确凿的证据来支持你的说法吗？你有没有证据证明你所说的就是实际发生的？一个出色的销售人员会花时间去收集所有他能拿到手的数据，并且用这些数据来支持他的每一次产品解说。如果你的解决方案更加便宜、更快、更有效，而且在使用的时候还更加简便，你最好已经准备好了相关的数据来支撑你的说法。否则，你不过是在吹牛罢了。

（12）如果客户想要的某种东西，比如产品的某种功能，是你的公司当下没有的，在没有咨询你的团队之前你就不要做出任何承诺，否则这只会让你自己陷入麻烦。相反，你可以记录下客户想要的东西，然后告诉他你会把这些需求带回团队，看看是否有可能把这些需求添加到产品的路线图中。你没有必要给出具体的日期，通常来讲只要与客户确认他们的需求就已经足够了。在这之后，你就可以和你的团队一起坐下来商讨是否要去满足这些需求。

（13）拒绝也是销售过程的一部分。只要你做过销售，你就肯定有过被拒绝的经历。不要害怕被人拒绝，这样做只会导致你承受不断增加的压力、焦虑以及抑郁。如果你想要对这种打击产生免疫力，唯一的方式就是去拥抱它，而不是回避它，把这一过程当成一次学习的机会。每当你被拒绝的时候，你都可以要求客户向你解释为什么他们不愿和你再谈下去。一旦你采用了这样的方式，你很快就会发现，遭到拒绝并不会给你带来多大的伤害。这只是获得有价值信息的必经过程而已。

（14）不要尝试改变客户的核心理念。虽然这并不是不可能的，你完全可以做到，只是这不值得你去花费时间。如果有人相信小型汽车是不安全的，那么试图把他们变成小型汽车的爱好者会耗费你巨大的精力。与其浪费你的时间，还不如直接卖给他们一辆大型汽车，这样效率还会更高一些。毕竟，这就是他们想要的东西。如果你没有大型汽车可以卖给他们，你完全可以把他们介绍给大型汽车的经销商。虽然你会因此而失去这笔生意，但是你可以把时间花在更有前景的项目上。

（15）让你的销售可感知。如果你想销售某款产品，最好能让你的客户触摸到这款产品，或者想办法用一些其他的方式来展示你的产品。你可以用视频、幻灯片投影、图像，或者任何可以让产品变得生动的方式。展示要远比单靠语言来解释更加有效。

（16）出色的销售人员不仅销售他们已有的产品，还会销售未来的前景。他们会创造一条时间线，并形象地展示出公司和产品的发展方向。然后他们会向客户解释，如果他们现在就购买这份解决方案，他们在将来可以获得比购买竞争对手的解决方案多得多的价值。

（17）精选潜在的客户。确保你现在正在接触的客户确实有购买的意愿。把时间浪费在一个不准备与你达成交易的人的身上是没有意义的。在双方会面之前，你应该能大致判断出达成有关交易的概率，如果成交的可能性很低，你就应该把关注点转到其他更有可能达成交易的客户身上。

（18）很多公司都有一个完整的流程来寻找和过滤潜在客户。方法是预先向客户提出一系列问题。有时候整个过程是通过网络调查来完成的，其他时候你还可以通过聊天机器人、电子邮件或者现场的市场代表来完成。在你拿到了有关的数据之后，你就应该按照达成交易的可能性尽快将潜在的客户进行分类，然后把最有可能在今天就会下单的客户放在最优先的位置。

（19）弄清楚你的底线。你在谈判一笔很大的交易时，需要弄清楚在这笔交易中什么是你能接受的，而什么又是你完全不能接受的，这对你来讲是非常有好处的。你应该预先与你的团队一起商量，并确定你想从这笔交易中获得什么，以及什么是你不能承诺的。你没有必要事先与另一方进行沟通，但是你的团队中的每个人都应该参与进来，这样你才能用一种恰当的方式促成交易。

（20）如果交易最后没能谈成，那么果断地放手，不要试图去挽回注定无法达成的交易。不管你是否曾为了达成这笔交易投入了好几个月的时间。如果谈判无法继续推进下去，就不要再把它保留在你的工作日程表上。在一笔已经陷入僵局的交易中投入再多的时间也不会给你带来什么回报。让谈判维持下去也许会让你感到好受些，但这只不过是在消耗你的脑力、精力和各种资源而已。所以放弃才是你更好的选择。

（21）建立你自己的销售渠道。你可以用复杂的CRM（客户管理）工具，也可以用简单的共享电子表格。关键是首先罗列出所有你目前悬而未决的交易，然后再依据一些非常重要的指标来对这些交易进行优先级的排序，比如交易金额、战略上的重要性、长期发展潜力、预计成交日期等。这种方法可以帮助你优先处理那些最重要的交易，并同时跟踪其余交易的进展。

（22）最后，你会发现只需要少数几笔交易就能给你带来绝大部分的销售额。对于大型的战略性的销售，情况更是如此。把你90%的精力集中在少数几笔具有决定性意义的交易上，因为这些交易具有把你的企业提升到另一个层次的潜力。比如，假设在你的销售渠道中有上百笔有可能达成的交易，把这些交易按照成交的概率以及对你的业务的总体影响力进行排序，如果其中有一笔交易产生的影响力是其他所有交易加在一起的两倍，你就应该把这笔交易放在远超其他交易的优先位置上。换句话说，不要将你的时间平均地分配给每一笔交易。

如果你能遵循这22条规则，你就会远远地超越绝大多数我认识的销售人员。

6．面向公众演讲

作为一个CEO，在公众面前进行演讲，是你无法回避的事情。即使你非常害羞，就像我很早以前一样，你也必须逼迫自己走到聚光灯下，并在大众的面前代表你的公司。对我来讲这一切都始于我创立“蜘蛛舞”的时候。最初我不得不在投资人的面前进行演讲，然后我又被邀请在一些活动中演讲，再后来就是接踵而至的电视台访谈、电台节目以及视频等。

最开始我的表现非常糟糕，我到现在还能记得，当时我面向公众演讲时往往会语带颤音。对此我根本没有办法控制，而这又会让我变得更加紧张。我是如何克服这一点的呢？我唯一做的事情就是让自己坚持下去，并逼迫自己抓住每一次在公众面前发言的机会，因为我知道，要想克服我的焦虑，这是唯一的方法。今天，你永远不可能知道我以前是个在课堂上几乎不说话的害羞家伙。现在，每年我会有超过50次的演讲，而且在演讲中我始终感到很轻松随意，再也不会像从前那样为此而感到头痛。我给你的建议是，去做就是了，无论你感到多么尴尬和可怕，最终你都能够克服。

除了要跨出舒适区之外，你还可以尝试一下刻意练习。在练习的过程中，你应该仔细地分析自己的具体表现，然后通过不断地调整说话方式，最终找到最适合你的演讲风格。你还可以尝试各种不同的技巧，观看那些你欣赏的人的演讲视频，并注意在哪些方面他们做对了，以及向你的听众和你信任的人征求反馈意见，你甚至还可以加入一个演讲俱乐部，比如像Toastmasters（头马）这样的主持人俱乐部，或者雇用一个专业教练。我自己从来没有这样做过，但我知道这会有帮助。

在这里，让我和你分享一些我在这个过程中所学到的东西：

◎ 少即是多——说话要简洁，让你的观点简明扼要。不要只在那里耍嘴皮子，不要浪费人们的时间。演讲中最重要的不是你自己，而是你的听众。

◎ 练习和遗忘——想要完成一次完美的演讲，唯一的方法就是练习、练习、再练习。当你登上讲台的时候，你应该忘记一切。你讲的话应该发自你的内心，不要背诵台词，任何台词都不是生动活泼的，你只需要说出当时出现在你头脑中的内容。你了解你的业务，你很清楚你的公司是做什么的。所以大胆地抛开你的讲稿吧，你只需要让你的演讲内容保持真实和生动就行了。

◎ 摆脱电线的束缚——只要有可能，使用一个颈挂式的麦克风，这样你就可以把你的双手解放出来，并更自然地使用身体语言。如果你找不到一个颈挂式的麦克风，至少去采购一个无线的手持麦克风。

◎ 运用身体语言——录下你的演讲视频。仔细检查一下你的身体姿态，你是不是站直了，还是有点驼背？你的手放在哪里？不要害怕走动，让你的身体具有表现力。只要你研究过那些伟大的演讲者，你就会发现，他们会使用身体来强化他们的表达。

◎ 避开讲台——即便讲台就在那里，你也没有必要使用它。讲台会在你和听众之间设立一道屏障。最好不要有任何东西把你与听众分割开来。

◎ 出场的方式——你需要特别关注该如何走上讲台，这是在为你的演讲设定基调。你的步伐要轻快，上了讲台后你应该直接站在中央，在正式开讲前，你还应该停顿片刻以吸引听众的注意力。

◎ 声调和节奏的变化——没有什么比一个在演讲时声调和节奏都没有变化的演讲者更糟糕的了。当你进行演讲时，你需要灵活地改变你的声调和讲话的节奏。当你需要强调要点的时候，你应该降低你的语速；当你兴奋的时候，你可以提高你的音调；当你传递一个权威信息的时候，你需要降低你的音量。

◎ 暂停的效果——沉默和语言一样重要。停顿可以让你强调某些具体的要点。当你停顿时，你就抓住了听众的注意力，他们的视线此时就会集中在你的身上。你保持沉默的时间越长，听众的期待值也就越高。你不妨试一试，你会发现停顿的力量。

◎ 谱写你的交响曲——把你的演讲看成一首交响乐，而你就是作曲家。杰出的交响乐总是音调有起有落、节奏有快有慢，并且逐步走向高潮。另外，它们都有一个清晰的结构。你不妨仔细地聆听贝多芬、巴赫以及莫扎特的作品，并注意他们是如何构建他们的杰作的。从这些杰出的作曲家身上去获得灵感吧。

◎ 给你的听众惊喜——不要害怕去做一些非同寻常的事，甚至稀奇古怪的事。也许你可以*放播**一段出人意料的视频，讲述一个搞笑的故事，或者演示一款很有趣的道具。只要能抓住听众的注意力并把他们唤醒，无论你做什么都是可以的。

◎ 提出1个要点——当你制作投影文档的时候，每一张幻灯片上应该只放一个要点。绝不要把3个要点都挤在同一张幻灯片上，这样做只会让你的听众感到困惑。

◎ 6个单词的规则——永远不要把你的幻灯片填满文字。我有这样的一条规则，每张幻灯片上绝不超过6个单词，这应该也是你的目标，这样一来，坐在下面的听众就可以在几秒钟内就读完整张幻灯片。如果你不能做到这一点，他们就很可能会错过你的讲解并为此而感到沮丧。这是因为人类并不擅长同时处理多项任务，他们很难做到在阅读文字的同时还能听清你的讲述。如果你想让听众倾听你的演讲，屏幕上出现的文字越少，效果也就越好。

◎ 把你的内容视觉化——用让人赞叹的照片以及图像来填满你的整个幻灯片页面，以及强化你的主要观点。用插图、动画、视频以及三维模型来表现你的创意。你做的视觉效果越是吸引人，底下坐着的听众就能更多地记住你所说的内容。人们会忘记他们听到的大多数内容，但绝不会忘记他们看到的图像。当听觉和视觉的效果结合在一起时，记忆的效率就会大大地提升。

◎ 了解你的听众——了解坐在下面聆听你的演讲的听众。他们有什么背景？为什么他们会来听你的演讲？他们想从中得到什么？你预先收集到的信息越多，准备得也就越充分。

◎ 高质量的内容——专注于向听众提供高质量的、可操作的信息和思想，不要一味地在那里推销某种东西。大多数人并不想被你兜售什么，也不关心你正在做什么。他们关心的是他们自己正在做的事情，而且他们想要的是能够帮助他们的各种信息。所以，把你的演讲内容聚焦在帮助他们解决各种不同的问题上。

◎ 大胆一点——不要胆怯，用清晰且有力的声音进行演讲。尝试用你的言语和肢体动作来表现你的自信，哪怕你一点儿也不自信。

◎ 不要大声喊叫——过度的强势是没有用的，在这一方面我自己也需要改进。激情是有极限的，最好用一种平和的语调来进行演讲。如果你的内心充满了激情，你的激情就会以一种更加自然的方式表现出来。你没有必要表现得太夸张。

◎ 放慢语速——讲话的语速不要太快，否则没有人能明白你到底在说些什么，尤其是如果音响系统的质量有问题，或者你带有某种口音的时候。

◎ 与听众保持眼神交流——与你的听众建立联系。至少与一位听众保持眼神交流。找到一位专心的听众然后直接对着他演讲。你接收到的每一个新的、积极的反应都会给你注入更多的能量。不要去管那些正在打电话的人，他们对你来讲已经无关紧要了。

◎ 在你的心中做笔记——在你进行演讲的同时，仔细地观察你的听众，因为他们可以给你实时的反馈。观察他们对你演讲中的哪一部分内容会做出反应，以及哪些内容会让他们感到无聊或者困惑。你应该在心中对这些反应做好笔记，这样下一次演讲的时候你就能加以改善。

◎ 始终不断地进行迭代——准备一次演讲并不是一锤子买卖，这是一个不断迭代的过程。我从来没有过两次完全相同的演讲，我总是在不断地进行改进。在每一次演讲结束后，我都会对投影文档进行重新编辑，改变用词，把那些没有引起共鸣的内容砍掉，然后添加完全新鲜的材料。你也应该这样做。

◎ 永远不要停止尝试——在每一次演讲中都尝试一些新的和不同的东西。不要害怕会搞砸或者走得太远。事实上，你应该尝试去突破你的边界。比如，讲一些笑话，看看效果会如何；表现得风趣些，或者变得更严肃一些，用不同的技巧和内容进行试验。你尝试的变化越多，你的演讲就会变得越好，越有创意。

7．市场营销和客户获取

企业的扩张通常都取决于市场营销和客户获取。很多创业公司都犯了一个错误，即它们没有尝试用足够多的不同渠道去获取客户，而这最终限制了它们。仅仅测试一到两个渠道是不够的，创业公司至少应该每个月尝试一种全新的渠道，这是因为渠道本身也在不断地发生变化。实际上有上千种不同的方式可以获取客户，而如果你能在你的竞争对手之前找到最合适的方式将会使一切都变得不同。如果你能率先找到这种方式，并充分地利用它，你就会拥有极大的优势。

请对照一下，下方列出的这些基本的市场营销和客户获取策略是否都已经在你的清单上了：

◎ 搜索引擎优化

◎ 搜索引擎营销

◎ 网络广告营销

◎ 超本地化营销

◎ 集客营销

◎ 社会化营销

◎ 内容营销

◎ 客座博文营销

◎ 公共关系

◎ 游击营销

◎ 视频广告

◎ 展板广告

◎ 电子邮件营销

◎ 重定向广告

◎ 战略营销

◎ 网站联盟

◎ 推销电话

◎ 服务营销

◎ 病毒营销

◎ 推出新平台

◎ 贸易展览会和交流会

◎ 私人活动

◎ 公共演讲

◎ 交叉销售

◎ 传统广告

为了测试不同的市场营销渠道，你需要首先计算客户的平均生命周期价值，并确保这一价值可以显著高于平均客户获取成本加上商品成本之和。只要上述这个等式成立，你的业务就能够正常地运转起来。等式两边的差值越大，这一市场营销渠道的价值也就越大。

你的目标应该是用尽可能快的速度尽可能多地尝试各种不同的营销渠道，这样你才有可能找到效果最好的渠道。你会发现，当你只有很少的市场预算时，有些渠道还是相当不错的，但是，当你的市场预算增长到一定程度的时候，这些渠道很可能就跟不上你的需求了。随着时间的推移，对你有效的渠道会不断地发生改变。其中有些渠道将不得不退出，另外一些渠道会变得越来越有竞争力。这就是为什么你需要不断地进行实验和尝试。市场营销是一个不断发现的过程，绝不是一旦正常运作起来以后就可以不管不顾的领域。

正是上述这些原因，建立一支强大的内部营销团队就显得非常重要了。你无法简单地把你的市场营销外包出去，因为有效的市场营销首先需要了解你的公司的内部信息。但这并不是说你不应该寻求外界的帮助，你还应该经常聘请一些新的咨询顾问，并在某些特定的时间段将他们与你的团队进行整合，让你的团队可以从他们那里学到一些新鲜的东西。如果你这样做，你就能领先你的竞争对手一步，并因此而获得巨大的市场营销优势。

8．设计工作空间

随着企业不断成长，你会搬进新的办公室。硅谷的创业公司都有一个传统，它们会把获得的风险投资花在独特的创意空间上。这些工作空间的设计不仅看起来要让人感觉时尚，能够给人留下深刻的印象，而且还往往会运用神经科学、社会学以及人类行为学等领域的研究成果。其目的是增强员工的协作、沟通以及创造力。

NBBJ是负责为亚马逊、谷歌以及韩国三星设计企业总部的建筑公司，这家公司的管理合伙人斯科特·怀亚特（Scott Wyatt）解释道：“通过测试，我们可以弄清楚某些特定的设计对于在其中工作的员工会产生什么影响。”比如，你的座位离某个人有多远将决定你与这个人产生互动的可能性。在一天的工作中，仅仅简单地扫视你的同事就很有可能极大地增加你与他们互动的概率。

“有很多研究表明，天花板比较高的空间可以提升抽象思维，而天花板比较低的空间对于数学思维会更有好处。”NBBJ的设计师安德鲁·厄曼（Andrew Heumann）补充道。声音同样在员工的工作效率上起到了至关重要的作用。稍稍一点噪声实际上是有利于提高员工的工作效率的，而图书馆往往就太安静了。研究发现，70分贝的背景噪声对于大多数人来讲都是最合适的，这样大小的噪声足以激发人们的创造力，但又不足以干扰人们在工作时的注意力。

在一个空间中，几乎所有的元素都会对你的员工的表现产生影响。比如，暖色的灯光可以降低人们感受到的压力并提升人们的认知能力。另一项研究发现，通过把自助餐厅中的小桌子换成大桌子，员工在回到办公室后与其他同事进行互动的可能性提升了36%。

基石研究咨询公司（Cornerstone）和哈佛商学院发现，如果员工能够坐在一个合适的人的身旁，他们的劳动生产率就能提高15%。把优势互补的人进行配对，其效果是最为明显的，最终他们之间会展开合作并互补。另一方面，坐在一个心态非常负面，态度又极其消极的人的身旁会极大地降低员工的工作效率，以及增加员工离开公司的可能性。

史蒂夫·乔布斯就非常痴迷于办公室的设计，他曾非常积极地参与了对皮克斯（Pixar's）公司办公室的重新设计。他希望能确保管理人员和编辑可以在同一幢楼内办公，他不想把他们分开。他甚至想限制厕所的数量，这样来自公司不同部门的员工会在工作时间里随机地碰到一起。研究表明，在工作中偶然的相遇往往会激发员工之间进行更多的创意分享和合作。

如果你观察苹果新的总部大楼，你就会发现，乔布斯把它设计成了一个巨大的“甜甜圈”，其目的是引导员工的走动方向，比如这样做可以让他们在去会议室的时候以及在会议结束后不得不穿越彼此的工作空间。这个巨大的“甜甜圈”的中心部位还留出了一个开放的绿色空间，员工们可以在这里休息、用午餐、与其他人会面并举行各种活动。乔布斯还非常在意在办公空间里员工们的行走路径，因为他明白，在任何一天的工作时间里员工之间沟通的机会越多，交换的信息和知识也就越多。

一家公司可以被看作一个活的生物体，其中每个人都是一个庞大的大脑的一部分。大脑中的神经元越多，大脑也就会表现出更多的创造力和更高的工作效率。这就是为什么大多数硅谷的创业公司在其内部都安排了开放的空间，以便让员工可以在这一整天的工作时间里随时进行轻松的交流。这样的交流和你在会议中或者走到某人的办公桌前进行的互动是完全不同的。当员工随意闲聊时，他们就会以一种更加开放的、轻松的方式来谈论他们当下的工作。这不仅能让一些在正式的场合中无法获得沟通的信息得到交换，还能促进新的合作关系以及增进友谊。

出于同样的原因，很多科技公司都已经取消了封闭的格子间，取而代之的是开放式办公桌。它们希望每个人都能聚集在一起工作，并且每个人全天都有机会进行眼神的交流，它们不希望让物理的屏障把所有人分割开来。有些公司的办公室甚至硬性要求员工必须在一周的时间里每天都更换座位，这样每一位员工几乎每天都会和公司里不同的人坐在一起。这种做法实际上隐含了一个假设，即随着每一次新的互动的发生，这家公司也将变得更聪明和更具有创造力。

同样的想法也促使一些企业在公司内部建立游乐区，其中必备的有乒乓球桌和桌上足球。在鼓励团队合作以及增进感情方面，没有什么东西能够超过体育运动和游戏了。有些创业公司甚至配备了小型的高尔夫球场、按摩椅以及电子游戏机房。这些东西看上去也许有些无聊，但是安装这些设备的目的是让员工能彼此敞开心扉，建立起超越工作的关系。只有亲近的关系才能让团队成员真正走到一起，从而产生整体大于部分之和的效果。

这些让人身心开放的措施都有利于合作的形成，但也会对员工注意力的集中产生负面影响。来自家具制造商Steelcase的三位高层管理人员在《哈佛商业评论》上撰文指出：“人们感受到了一种迫切的需求，即需要有更多的隐私，不仅在埋头工作时，而且在应对当今工作的强度时。”按照他们的研究，无法专注于桌面工作的员工人数已经出现了16%的增长，这也是很多创业公司正在建立安静区域的理由。当员工需要在不受打扰的情况下进行思考的时候，它们希望能够为员工提供一个有安全感的场所。但是，仅有安静的空间可能还不够。

在2017年，大约70%的美国办公室只有很低的隔断，或者根本没有隔断。有些专家现在相信转向开放办公室的设计是一个巨大的错误。企业软件分析师威廉·贝尔克（William Belk）所做的一项调查发现，有58%的高绩效员工需要更多的私人空间来解决问题。心理学家尼克·佩勒姆（Nick Perham）发现，办公室噪声会降低工作人员回忆信息并完成类似算术这样的简单任务的能力。另外，缺乏隐私和不断地受到干扰会使员工产生巨大的压力，降低员工的劳动生产率，并导致出现健康问题。在硅谷，这已经引发了员工的强烈反对以及专家之间的激烈辩论。

在硅谷，有一个争议比较少的趋势是把户外的感受带入室内。自从人类出现以来，在绝大部分的时间里，人们都是在户外工作的，所以在我们清醒着的几乎所有的时间里把自己禁闭在一栋大楼里是一件违反自然的事情。这就是为什么设计师们正在想办法在办公室的内部模拟室外的环境。他们开始在室内添加宽敞的开放空间，安装大面积的窗户，引入自然光进行照明，并且放置各种绿色植物。他们甚至从室外抽取新鲜空气，并用泥土的色调来装饰墙壁和家具。有些公司还把天花板都漆成了蓝色，因为他们认为蓝色可以抑制褪黑素，而正是褪黑素这种化学物质会让人感觉疲倦。如果一个人抬起头就能看到蓝色，大脑就会告诉他现在是白天，哪怕真实的时间已经是晚上。

在这里我只不过稍稍提及了一些工作空间设计背后的科学，但是，当你的公司规模不断扩大以后，我希望这些内容能够激起你对于你的办公空间更具有创造性的思考，并让你真正关注办公环境将如何影响你的员工的工作表现，以及他们工作和生活的总体品质。

9．小心那些平台公司

很多创业公司会选择在一些主要的平台上发布它们的产品或服务，这样的平台包括：亚马逊、阿里巴巴、Salesforce、微软、Facebook或者微信。因为这样做的好处有很多。这些创业公司可以利用一个已经成熟的基础架构、品牌、用户基础以及生态系统来构建自己的业务。所有这些加在一起可以让创业公司以远超由他们自己独立建立起所有的速度快速地成长起来，尤其是在这家创业公司选择的平台还填补了一个从未被满足的强烈需求的情况下。

但是，当这家创业公司成长到一定程度，以至引起了这些平台大公司的关注时，问题就会出现。以它们所具备的可以洞察自己平台上一切的能力，它们能够很快地发现究竟是什么机制在起作用，以及这些机制对于它们自己的用户价值到底有多大，在这个时候，这就很有可能会出现利益上的冲突。尽管它们会很高兴有创业公司在它们的生态系统内进行创新，但它们还是会想要控制其中最为核心且最有利可图的部分，这样它们不但能将提供给用户的价值最大化，而且还能够提升它们自己的利润。这意味着，如果这家创业公司所提供的产品或服务具备了战略价值，它所在的平台公司要么会选择收购这家创业公司，要么会直接拷贝相关的模式。

如果收购的报价很不错，这对于创业者来说就不会有什么问题。但是，如果这些大公司向这家创业公司只报了一个很低的价格，或者简单地推出了它们自己的版本，创业者就会陷入困境。在这些大公司自身的领地内，你几乎不可能与它们展开正面的竞争，它们拥有极其巨大的优势。它们可以用一种任何第三方都完全无法匹敌的方式将任何产品或服务完整地集成到它们自己的平台上。它们的用户对其有一种盲目的信任，所以它们对原有的用户进行推广几乎不需要成本。让我们面对这样一个现实吧，当你的竞争对手拥有你与之展开竞争的平台时，整个竞争环境就会对你极端不利，所以你根本没有任何赢的机会。

那么创业者应该如何应对呢？避免使用任何其他人的平台？不幸的是，这并不像你想象的那么简单。今天的数字世界就是由这些平台构成的，回避使用这些平台，同时还要让你自己仍然具有一定的竞争力常常是不现实的。几乎没有任何创业公司（当然我并不排除会有那么一到两家）有能力建立起自己的、可以与Facebook相提并论的社交网络，或者建立起能与亚马逊抗衡的电子商务门户，又或者建立起与Salesforce一样强大的客户关系管理平台。这根本就不现实，而且很多非常好的商业机会都需要依赖于类似的网络平台才能获得成功。

下面我会告诉你一个关于这些平台规模的概念。按照市场研究和咨询公司Pivotal Research的报告，全球数字广告费用（不包括中国市场）的84%都被两家公司收入了囊中，这两家公司就是Facebook和谷歌；亚马逊目前包揽了美国所有在线产品搜索以及电子商务近一半的收入；Salesforce则是客户关系管理的市场领导者，其营业收入在2018年1月结束的财年中超过了100亿美元，比去年同期增长了25%。当大多数的市场活动都发生在这些大平台上时，你根本就不用奇怪为什么会有那么多的创业公司会选择在这些平台上建立自己的业务，即便它们知道所有与这些服务相关的数据都会直接落在一个潜在的竞争者的手上。

不幸的是，对于创业公司，这样做的风险是巨大的。总部设在纽约的非营利性调查公司ProPublica在2016年对亚马逊展开了调查，并发现亚马逊的搜索算法常常会诱导用户离开廉价的商品，让他们转而关注亚马逊的白标产品，这种做法显然损害了在亚马逊平台上经营的商户的利益。谷歌在看到了大众点评类应用Yelp的成功后，现在已经开始直接与这家创业公司展开竞争，它的做法就是在谷歌搜索中添加自己的评*功论**能。通过向自有内容提供有倾向性的支持，谷歌正在逐步地蚕食Yelp的业务。这只不过是一个更加普遍的问题的反映。事实上，欧盟以谷歌涉嫌反竞争行为为由对谷歌处以了50亿美元的罚款。如果你认为美国创业公司的处境很艰难，中国的情况也好不到哪里去。在中国，阿里巴巴、腾讯和百度也以同样的方式主导了整个市场。从全球来看，大公司的规模正在变得越来越大。

罗斯福研究所的经济学家，比如马歇尔·斯坦鲍姆（Marshall Steinbaum）就认为这些公司实际上已经涉嫌垄断，它们压制竞争以及抑制创业公司的发展。Facebook、谷歌、苹果以及亚马逊“正在形成权力的高度集中，这会导致大公司过早的死亡以及抑制小公司的发展。”斯科特·加洛韦（Scott Galloway）说道。斯科特是纽约大学斯特恩商学院的教授，也是畅销书《四巨头》的作者。在这本书中他写道：“带有‘亚马逊’字眼的新闻稿件有能力在数小时内拉低整个行业的价值。”

斯坦鲍姆声称这些准垄断企业是近期美国创业公司增量放缓的原因之一。Facebook可以做到一旦它看到有哪家创业公司正在获得快速上升的势头就立即花巨资收购，对于Instagram和WhatsApp，它就是这样做的。如果当时这两家公司不同意Facebook的收购，Facebook可以很简单地*取盗**它们的最佳创意，这就像它之前对Snapchat做的那样。对于那些不喜欢的应用，苹果的做法是直接拒绝其更新，比如Spotify就曾遭受过这样的待遇。按照《算法的陷阱》的作者阿里尔·扎拉奇（Ariel Ezrachi）和莫里斯·斯图克（Maurice Stucke）的说法，那些大公司装出想要与其他公司竞争的样子，并且还鼓吹自由市场，实际上却在采取行动以巩固自己的垄断地位。

“亚马逊、谷歌、Facebook以及苹果几乎已经汇聚起比历史上任何其他的商业实体都更加庞大的经济价值和影响力。”加洛韦说道。这四家公司的市值加起来已经超过了包括法国在内的很多国家的国民生产总值。就这些企业的规模来讲，它们创造的就业岗位相对来讲还是很少的，且由于采用了更加聪明的会计记账方式，它们缴纳的税费同样也是最低的，另外，它们还非常精准地压制了任何可能会出现的激烈竞争。想象一下，如果这四家公司中的某一家对一家创业公司说，要么按照它给出的条件被收购，要么就准备好被彻底地碾压，你认为这家创业公司会做出怎样的选择？这将导致投资人不得不以较低的估值更早地退出，从而使投资人更难获得继续支持新的创业公司所需要的回报。

但是，这并不意味着创业公司在一个由超大型公司统治的世界里无法存活下去，有很多公司通过开发巨头之间的边缘市场而获得了成功。它们还可以使用新技术，通过在平台之外创造出价值来获得某种竞争上的优势。随着每一批新技术的出现，创业公司仍然有机会创造出新的经济模式并建立下一代的平台。亚马逊、谷歌、Facebook以及苹果并不是电子商务、广告、搜索、社交网络以及操作系统的最终体现。在未来，各种创新肯定会远远超出我们今天的想象。运用各种全新的尖端技术，比如增强现实、人工智能、量子计算以及脑机界面，新兴的企业必定会重新定义我们如何进行互动、购物以及获取信息的方式。

这一切的出现只需要某一家大公司错失一次机会，而与此同时，另有一家创业公司能够率先闯入这个全新的领域，并且以足够快的速度建立起它的防御性平台。正如我们在过去所看到的，网络效应是极其强大的。尽管谷歌在当时已经拥有了那么多用户、数据以及人才，却依然无法与突然爆发起来的新贵Facebook竞争。即使谷歌也建立了一个它自己的复杂的社交网络，强制数百万用户进行了注册，并且还策划了一批非常正面的公众宣传，最终也没有获得成功。没人在乎，也没人想用谷歌的社交网络。Facebook从那时起就已经成功地站住了脚跟，并且牢牢地抓住了用户。

还记得太阳微系统公司、诺基亚、IBM以及微软在科技领域中似乎完全占据了主导地位的那个时代吗？现在只有微软还是一个强有力的竞争者。太阳微系统公司已经变得无足轻重，而且已经被甲骨文公司吞吃完了它剩下的残骸。诺基亚则输掉了智能手机这场竞争。IBM最终还是选择放弃硬件，转向服务，并且不得不再一次尝试重新定义自身。它的最新定位是一个人工智能平台，但到目前为止，它还是没有证明自己。

所有这些昔日的巨人都没有能够预见和阻止谷歌、Facebook、亚马逊以及苹果的崛起，那么为什么我们会认为这一代的巨人会有所不同呢？我仍然还能够记起当时所有人都在说，没有人可以和微软抗衡，因为它控制了个人计算机操作系统超过90%的市场份额。人们最多只能在其中添加某个功能，或者将他们自己的版本与Windows进行*绑捆**，然后再将大多数其他的软件公司挤出市场。但现在你就会发现，个人计算机的重要性已经和以前完全不能相提并论了。移动设备目前正处在不断上升的势头中，微软实际上已经输给了苹果的iOS移动操作系统和谷歌的安卓系统。

所以不要轻易地放弃希望，在这个游戏中，你仍然可以赢。创业肯定是艰难的，无论你回到多么久远的过去，弱小的人类始终在依靠自己的智慧和敏捷躲避来自泰坦巨人的攻击，并让自己能够生存下去。采用同样的方式，一些在校的大学生创立了微软、Facebook以及谷歌，所以下一代的巨人也会用同样的方式诞生。如果我们以史为鉴，就会知道今天的巨人必将成为明天的恐龙。

10．不公平的优势

在商场上，那些所向披靡的企业之所以能赢和公平没有关系，事实上情况恰好相反。它们之所以能赢是因为与其竞争对手相比，它们拥有不公平的优势。如果你的公司与其他公司没有什么差别，你就不可能获取高额利润并主导整个市场。下面我罗列了一些企业设置障碍用来维护它们的业务、阻碍竞争对手并控制市场的方式。

◎ 网络效应——一款产品或服务的价值会随着使用它的人、公司或者其他实体数量的增多而递增。像Facebook、Snapchat以及微信这样的社交网络，它们的市场价值取决于使用这些网络的人数。即使有客户想转换门庭，他也几乎不可能把他所有的朋友都同步迁移到新的服务平台上，这实际上在无形中给它们的竞争对手制造了巨大的障碍。

◎ 数据的获取——数据是未来真正的资产，而且现在一波规模极其庞大的圈地运动正在进行之中，所有人都想拥有最有价值的数据。如果一家像亚马逊这样的公司能够生产专有的数据，并利用这些数据向其客户提供优质的产品和服务，它就具有了显著的竞争优势。Facebook和谷歌之所以能够成为当今世界上最大和最赚钱的广告服务网络，专有的用户数据在其中扮演了一个非常关键的角色。

◎ 资本——仅仅比竞争对手拥有更多的现金就可以让你拥有巨大的不公平优势。那些拿到了数亿美元融资的独角兽企业，在到手了大笔现金后，会运用自己手中庞大的基金与竞争对手争抢客户、压低价格，并把一些更小的竞争对手直接挤出市场。

◎ 技术——如果一家公司的产品只是比其他公司的同类产品稍有改善，它的竞争对手就可以很容易地在价格和功能上与它展开竞争。但是，如果这家公司的产品要比其竞争对手的同类产品好上两倍、三倍，甚至四倍，它就能主导整个市场。这种情况通常在一家公司开发出了它的竞争对手还不具备的高新技术时才会出现。英伟达公司就是其中一个很好的例子。这家公司在研发上投入了极其庞大的资金，并且在图形处理技术的开发方面一直处于遥遥领先的地位。

◎ 提供最大的价值——像亚马逊这样的公司非常擅长于向客户提供最大的价值。亚马逊一直在思考如何向其金牌会员提供比其他的电子商务网站更多的价值，包括免费送货、更快的送货速度、更低的价格、音乐、视频、电子书等。

◎ 锁定客户——甲骨文是锁定客户的绝顶高手。它的软件要求深度的集成，一旦某一家公司采用了它的产品，转换门庭的成本就会变得极其高昂，即便竞争对手开出更低的价格，甚至承诺提供免费的服务，也很难抢走甲骨文的客户。

◎ 网上集市——类似易贝这样的公司已经展现了网上集市的能力。如果一家创业公司能够率先吸引相当数量的买家和卖家，它就可以获得成功。买家总是会选择卖家数量最多的网上集市，因为这可以确保获得最低的价格以及最多的选择，而卖家又总是会跟随买家。一旦有某一家公司能够同时吸引住买卖双方，其他人想要复制这种模式就会非常困难。

◎ 定义一种产品的品类——仅仅成为某一个产品品类的一部分是不够的，那些最成功的创业公司都拥有一个完整的产品品类，这通常意味着它们的产品实际上已经成为这个品类的代名词。拿舒洁为例，这个品牌是如此受人欢迎，今天的人们会很自然地说“请给我一张舒洁”而不是说“请给我一张面巾纸”。苹果在MP3音乐*放播**器上的影响力达到了同样的程度，现在Podcasting（播客）已经成为一个正式的英文单词，这是因为当初iPod独占了音乐*放播**器的整个品类。而谷歌对于搜索引擎市场的主导也达到了类似的程度，今天我们会脱口而出：“让我们谷歌一下吧！”

◎ 行业标准——成为一个行业的标准，比如微软的Windows操作系统，就可以将竞争对手拒之门外。一旦所有人都在使用某一款软件，这款软件的价值就会呈直线上升。很多公司都曾尝试发布新的操作系统，但它们中的绝大多数都输得很惨。微软对于Windows寄予了厚望，而这也是为什么这些年以来在第三世界的国家里，微软会允许人们随意地拷贝Windows。尽管微软说这样做是不合法的，它却并没有真的去阻止人们制作这些拷贝，因为它知道，成为一个行业的标准要比短期的利润更加重要。

◎ 规模经济——通过优化从生产制造到供应链再到分销渠道等环节，一家公司的规模越大，它就能越加充分地利用规模经济的优势。你只需要观察一下沃尔玛当初是如何把一些规模更小的商店挤出零售市场的就能明白这一点了。

◎ 垄断——我们都知道垄断的力量。标准石油信托公司是一家非常著名的公司。从运输到钻探再到石油精炼，这家公司几乎对所有的环节都有非常强大的控制力，以至事实上已经没有任何竞争对手可与之匹敌。当它进入一个新的市场后，它已经可以做到一直维持一个很低的价格，直到把它的竞争对手拖垮。最终美国政府不得不通过反托拉斯法才削弱了它在整个市场中的主导地位，并拆分了这家公司。

◎ 专利——进入某个市场的最大障碍之一是产品的专利，如果有一家公司在扩大了自己的规模后主导了市场，它所持有的产品专利就会成为阻挡所有竞争对手的利器。在苹果、三星、微软、亚马逊以及高通等一些大公司之间一直存在着无休止的专利战争。每一家主要的大公司都依赖自己的专利来抵御并阻挡它的竞争对手。

◎ 关系——与关键的战略性合作伙伴以及政府官员建立关系能够让企业拥有巨大的竞争优势。你只要看一些大型的制药公司每年在建立关系上花了多少钱就知道了。它们不但将钱塞入了政客的口袋，而且还投资了大量的时间、资源以及金钱来培养它们与医生以及医务管理人员的关系。

◎ 搭上一波趋势——当某一家公司成为一种新兴趋势的代名词时，它就能乘着这波浪潮一路到达彼岸。比如露露柠檬（Lululemon）搭乘着瑜伽健身的热潮建立了服装帝国，或者蓝瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）追随着极品咖啡这股潮流，最终以5亿美元的估值被其他公司收购。

◎ 政府的政策——如果一家企业的发展方向和政府的政策非常契合，它就可以利用这一点来回避可能出现的竞争。只要回顾一下百度和谷歌在中国的发展你就能明白这一点。百度遵循了政府设定的规则并且还充分利用了这一优势。而谷歌因为没有这样做，所以不得不离开中国市场。

◎ 进入市场的速度——如果某家公司是第一家用新的技术、优质的产品或者更低的价格进入某个市场的企业，它就有了一定的优势可以让后来的竞争对手无法站稳脚跟。那些有意愿快速应对市场变化的企业总是第一个在市场上降低价格、提升服务、推出新型号，并采用最新的技术。通过始终领先竞争对手一步，它们主导了自己所在的市场。三星电子就是其中一个很好的例子。它一直在努力成为第一家采用最新技术的企业，这实际上也是它抵御低价竞争者的核心战略的一部分。

◎ 品牌——在某个市场上拥有最受用户认可的品牌会让所有的事情都变得不同。用户会购买的往往是那些他们最了解的产品。当他们在一家杂货店或者超市购物时，购买他们之前曾经用过的品牌产品比购买一个他们从未听说过的竞争对手的产品让他们感到更舒服。无论在哪一个产品品类中都是如此。一旦有一家企业建立了一个占据市场主导地位的品牌，其他人就很难在一个公平的基础上与之竞争。

◎ 媒体关注——获得媒体的关注是一个不公平的优势。如果某家公司总是出现在媒体上，人们就会对其另眼相看。从提高个人工作效率的应用到剃须膏，在网上，这一切离你的距离实际上只差一个点击。首先出现在人们头脑中的名字就是那些他们在电脑中输入的名字。亚马逊或许不一定提供网上的最低价格和最好的服务，但因为我们在媒体上经常听到它的名字，这让我们感到亚马逊是网上购物时最自然的选择。亚马逊的会员日甚至已经成为一个特殊的日子，相当于夏季的黑色星期五，这在很大程度上要归功于媒体的关注。

◎ 名人效应——因为名人都有一定的知名度以及一定数量的粉丝群，仅仅一次活动就有可能创造奇迹。你只要看一看耐克是如何通过获得来自全世界各地顶尖运动员的独家代言而成为其所在市场的主导者的就知道了。

◎ 领域专长——那些有能力改进一个复杂的流程，并且在它们所在的行业积累了更多知识和专长的企业始终能够在竞争中胜出。比如，在竞争极为激烈的半导体领域中，英特尔公司一直维持着行业领先地位。

◎ 商业机密——通过对其配方进行严格的保密，在过去的120多年里，可口可乐公司围绕着自身的业务为其竞争对手设置了重重障碍。只要竞争对手不知道这个秘方，它们就无从复制。

◎ 退出陷阱——很多公司通过降低客户的前期成本成功地锁定了它们的客户，如果客户想要离开，它们就会向客户收取一笔很大的费用。电信运营公司威瑞森和AT&T在它们的手机业务上已经这样干了好几年。如果客户同意签署多年的服务合约，它们就会在手机上给出很高的折扣。合约的年限越长，它们建立起来的壁垒也就越高。

◎ 合伙关系——与关键的合作伙伴签订独家协议可以把竞争对手阻挡在重要的分销渠道之外。在我撰写这本书的时候，Netflix将其视频娱乐服务与移动电话运营商T-Mobile公司的手机服务*绑捆**在了一起。换句话说，T-Mobile的客户现在可以获得免费的Netflix视频节目。这就使得葫芦视频网、康卡斯特有线网络服务公司、HBO电视网等其他竞争者都更加难以争取到新的付费客户并与之签下长期的服务合约。

◎ 专用耗材——如果一家公司同时生产某一款产品以及相关的耗材，它就可以提高利润率并且在市场营销的费用上超越竞争对手。你只要看一下吉列的刀片、惠普的打印机以及克里格公司的咖啡机就可以明白这一点了。大多数的消费者会选择默认的耗材，也就是从产品的制造商那里购买配套的耗材，这样这些公司就把它们的竞争对手从市场上最有利可图的那一块中驱逐了出去。

◎ 学习曲线——有些产品需要客户花很长的时间去学习，而一旦人们接受了针对这些产品的训练，他们就不会再想做出改变。奥多比系统公司通过销售面向图形艺术家、视频编辑人员以及其他创意人员的软件赚到了大钱。客户不得花时间来学习如何使用这些复杂的产品，而一旦他们在一款产品上投入了大量的时间，他们就不太会转向另一种解决方案。

◎ 产品服务化——像劳斯莱斯这样的公司已经将喷气式发动机业务转变成一种服务，这使得其竞争对手实际上已经没有可能再踏入这一市场。喷气式发动机当然不是便宜的产品，但是该公司并没有对发动机直接收费，而是将发动机作为服务套餐的一部分提供给了航空公司，其中还包括了发动机的保养以及一个按照发动机的使用次数进行收费的商业模式。这使得航空公司可以更好地控制成本，同时也让劳斯莱斯的竞争对手很难打入市场。由于非常高昂的前期成本加上长期的服务合约，复制这一模式实在是太过昂贵了。

◎ 生态系统和平台——建立一个生态系统是取胜的最佳途径之一，这也常常被称作平台运作。一家创业公司可以通过引入第三方进入自己的平台从而向客户提供一系列附加的产品和服务，来为这家公司的产品创造出附加的价值。Salesforce就是一个完美的案例。尽管Salesforce现在已经不是最好的客户关系管理解决方案，它不但很贵、很难掌握，而且还很难实施，但它已经建立起了一个无人能够匹敌的、强壮的生态系统。在它的平台上，时时刻刻有上千名开发人员在提供各种类型的附加产品和服务，正是这些附加产品和服务提升了Salesforce原有产品的价值。现在你几乎已经不可能击败它，甚至还无法离开它。微信则是另外一个超级生态系统的案例。微信几乎包括了所有的东西，从语音通信和短消息一直到支付、市场营销、小程序以及开发人员账户等一系列的应用。

每一个创业者都需要努力争取获得尽可能多的不公平优势。如果你的创业公司没有上述的几项优势，你在创立一家独角兽企业时就会感到困难重重。

11．计划好你的退出

很多创业者认为，他们需要有一个退出策略，从一开始就考虑如何退出是一件很明智的事情。确实，这样做并没有什么不好，但是在早期花太多时间担心这一类的事情就不太值得了。在创业的第一年里，大多数的创业公司至少会改变一次公司的主营方向，所以在找到明确的与产品相匹配的市场之前，花费大量的时间去计划一个退出策略并没有什么意义。无论你在创立公司的时候有什么样的创意，这很可能并不是你到最后实际会去做的东西。

另外，在你发布产品之前，你很难掌握和了解你所在行业中的所有企业，而且很难弄明白为什么它们会想要收购你的公司。但是在你不断成长的过程中，你很自然地就会了解所有这些事情。只有通过运营你的公司，并且真正弄明白相关的生态系统，你才有可能知道谁才是最合适的收购方，它能给你带来什么，以及你又能为它提供什么价值。

我个人很喜欢与这样的创业者一起工作，他们会热衷于建立一家能够改变世界，并且存世时间将远远超过他们作为CEO的任期的企业。他们会用长远的眼光来制定退出策略。对他们来讲，无论是收购还是上市，这些都只不过是他们努力的副产品，而不是最终的目标。

我发现，那些只是把自己的精力集中于如何在尽可能短的时间里把他们的公司卖给出价最高的一方的创业者，其业绩表现并不好。通常这样的创业者都有一种赚快钱的心态，会寻求捷径。他们常常会忽视他们的客户，制造出一些廉价的商品，同时还会把短期的收益放在长期的成长之上。这一切意味着，如果没有人对于收购他的公司感兴趣，他就没有能力在市场上展开竞争并最后获胜。他最终只会成为错失机会的众多机会主义者中的一员。

另一个警告信号是，在公司遇到了困难后，创始人在匆忙中开始寻找收购方。他们不去思考该如何处理和解决问题，而是一味地寻求解脱的方式，这样的事情在硅谷就经常发生。当一个创业者开始四处兜售他的公司时，每个人都想知道发生了什么。这家公司出了什么问题？它就要破产了吗？有没有涉及什么法律诉讼？没有一个成功的创业者会愿意出售一家还没有实现所有增长潜力的市场赢家。这就是为什么那些顶尖的创业公司都会以接近独角兽的估值被收购，它们绝不会四处搜寻买家，而且只有当收购方的报价好到让它们已经无法拒绝时才会考虑退出。

大多数人都曾听说过那种让创始人大赚特赚的退出案例。所有的媒体都会热衷于讲述这样的故事，而那些较小的退出案例根本就没有人会关注。但是，任何一家公司被收购都会有很多原因，对于创始人和投资人来讲，公司被收购带来的结果可能大相径庭。以下是四种在硅谷很常见的低价值退出类型。

◎ 团队收购——收购方收购一家创业公司的目的是获得这家公司的团队，而不是它的技术、市场份额、增长潜力或者品牌。通常像谷歌、Facebook、亚马逊以及微软这样的大型企业会收购这一类型的创业公司，因为它们想要人才。在完成收购后它们会关停原来的产品和服务，然后将团队整体并入它们正在进行的项目中。团队收购的估值往往在2 000万美元以下。

◎ 减价出售——因为一家创业公司很快就会倒闭，所以这家公司会以极低的价格被收购。通常此类收购是为了获取这家公司的域名、用户数据、软件平台等资产。

◎ 僵尸企业处置——出售一家创业公司或者将其与另一家公司进行合并，其目的只是把这家创业公司从风险投资公司的投资组合中清理出去。每只基金都有自己的生命周期，通常为6年到12年不等，如果在这个时间段内该基金无法从一家创业公司退出，该基金就会对这家创业公司进行清算。不过有些创业公司并不愿意就此关门大吉，它们就是我们通常称为的僵尸企业。它们会继续蹒跚前行但已经没有了任何发展潜力。如果一家创业公司不愿意关门，它通常会被并入该基金的某个更为成功的投资项目中，或者卖给与这家风险投资公司有关系的另一家比较适合的公司。

◎ 技术收购——收购一家创业公司的目的是获得它的技术。根据所涉及的技术的不同，收购的价格可能会很低，但也有可能会高到不可思议。在这种类型的收购中没有什么固定的规则，一切都归结于专利以及这项专利对于收购方的战略重要性。

估值最高的创业公司往往是那些在市场上占据了领先地位，并且已经表现出了高速增长势头的企业。这就是为什么我告诉创业者，不要担心如何出售他们的公司，他们更应该担心的是如何建立起一家能够让所有人都感到震惊的企业，如果你真的做到了这一点，你就会在买家中变得炙手可热。

这样说吧，如果你真的喜欢思考将来你应该如何退出，预先做好计划没有什么坏处。我认识很多成功的创业者，他们在早期就已经做好了一个退出计划，但依然能够保持长远的眼光。下面是一些你在做计划的时候应该仔细考虑的实际问题：

◎ 确保你的公司有一个合适的法律架构。在美国，通常你注册的都是特拉华C类公司，但也有可能是S公司。如果你的公司注册在中国或者其他国家，你就需要考虑今后准备在你自己的国家上市，还是在纽交所、纳斯达克或者某些其他的交易所上市。你在早期做的决定会对你的将来产生重大的影响。

◎ 与你所在行业的顶尖公司建立战略合作伙伴关系。与更大的企业一起合作并展现出你的价值，你就会引起关注。

◎ 维持一定曝光度。如果你出现在了贸易展览会上，有非常可靠的公关公司，而且还获得了足够多的关注，你就会有更多的机会找到一个合适的接盘者。你在行业中的影响力越大，你的机会也就会越多。

◎ 充分利用你的投资人和顾问能够给你带来的资源。让他们给你介绍可能的收购方，并要求他们帮助促成可能的交易。

◎ 在你的生态系统中与关键的决策者建立个人关系，认识一个人会让事情变得完全不同。买卖双方之所以决定开始进行收购谈判，常常是因为双方相互欣赏，并且想要建立更紧密的合作关系。

◎ 随着你的企业不断成长，你需要建立起你自己的专利组合。拥有强大的知识产权是从来不会有什么坏处的。

◎ 善待你的员工。如果收购方足够聪明，作为尽职调查的一部分，他们会与你的员工进行交流。如果你的员工说了些对公司不利的话，这笔交易很可能会不了了之。

◎ 保持你的财务状况井然有序。马虎的记账、会计差异以及财务问题都会妨碍整个谈判的进程。

◎ 做事一定要讲诚信，一个人的口碑很快会传递到所有人的耳中，所以你的声誉非常重要。

◎ 最后，你可以尝试雇用一个投资银行家来协助兜售你的公司，但这样做的成本是极其高昂的，而且你还无法确保肯定能够获得成功。尽管这种做法对于收入可预测的大公司来讲还是非常有效的，但对于早期和中期的创业公司来讲效果就不那么理想了。

说到底，寻找买家来收购你的公司不应该是你的首要目标，甚至也不应该是你的次要目标。相反，只要你能专注于让你的公司、员工以及客户做正确的事情，该发生的事情自然就会发生。

第七章取胜的法则：提升领导力

领导力并不是某种单一的技能，它是一系列不同的技能和能力的组合。有些人天生就具有这些技能和能力，而有些人永远也无法成为一个好的领导者，我们大多数人则处于这两者之间。因此，如果想要提升领导力，我们只有更加努力地工作，仔细地分析我们曾经犯过的错误，并持续地改善和学习相关的技能。

在这一章里，我将解释杰出的领导者是如何为他们的公司设定基调，界定他们的愿景，和团队进行沟通，并成为一个超级老板的。我还会回答很多实际的问题，比如，你应该如何有效地管理你的董事会？当你无法达成预期目标，并且与预期目标还相差很远的时候，你该怎么做？要想充分发挥你的潜力，你需要付出什么代价？

1．领导力的基本要素

当我刚开始创业的时候，我还不是一个称职的经理人。我以前性格很内向，缺乏沟通的技能，并且当事情没有完全按照计划去发展的时候我会变得焦虑。所以我需要克服很多的困难，这意味着，如果我想成为一个成功的领导者，我就必须改变我自己的很多方面。

这种改变虽然很困难，但并不是不可能的。下面是我在这个过程中所学到的一些最有价值的东西：

◎ 不要对困难的问题视而不见，只有通过解决公司面临的真正困难的问题，你才有可能取得进步。

◎ 不要走捷径。每当你认为有捷径可走的时候，你都应该三思。

◎ 当有事情出错的时候，不要推卸责任。无论遇到了什么样的失败，你都应该承担起责任，然后努力确保不会再犯同样的错误。

◎ 给你的团队成员一些他们能够相信的东西。告诉他们如何才能够脱颖而出，并实现某些持久的价值。

◎ 鼓励你的团队畅所欲言，自由地表达他们的观点，即使他们的想法和你自己的相冲突。

◎ 认可你的团队的辛苦工作，并适当地给予奖励。

◎ 不要厚此薄彼。这样做只会滋生怨恨。

◎ 在你的周围聚拢各种顶尖的人才，你的核心管理团队即使被放在顶尖的管理团队中也应该是最优秀的。

◎ 了解你的团队成员，理解他们的动机。你对他们了解得越多，就能更好地引导他们。

◎ 不要只关心你的员工的工作，你还应该为他们的职业发展多加考虑。总有一天他们会离开你的公司去从事他们自己想干的工作，所以你应该帮助他们制订相应的计划并为此做好准备。

◎ 当你对员工的工作表现进行评估时，你应该关注结果，不要被各种甜言蜜语、借口或一个人的外表所左右。

◎ 将你的团队成员的天赋和他们的职责相匹配。

◎ 如果某个团队成员无法胜任他当下的工作，首先，你应该在你的公司里为他另外寻找一个与他的能力相匹配的工作岗位。如果公司里没有这样的岗位，你就应该让他离开。

◎ 不要期望人们会自觉自愿地改变自己，很少有人能做到这一点。

◎ 不要安于现状，你应该鼓励你的团队每天都进行各种不同的尝试，并以此来努力提高自身。

◎ 不要用恐惧来控制你的团队，当有事情出错的时候，恐惧只会让你的员工掩盖事实的真相，并竭力推卸他们的责任。

◎ 不要独揽大权，充分授权给你的团队，并让他们对自己的工作有归属感。

◎ 花时间去了解每一个直接向你汇报的下属在工作中都做了哪些事。如果你不知道你的下属具体做了些什么，你又如何对他们进行有效的管理呢？

◎ 保持井井有条的状态。如果你不是那种善于制订计划的人，在你的周围去找一些能为你做出各种安排的人吧。

◎ 永远也不要撒谎，如果你想欺骗你的团队，你就会失去他们的信任。

◎ 向你的团队成员表达你很在乎他们。如果他们有了麻烦需要你的帮助，你就应该伸出援手。

◎ 你应该平易近人，不要躲藏在幕后，或者在你和你的团队之间竖起一堵墙。领导的作用就是，当你的团队需要你的时候你应该到场。

◎ 不要光说不练，去做一些你应该做的事情。你的行动胜过千言万语。

◎ 请直截了当，不要回避问题。用最直接的方式和你的团队进行交流，即使你们谈论的是一些非常敏感的话题。

◎ 清楚地了解你自己的强项和弱项。你对自己的了解越是透彻，你就能更加有效地领导其他人。

◎ 永远信守诺言，如果你做出了承诺，那就应该想办法兑现。

◎ 即使面临最艰难的情形，也依然能够保持镇定。

◎ 不要发脾气，与其为已经发生的事情生气，还不如尽快地解决问题，然后继续前行。

◎ 为其他人做出榜样。你应该以身作则，你希望别人做到的事情自己首先要做到。

◎ 不要悲观，消极情绪只会滋生更多的消极情绪。

◎ 对周围的人始终抱有同理心，没有人是完美的，每个人都会犯错误。

2．设定基调

当一个领导者决定拥抱新的创意，消除各种障碍，并定下了一个积极大胆的基调来鼓励人们去承担风险和大胆尝试时，这个基调就会改变团队中每个人的行为方式。它使每个人都可以突破他们的传统角色，并尝试以前他们自认为根本做不到的事情；它能帮助团队的成员挑战极限，克服各种心理障碍；它还将促使公司对于那些更加雄心勃勃、更具有变革性以及持久影响力的项目进行投资。

一些硅谷创业公司已经在日常的交流中去除了像“不能”以及“不可能”这样的词汇，因为它们认为这些词汇限制了人们的思维。即使某种想法看上去有点古怪，但每个人都已经被告知，应该保持一种开放的心态，不要随意地对其进行批评。这并不是说在你的企业中每一个不成熟的概念都会得到支持，但如果有员工提出了一些可能会被认为是极端的或者非正统的想法，上面这种做法就能消除一些让人担惊受怕的因素。

对于新想法持消极态度甚至敌视的态度只会扼杀可能性。随着技术的不断发展，很多以前我们认为属于科幻范畴的东西现在即将成为现实，比如小行星采矿、向其他星球移民、具有自我意识的人工智能、量子计算、纳米机器人、脑联网、基因编辑、疾病的消除以及长生不老等。在接下来的数十年里，我们的新发明只会让我们感到更加震惊。如果一家企业想要开展创新，它就必须创造出这样一种环境，让各种奇思妙想都能被探究和尝试，绝不会因为它们看上去不太靠谱而被立刻抛弃。

当你面向你的团队进行演讲时，让所有人都参与进来是非常重要的，毕竟，任何公司的文化都是从它的CEO开始的。如果你想建立起真正的精英管理，让最优秀的人才和观念都能脱颖而出，从现在开始，你就应该把所有人都当作创新者。那些性格内向的人以及说话不多的局外人往往会有最不同寻常的创意，他们是你需要去激活的资源。让他们能舒适地参与进来将为你打开一扇大门，这样你就能看到一种你没有的思维方式。

我很敬佩像拉里·佩奇、埃隆·马斯克、马云、杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）以及理查德·布兰森（Richard Branson）这样的企业领袖，因为他们敢于承担巨大的风险，他们始终在不断地重塑他们的企业。而且在有足够的时间和资源的前提下，他们从不认为在世界上还有什么事情是做不到的。他们总是在问：我们应该怎样做？为什么以前没有人做过这样的尝试呢？让这件事成为可能需要付出什么？接下来我们还可以朝哪个方向前进？想要到达目的地，我们的团队还缺少什么样的人才？这些就是你必须向你的团队提出的问题。另外，你还必须把你的标准定得更高一些，正如拉里·佩奇喜欢说的那样：“如果你的目标足够高，你几乎不可能彻底地失败。”

如果你对你自己和你的思维设下限制，同样的心态也会限制你公司的愿景。你只有通过拓展思维以及与社会的接触面才能为你的公司打开新的视野，而很多传统的公司被卡在了这一点上，它们的领导者无法让自己的视野超越他们过去的成就。无论他们过去有多么成功，未来总是不同的。这就是为什么在每天早上醒来后，你都需要用一种全新的眼光去观察这个世界，去想象接下来可能会发生些什么，而不是去回想过去已经发生了什么。

设定一个合适的基调不能只停留在口头上，语言若没有行动予以支持，对事情的发展并不会起到推动作用，所以“言必行”非常重要。心理学家在研究家庭成员之间的互动时发现，孩子的行为、道德和价值观不是建立在父母的说教基础之上，而是以父母的行为作为榜样的，父母的行为总是胜过他们的说教。父母如果说一套做一套的话，这会给孩子传递一个错误的信息，同样在你的公司里也是如此。你是否在公司里谈论创新、授权以及开放实际上并不重要，只有当你用行动来支持你的语言时，这才有真正的意义。所以你必须言行一致。

如果你想在公司里建立起这样一种文化，即每个人都能够对新的可能性保持一种开放的态度，愿意自由地分享他们的创意并且相互支持，形成一个有凝聚力团队，从一开始你的行为就应该要反映出这一点。你在鼓励你的团队尝试新鲜事物的时候具体做了些什么？你是如何对待创意的，即使是完全不受人欢迎的创意？在评判成功和失败的时候，你采用的标准是什么？你会提倡一些非正统的想法并鼓励进行这种思考的人吗？你会奖励质疑权威的团队成员吗？当有人提出的想法和你之前所设定的方向产生冲突的时候，你又会如何做出回应？这是对你领导能力的真正考验。

随着你的公司不断成长，你可以考虑如何用具体的方式将这些想法表现出来。这将有助于建立一个能够促进不同意见的表达、讨论以及辩论的氛围和流程。让这个流程透明化是非常重要的，这样每个人都能看到某些决定是如何做出的，并随后能更积极地参与对系统的微调中。在这里唯一重要的是结果。

毕竟，你也只不过是一个个体，仅仅依靠你自己是不可能完成所有事情的，你还需要有一个可以依靠的团队。所以，即使在最开始，当你的创业公司可能只有两三个人的时候，你也应该考虑如何将合适的基因植入你的团队中。同样，你还应该在公司里构建一个能够培养创造力、原创精神、胆量和魄力以及主动反思的环境。创立并培养这种类型的企业需要一个非常特殊的人来作为领导，而所有这一切都是从你为企业设定基调开始的。如果你选择了合适的人，为他们提供了在工作中所需要的灵感和支持，并且还能在前行的道路上为他们指明方向，剩下的工作就交给他们吧。

3．界定你的愿景

每个人都在谈论企业需要有一个愿景，但这是什么意思呢？Salesforce的CEO马克·贝尼奥夫从第一天起就对此非常痴迷。当他还在甲骨文工作的时候，他就对一件事感到非常疑惑，即在公司的成长期，它居然没有一份书面的商业计划书或者正式的沟通流程。当他参加新员工培训的时候，他甚至问了甲骨文的CEO拉里·埃利森（Larry Ellison），甲骨文的5年计划是什么。埃利森回答道：“我们没有5年计划，我们只有一个半年计划。”

“在甲骨文的时候，我非常渴望公司能对我们的愿景以及我们想要达成的目标有一个清晰的阐述。”贝尼奥夫说道，“当我开始管理部门的时候，我发现自己并没有合适的工具来阐明我们需要做什么，以及针对这个目标应该如何进行沟通的简单流程。”为了弥补这个缺陷，他向个人职业发展导师、领导力专家甚至精神导师寻求智慧。最终，所有这些凝聚成了他自己的管理流程，他把这个流程称作V2MOM。这几个大写字母的意思分别是愿景（Vision）、价值（Value）、方法（Method）、障碍（Obstacle）以及衡量标准（Measure）。1999年4月12日，贝尼奥夫在一个很大的信封上为Salesforce很潦草地写下了第一版的V2MOM。以下就是他写下的具体内容：

◎ 愿景

为“销售自动化”快速地创建一家世界级的互联网公司和网站。

◎ 价值

（1）世界级的企业

（2）营销节点

（3）实用性

（4）可用性（不亚于亚马逊的品质）

（5）增值合作伙伴

◎ 方法

（1）雇用团队

（2）确定产品的规格和技术架构

（3）快速地把产品规格的开发推进到贝塔测试版本，并进入生产阶段。

（4）与大型的电子商务、内容以及托管公司建立合作伙伴关系。

（5）制订一份产品发布计划

（6）制定退出策略：IPO/收购

◎ 障碍

（1）开发人员

（2）产品经理/业务开发人员

◎ 衡量标准

（1）产品原型必须是最先进的。

（2）必须是高品质的实用系统。

（3）伙伴关系将会是在线的和集成的。

（4）Salesforce.com被看作整个行业的领袖和远见卓识者。

（5）我们所有人都赚到了钱。

2004年，在Salesforce上市前的那个晚上，贝尼奥夫的共同创始人帕克·哈里斯（Parker Harris）递给了他已经装裱好的、当初他亲笔写在信封上的V2MOM原件。这些年以来，这份简单的文件厘清了贝尼奥夫当初的想法，并使得他能够清晰地将这些内容传达给整个公司。他的V2MOM的美妙之处在于，在公司生命周期中的每一个阶段，同样的结构都能够适用。Salesforce从一家很小的创业公司到现在拥有超过3万名员工、业务遍及25个国家的大型企业，他一直都在使用这个模板来制订商业计划。“V2MOM给了我们一张当下我们正在走向哪里的详细地图。”贝尼奥夫说道，“它同时还是指引我们走向目的地的指南针。”

我并不是说你应该逐字地拷贝V2MOM，你完全可以把它当成是一个参考来做出你自己的个人愿景陈述。你可以从回答以下5个简单的问题开始：

（1）你想要达成什么目标？

这就是你的愿景。

（2）你的目标为什么重要？

这些就是你的价值。

（3）如何达成你的目标？

这些就是你的方法。

（4）什么东西可能会挡住你的路？

这就是你的障碍。

（5）你如何知道你已经达成了目标？

这些就是你的衡量标准。

我相信所有出色的愿景陈述都应该带有个人色彩，因为它们不仅应该来自个人的核心理念，还应该体现个人的价值观。简单地将另外某个人的愿景粘贴到你公司的愿景上是行不通的，因为这不真实，所以你也许不会长时间使用这一愿景。你不仅应该事先仔细地思考公司的发展方向，而且还需要尽可能地厘清你想从生活中得到什么，以及你打算建立一家什么类型的公司，所有这些对你来讲都是极其重要的。你希望你的员工在当下以及未来数十年后如何看待你的公司？他们应该关心什么，以及他们又该如何实现这些目标？如果你能将所有这些浓缩成一个优雅的格式化文件，就像贝尼奥夫所做的那样，你就会有一个很好的开始。

4．成为一个超级老板

作为一个领导者，你的工作不仅关系到如何雇用有才能的人，还关系到如何让你已经招聘上岗的员工更有效地开展工作。为了把你的公司提升到另一个层面，仅仅拥有大量的资金以及一支庞大的团队还不够，你还需要知道如何管理你的员工。

你有没有遇到过这样的老板，他认为他必须控制公司的方方面面？至少你可以这样讲，在这样的老板手底下干活一点也不好玩儿。这是一个典型的崇尚自上而下管理模式的经理人，他喜欢公司里的等级制度，他是老板，所以他希望你能按照他的方式来做事。他总是说：“去做这件事！不，不是这样做，要用这种方式去做！”每当你犯了一个错误，或者没能达到他的期望，他就会感到不安。

最终，大多数处在这种环境中的员工要么辞职了，要么成为提线木偶。他们实际上已经关闭了自己大脑的决策功能，习惯于等待他们的老板告诉他们应该做什么。对员工来讲，他们这样做显然更容易而且风险更低，他们不会再因为犯错而被人当面大声斥责，也不需要承担任何责任。如果你的员工是在一条流水线上工作，你让他们盲目地听从命令是没有什么太大问题的，但如果你需要他们进行独立思考，你就不能这么做。在信息时代，拥有一个能够创新并且具有创造力的员工团队是至关重要的。如果你想超越你的竞争对手，你就应该让员工的头脑全速地运转起来。

我的建议很简单：提出你的问题，但不说出你的答案。每当你想告诉你的员工应该做什么，或者该如何完成他们的工作时，你都需要克制住自己，什么也不说。相反，你应该向他们提问。想象一下，如果你准备举办一次活动，让你的团队完成这项工作的最佳方式是什么呢？

告知：我们打算举办一场创业大赛。

提问：什么类型的创业活动你们认为是最有效果的？

告知：我们需要为100个人安排座位。

提问：你们认为我们需要安排多少个座位？

告知：让我们在舞台的右侧*放播**每一位演讲者的视频。

提问：我们需要*放播**演讲人的视频吗，或者*放播**其他什么东西？

告知：每位讲者都有5分钟的时间。

提问：你们认为最佳的演讲时长应该是多少？

告知：这里是我们上次使用的计划。

提问：我们该如何来改善我们上次所使用的计划？

通过提出这些问题，你实际上是在迫使你的团队成员自己解决问题。对于如何举办活动你也许比你的员工知道得更多，但是你的目标不应该是去包办整个活动的方方面面，这样做是很低效的。相反，你应该扮演一个指导者的角色，并用你的问题来引导你的员工完成整个过程。每一次当你向他们提出问题而不是告诉他们答案时，你都在激活他们的大脑，你在迫使他们进行独立思考，他们需要拿出自己的想法和解决方案。就这样突然间，这份工作成了他们自己的事情，他们开始和你一起创新。

你也许会惊讶地发现，在你的团队中，甚至那些完全没有经验的成员想出的方法也能比你的更好和更有创意。部分原因是他们并没有浸淫职场多年，所以才不会被过去的经验束缚。也许从表面上来看，他们想出来的也只不过是一些非正统的甚至完全行不通的方法，但是，这样的方法往往很可能就是你正在寻求的能够让创业公司超越竞争对手的突破。

至少，当员工感到在工作中拥有了一定的自主权，并且还对他们自己的岗位产生了一种强烈的归属感时，即使没有你的督促，他们也会更加努力地工作，并且延长工作时间。他们会自愿地投入更多的精力，因为这是他们自己的计划，他们会想尽一切办法确保计划取得成功。但如果这是老板提出来的计划，上面所说的这些事情都不会发生。

现在，假设你眼看你的团队就要犯一个很大的错误，你会直接干预吗？你会直接告诉他们应该如何做吗？不，更好的做法是，你应该向他们提出更多的问题：

◎ 为什么你们会提出这样一个计划？

◎ 你们有没有考虑过这样一种可能性？

◎ 万一这种方式行不通呢？

◎ 你们有没有一个后备计划？

◎ 你们能不能提出一些可行的替代方案？

如果你提出的问题足够深入，你不但能更好地理解你的团队成员的思维过程，而且还能迫使他们更透彻地思考所面对的问题，并拿出一个可行的解决方案，而不是依靠你来帮助他们解决问题。杰出的经理人就是这样做的，他们会训练他们的团队进行思考。这关乎的不是如何让你的团队完美地完成某项工作，而是如何让他们变得更加自信，而这就要求他们能够懂得如何分析和解决复杂的问题。如果你招聘到了合适的人才，他们就会直面你的挑战。但如果你没有招聘到有能力自己学习和思考的人才，那这就是你的问题了。

你的最终目标应该是建立一支能够独立运转的团队，你只需要给他们指明一个正确的方向，然后就彻底放手。这让你可以退居幕后，去关注一些其他的事情，也只有这样，你才能成为一个超级老板。

5．管理你的董事会

随着公司不断走向成熟，学会如何有效地和董事会成员一起工作对创业者来说也是一种挑战。即便创始人保留了对公司的控制权，良好的沟通依然是必要的。董事会成员都希望了解在公司里发生了些什么事情，并且参与公司的决策过程。如果你尊敬并且信任你所有的董事会成员，而且你还很乐意让他们参与进来，帮助你一起运营企业，也许你们之间根本就不会有什么问题。但是有些创业者已经习惯于用自己的方式来做事，他们很害怕受到任何形式的干预，所以这就很有可能造成双方之间的紧张关系。

当公司的CEO试图通过不与董事会分享某些细节或者不讨论真正的问题，从而与董事会保持一定的距离时，公司的内部就会出现一系列麻烦的事情。当董事会成员对事情有了不同的看法，或者当公司在外面遭遇到了什么麻烦的时候，各种问题常常也会随之出现。一个人的个性以及沟通风格可能也会在其中起到很大的作用。这些在台面下的紧张关系很容易发展成公开的对立。这就是为什么对于创业公司的创始人来讲，从第一天起，在处理与董事会的关系上采用一种合适的策略就是一件非常重要的事，等到出了问题你再临时处理往往是行不通的。如果没有一套明确的原则，你就会很容易掉入以下的某个陷阱中，并最终摧毁你们之间的关系。

以下就是这些年来我曾亲眼所见的一些陷阱：

◎ 炒作陷阱——当公司的CEO试图通过夸大企业的业绩来给董事会留下一个好印象时就会出现这种陷阱。

◎ 沙袋掩护陷阱——这是指CEO让其设定的目标看起来要比实际的情况更加困难，这样当他最后达成目标时，董事会就会认为他的工作非常出色。

◎ 隐瞒陷阱——这是指CEO故意向董事会成员隐瞒公司存在的问题。

◎ 数据过滤陷阱——这是指CEO对数据进行过滤，使得过滤后的数据符合公司对于现实状况的描述。

◎ 防御陷阱——这是指CEO有一种受困心态，并将董事会的成员拒之门外。

◎ 阳奉阴违陷阱——这是指CEO对董事会成员表现得非常礼貌和友善，无论董事会成员提出什么样的要求他都会同意，但从来不会按照董事会的要求不折不扣地执行。

◎ 骡子陷阱——这是指CEO变得非常倔强，并且在没有给出合理理由的情况下就直接拒绝董事会的要求。

◎ 霸凌陷阱——这是指CEO试图控制董事会，并且胁迫董事会的成员向他屈服。

◎ 政治陷阱——这是指CEO与董事会玩弄政治，通过有偏向性地支持某些董事会成员来达到他压制不同意见，并操控其他成员的目的。

我会为你仔细地剖析一个案例，来看一看某些似乎无伤大雅的行为是如何让董事会的功能逐渐失调的。这一切可以从一件很简单的事情开始，比如创业公司的创始人为了让公司看起来很不错而夸大了公司的业绩。这在那些第一次担任CEO的人之中更为常见，他们已经习惯于推销他们的创业公司的愿景。通过不断地夸大期望值，那些CEO最终会让他们自己处于一个很危险的境地。当企业无法实现在之前的炒作中宣称的业绩时，各种问题就会不断地出现。起初，投资人也许并不清楚到底发生了什么，但是他们并不蠢。随着时间的推移，他们会开始明白事情的真相。即使这个CEO从来没有明目张胆地说过什么谎言或者篡改过什么数据，但是随着董事会成员越来越清醒地意识到这种人为的操控行为，双方之间的信任就会逐渐被消磨。

大多数的时候，这样的事情并不会被拿出来说，尤其在公司迅速发展、形势大好的情况下。但是当这家创业公司遇到了困难，一旦CEO开始用炒作掩盖真正的问题，董事会的成员就会开始质疑CEO的决策，并给这个CEO施压。很多创业者相信，只要他们能赢得更多的时间，就能解决这个问题，所以谎言就会变得越来越多。但是这样的做法基本上是行不通的，每说一个谎，那个CEO就是在为他自己挖一个更深的坑，直到他再也爬不上来为止。当董事会发现事情的真相时，所有的信任就会丧失，到那时就再也没有回头路了。此时，这位CEO很快就会陷入受困心态，从而发起他与董事会成员之间的战争，就好像他们本来就是敌人那样。

现在请记住，这种情况的发生并不一定总是CEO的错，这可能有多种不同的原因。有时候董事会的某个成员就是一个浑蛋，而其他的时候，可能双方在理念上有些不同。沟通失误以及个性上的差异在任何时候都有可能会出现，但最终那些更深层次的问题依然需要由CEO出面来解决。如果CEO从来没有掉入我在上面提及的各种陷阱，事情就会好处理很多。这也就是为什么我会在下面列出15条指导原则，那些高效的CEO在处理与董事会的关系时往往就会利用这些原则。

◎ 坦诚——诚实是首要的也是最重要的原则，永远不要说谎。如果被董事会成员发现你在说谎，这只会让事情变得更糟，即使他们没有发现，你也同样会随时失手。董事会成员应该知道在公司里正在发生哪些事情，这是他们的受托责任，而作为CEO，确保他们能了解相关的情况也是你的职责。即使是一些很小的谎言也会很快地积少成多。揭露之前犯下的错误、坏消息或者事情被搞砸的真相是让人很痛苦的，但是承受这样的痛苦要远比把所有的事情都掩盖起来好很多。这也许会让人感到很气馁，但你很快就会习惯于这种彻底的坦诚，而你的董事会对此也会非常地赞赏。

◎ 展示你的弱点——不要掩盖任何会让人感到不愉快的事情，这比诚实更加重要。你确实可以做到在不撒谎的情况下把一些事情隐藏起来，但是这样做对你并没有什么帮助。事实上，你这样做只会在你和董事会之间竖起一堵看不见的墙。相反，把你的错误以及弱点放在桌面上不仅有助于建立起你和董事会之间的信任，而且还可以让董事会向你提供帮助。如果你只是在一场不太完美的市场活动中浪费了大量的金钱，你应该让所有人都知道这个错误让公司付出了什么样的代价。或许董事会里的某个人会向你提议采用另一种方式，或者为你找来一个市场营销专家来改善你的状况。如果你的产品因为某个工程师的粗心大意而漏洞百出，你也应该让所有人都了解这一状况。你应该向董事会解释你解决这些问题时采用的具体步骤，然后征询他们的建议。如果你的竞争对手刚刚推出了一款非常出色的产品，不要装作这样的事情从来没有发生。你完全可以大胆地承认这一点，然后制定你的应对策略。这种坦诚可以把董事会中的每一个人都团结在一起。你们应该是专业处理这些问题的团队，而不是只有一个想隐藏这些问题的孤独的CEO。

◎ 谨慎选择——如果你不想让某个人成为你一生的合作伙伴，就不要让这个人进入你的董事会。如果你认为某个投资人不会给你带来什么帮助，但他提出想要在董事会中占据一个席位，在这样的附带条件下，你就绝对不能拿他的钱。一旦某个人进入了你的董事会，你再想让他离开就会非常困难。所以，事先花时间和精力去寻找一个能够让你尊敬和信任的人，然后让他成为你的合作伙伴，要远远好于你到将来再想办法将某个人从你的董事会中除去。

◎ 有备而来——永远不要毫无准备地走进董事会的会议室，你应该对你想说的东西了如指掌，并且事先将所有的材料准备好。你还应该在开会前就将这些材料发送出去，这样所有的董事会成员就会有时间来阅读这些材料，并在你们见面前就形成想法。在开董事会的时候应该最大化地利用你们所有人都在一起的宝贵时间。你应该在会议的一开始就以最快的速度通过所有的例行审批事项，然后利用接下来的大块时间来讨论真正的问题，并充分利用董事会成员的经验、眼界以及关系来帮助你处理公司当下面临的最为艰难的决定。

◎ 不要推销——你的工作并不是向董事会推销你的愿景、创意和进展，这不是他们待在董事会中的理由。他们没有必要倾听你的演讲并相信你的梦想，因为在加入你的董事会的时候，他们早就已经这样做了。一旦他们进入了你的董事会，他们的工作就是帮助你引导公司朝着正确的方向发展，而为了做到这一点，他们需要各种信息。你应该向他们提供尽可能精确的信息，然后征求他们的意见，这样你们才有可能做出最好的决定。

◎ 不要处处防备——请记住，当董事会成员对公司提出批评，并因此而引出一些非常棘手的问题时，他们通常是想要提供帮助，而不是对你进行攻击。你应该把你自己和公司区分开来。你的工作是针对这些问题找到解决方案，而不是为这些问题寻找借口。如果你把公司的问题和你自己的问题混淆在一起，你就无法做到这一点。

◎ 在公司外会面——除了董事会的正式会议之外，你可以定期与董事会的个别成员共进午餐和聚会。这将有助于你建立起你自己的人脉，并促进有价值的信息交流。如果你们只是每个月或者每个季度在正式的场合见一次面，你永远也无法真正了解并信任你的那些董事会成员。你们需要在一个很放松的环境中去真正了解彼此。你们在一起的时间越多，当事情变得真的很麻烦的时候，你的境遇也就会越好，而这样的事情是肯定会在某个时间段发生的。

◎ 对决策进行管理——当你打算让董事会做出一个复杂的或者有争议的决定时，你需要提前做好准备。这意味着你应该一对一地去拜访每一个董事会成员，听取他们的建议，并确保你们所有人都对有关的决定保持一致。你绝不会想让你的董事会大吃一惊，这样做只会导致灾难。你需要和每一个成员沟通，就有关的问题向他们做出解释，并弄明白他们是否对此有异议。有时候你的兴趣和你的投资人的兴趣并不一致，但这并不意味着你们之间无法达成妥协，只不过这不是一件很简单的事。想要就问题拿出一个合理的解决方案往往需要很长的时间，而做到这一点的唯一方式就是在董事会的正式议程之外仔细地管理整个过程。在事情解决了以后，你再把这件事拿到董事会上进行表决。这样就不会让所有人都感到意外了。

◎ 会议时间不要太长——董事会会议的时间不应该超过3个小时。2个小时以下是最理想的。会议超时不但会让其变得低效和毫无效益，而且还会导致出现糟糕的决策。在人们被动地陷入冗长的会议后，每个人都会感到疲惫，变得脾气暴躁。你需要让你的董事会成员发挥出最大的效用，而这就意味着你必须让董事会会议尽可能简短、专注以及高效。

◎ 时间安排就是一切——会议最好安排在上午，这个时候每个人都很清醒。我认为上午9点到中午12点是最好的时间段。请务必在会议开始的时候提供一些点心和咖啡。在会议结束后，你们还可以一起吃午餐并享受彼此的陪伴。

◎ 简化流程——不要期待你的董事会成员会在会议期间花时间钻研你的电子表格中的一些细节，仔细地探究法律合同中的某些条款，或者通读你那些厚厚的PPT文档。你应该简化所有递交给他们的文档，以便他们能更容易地理解并展开相关的讨论。如果你有很复杂的法律文件或者其他的材料，你应该提前发送给他们。在会议期间，你更应该专注于公司的宏观状况。这是你们做出高层决策的时刻，不要迷失在一些鸡毛蒜皮的小事中。

◎ 不要喋喋不休——在会议期间，你不应该是那个一直在喋喋不休的人。这个会议应该更像是一种开放式的对话而不是单向的汇报。你不应该花很长的时间在那里讲解你的文档，相反，你应该提出一些关键性的问题，并且在大多数的时间里安静地聆听。董事会成员应该是你最值得信赖的顾问，在每次会议中你应该尽可能多地从他们那里得到反馈和建议。

◎ 贯彻到底——承诺了某些事情但最后没兑现，这肯定是有问题的。这一点应该是不言自明的。但有些CEO在董事会上做出了承诺，却总是在以后有意无意间没有付诸行动。这样的行为只会在你和董事会成员之间滋生摩擦乃至怨恨。如果你宣布你会去做某一件事，请务必完成这件事。如果你想与董事会的其他成员维持一个良好的关系，你所做出的任何承诺是否能被贯彻到底将会是一个很关键的因素。如果你无法兑现承诺，你最好有一个很好的理由。

◎ 不要发怒——愤怒有两种形式，要么是失去自我控制能力，要么是试图对其他人进行控制。当你心烦意乱，无法控制自己的情绪时，这是一种软弱的表现，强大的领导者绝不会任由情绪来控制自己。另一方面，用愤怒来迫使某些人向你屈服，类似于试图通过*力武**来获得控制权，而不是利用说服或者逻辑来让他人信服。即使你能通过恐吓让董事会成员同意你的做法，那也只不过是一种短期的获利，必然会付出长期的代价。因为你并没有改变其他人的想法，而且你还很可能激起他们对你的敌意。

◎ 承担责任——如果你或者你的团队把事情搞砸了，你需要主动承担起责任。把责任推给你的团队对你不会有任何帮助。每个人都能看透这一点，毕竟你才是CEO，所以这依然是你的问题。

如果你能遵守这15条规则，在与董事会打交道时，你的处境就不会很糟糕。当然你不可能总是那么一帆风顺，但这时你应该已经有能力在暗流涌动的海上不让你的船倾覆。作为一个CEO，这就是你能得到的最好结果了。

6．太疯狂了？没这回事儿

有远见的领导者往往都会比较疯狂。你只要看一看理查德·布兰森以及他所做的那些事情就知道了。和我一样，他也是一个诵读困难者，而且他还很讨厌数字，他甚至声称他根本就不关心公司的损益表。他只关心自己的梦想和建立新的业务，他不怕尝试任何东西。他的维珍集团已经尝试了从推出朋克摇滚乐队（比如性手枪乐队），到建立航空公司、酒店、健康俱乐部、婚礼服务、橄榄球队、银行、影视工作室、无线电台、杂志、在线娱乐、移动通信服务、电力公司以及太空旅行等各类业务。另外他还生产了自己品牌的避孕套、化妆品、伏特加、可乐、游戏、替代燃料等。类似这样的清单我还可以继续罗列下去，而且他还是在全球市场上推出上述这些东西的。

这听起来好像很多，那只是因为和所有杰出的创业者一样，布兰森确实有点疯狂。他在工作中总是会不时地做出一些冒险的事情，他曾驾驶一辆水陆两用车从英国到法国；他还曾经乘坐热气球跨越太平洋，从日本飞抵加拿大的北极区；他攀登过欧洲的最高峰勃朗峰；他用一艘定制的快艇打破了横渡大西洋的世界纪录；他在拉斯维加斯棕榈*场赌**的楼顶蹦极，在以每小时100英里的速度下降的过程中，他曾两次撞击大楼，虽然他最后侥幸生还，但是全身上下只剩下了一条破破烂烂的裤子；他甚至曾经在纽约的第五大道上堂而皇之地驾驶一辆坦克；他用风筝冲浪的方式穿越了英吉利海峡，他还曾让一个裸体模特趴在他的背上进行风筝冲浪，不过那一次他没有再穿越任何海峡。我不能确定的是，上面这两次冲浪到底哪一次对他的风险更大，最好还是去问问他的妻子。

埃隆·马斯克不像布兰森那样会铤而走险，但是在生意场上他同样非常敢于冒险。他曾同时创办了几家公司，每一家公司都有一个极其大胆的目标。SolarCity（*阳城太**）在太阳能住宅这个领域上引领了整个世界的发展方向；特斯拉为席卷全球的电动汽车革命铺平了道路；SpaceX太空探索技术公司的最终使命是把人类送上火星。如果上述这些对于一个人来说还不够的话，他还继续开拓了更多让人震惊的项目，包括Hyperloop（超级高铁），他在这个项目中寄托了他对于未来高速交通的愿景；The Boring Company（隧道公司），这家公司将为超级高铁挖掘隧道；Neuralink（神经链接），这是一家有希望们将人类的大脑与人工智能进行集成的创业公司；还有OpenAI（开放人工智能），这家公司的愿景是希望能阻止人工智能最后毁灭人类。另外，他在网上销售从火焰喷射器到把一辆特斯拉汽车发射送入太空的服务，从中你可以看到，他还是一个不折不扣的营销行家。

我并不是说你也应该像布兰森或者马斯克那样古里古怪才能获得成功，但是稍稍有那么一点疯狂并没有什么坏处。大多数有远见的创业者都会去挑战社会以及他们自身的极限，这就是为什么他们能够看到未来，并让他们所见的一切成为现实。他们不是普通人。即便是那些外表看上去非常温顺的人，比如扎克伯格和盖茨，在他们的内心深处也往往会有反叛的那一面，这使得他们能够挑战传统思维，并且规划他们自己的人生道路。

如果你真的想测试一下你自身的极限，培养在你的内心深处不愿意墨守成规的本心往往是非常有好处的。看一看自己反叛的那一面会怎样做，你或许会很惊讶地发现，你自己居然有能力做到那样的事情。仅仅因为到目前为止你都在遵循某些规则，并不意味着你就应该继续沿着这条路走下去。从打破一些规则开始，你肯定能够成为你渴望成为的那种人。你和马斯克或者布兰森实际上并没有什么不同，只是他们大胆地去做了他们想做的事情，并且还坚持到了最后。

第八章创业的生活：在生活中学习

在前面的章节中，我们讨论的都是如何建立一家成功的创业公司。现在是时候把这些概念和想法都运用到你自己的身上了。我坚信，杰出的创业者既是天生的也是后天培养的。在这个世界上有很多既聪明又非常有能力的人，但是那些在他们的一生中不断取得卓越成就的人，并不完全依赖于他们与生俱来的能力。随着他们周围的世界不断发生变化，他们也在一次又一次重塑自我的过程中扮演着积极的角色。

和他们一样，你也需要在你自己身上、在你的公司里以及在你的生活中进行持续不断地迭代和实验，这样你才有可能接受更大的挑战、获得更好的结果，并且帮助你周围的人取得更多的成就。

你会如何做出一个艰难的决定？在生活中，你会选择一条什么样的道路？如果你的道路最后被证明是一条死路，你又会如何处理？最终你是否能成为一个合格的领导者以及其他人追随的榜样，并不取决于你的公司会成为一家什么样的企业，或者你会变得如何富有，抑或会变得如何贫困，而是取决于这一路走来你在处理问题时采用的方式。

1．东山再起

在这里我想先告诉你一些关于创业者东山再起的故事。这些家伙曾经在不断滚动向前的浪潮中倒了下去，但他们又成功地站了起来并继续奋力前行。

格雷格·博南（Greg Bonann）当然很清楚那种被彻底打趴下去是一种什么滋味。他曾经梦想制作一部他自己的电视连续剧，电视剧的内容是关于执行海湾救生任务的精锐救生队，片名叫作《护滩使者》（Baywatch）。当这部连续剧在美国播出时，结果可以说是一败涂地，它的收视率是如此之低，以至在仅仅播出了一季后就被撤档了。“这对我来说是一次彻头彻尾的失败，”博南说道，“我花了几年的时间才让这部连续剧能够播出，但有人在星期五的时候告诉我一切都已经结束了。几天后，我作为一个救生员再次回到了海滩，我为自己感到非常难过。”

在父亲节那天，他的父亲问他，对于那部连续剧他还有什么打算。博南回答道：“没什么打算了。”因为电视网拥有这部连续剧的所有版权，所以他确实是有心无力。但他的父亲并没有因此而气馁，反而告诉他应该想办法把版权要回来。博南试图向他的父亲解释事情不是他想的那样的，但他的父亲坚持让他答应至少会就此事去问一问。所以在星期一的早上，仅仅是为了兑现他在父亲节那天所做的承诺，博南打电话询问他是否可以和电视网的主管见一次面。让他感到惊讶的是，他们很愿意把那档节目再卖给他，而且只向他要了1美元，因为他们当初确实什么也没有做。

“在我拿回了版权后，”博南说道，“我带着这部连续剧去了欧洲，然后游说每一家电视网，希望它们能接受这部连续剧。期间我试着用某一个国家的电视网的利益来撬动另一个国家的电视网的利益，直到我开始引起了它们的关注。”在中国，为了吸引观众，他甚至免费送出了这部连续剧。两年后，当它终于成为一档热门节目的时候，他开始向电视网收取版权费。中国最后为《护滩使者》支付的费用创了一档电视节目的纪录。

“最终，美国人也开始关注这部连续剧，但这一次必须按照我的条件来了。”博南说道。《护滩使者》后来成为一个世界性的现象。和大多数成功的创业者一样，博南学会了如何让自己东山再起，但如果当初没有他父亲的那一番建议，可能这一切永远不会发生。在这个案例中，我们可以学到不少的东西。永远不要让你无法控制的环境和其他人击败你，你认为前面再也没有路了并不意味着事实就是如此。

当亚当·比索尼（Adam Pisoni）只有19岁的时候，他就已经离开了学校，并且搬到了洛杉矶创立了他的第一家公司，那是一家网页设计公司。他当时还很年轻、很天真，而且不可救药地极度乐观。1995年的时候，互联网泡沫才刚刚开始出现，每个人都想要一个网页，比索尼正好利用这个机会赚取了他人生的第一桶金。他根本不在乎每周工作100个小时，而且很快他就有了30名员工。他的客户包括一些知名的大公司，如本田和索尼，而且公司的年收入飙升到了200万美元。他当时已经站在了世界的顶峰，直到这一切都化为泡影。正当他想扩大公司规模的时候，互联网泡沫破灭了，他的世界也随之崩溃。他的所有大客户取消了原来的项目，而且还砍掉了相关的预算，与此同时，大多数比较小的客户纷纷破产。

这可以说是毁灭性的打击，在这家创业公司里，他已经投入了他拥有的一切，但现在已经没有任何办法可以拯救他的企业。在没有营业收入并且费用还在不断上升的情况下，比索尼被迫关闭了公司。“这就好像失去了一位家庭成员，我们大多数人的心情都很压抑，你需要很长时间才能走出这样的状态。”比索尼说道。由于想不出该继续从事什么业务，他把家搬到了山上。他在加利福尼亚州猛犸湖（小镇距离优胜美地国家公园不远）的一家滑雪板商店里工作了3年。这个时候，距离他能重新鼓起勇气建立另一家创业公司还需要等待11年。

但这个时候，他已经重新成了一名工程师，并且回到了科技行业。也就在这段时间里，他与大卫·萨克斯（David Sacks）建立了联系，大卫是贝宝的早期员工，并且还是著名的“贝宝黑帮”（PayPal Mafia）中的成员。比索尼选择加入了Geni，这是一个由萨克斯创立的家谱网站。他们之间的合作非常愉快，所以萨克斯问比索尼是否愿意和他一起创立一家新的公司。这家公司的目标是把社交网络引入大型企业，公司的名字会叫作Yammer。比索尼就这样成了共同创始人和新公司的CTO（首席技术官），他再一次回到了创业的冒险乐园。

看上去他们似乎想要追赶当时的那波浪潮。2008年是社交网络最疯狂的一年，几乎每家公司都想在这里面插上一脚，更何况他们还有自己的解决方案。时机可以说非常完美，但当你创立一家新公司时，没有什么事情是容易的。他们很快就发现他们并不是唯一有这种想法的人，在公司成立仅仅数周后，已经有3家新的对手进入了市场。一年后，市场上出现了超过20家的竞争对手。竞争可以说极其残酷，而且公司的增长还非常缓慢，他们的处境也因此极为艰难。

在这个过程中，比索尼一直非常冷静，毕竟之前他早就经历过这一切。他对艰难的处境不抱任何幻想，把疑虑和恐惧都隐藏在了自己的心里。“在包含不确定性的情况下，领导者所面临的挑战之一是，他应该明白有一系列的情绪是不能与团队中的其他人分享的。”前Yammer的工程总监扎克·帕克（Zack Parker）说道，“你永远不能让别人看到你正在担心某些事情，亚当（比索尼）完成了一件非常了不起的工作，他为Yammer建立起一种积极文化的基石。”

比索尼采用了迭代增长的思维方式。即便他知道眼前的这些机会对他们来说并不是很有利，他也依然坚定地继续改进他们的产品，并最终找到了通向成功的路径。他不会对任何东西抱有盲目的信心，他把每一个新的产品特色以及销售策略都当成一个很可能会失败的实验，但这样的实验必定可以让他们学会一些东西。他鼓励他的团队去挑战一切，尤其是当他们面对传统思维的时候。“在我们做的每一件事中，”比索尼说道，“我们应该假设，我们很可能是错的。如果我们从一开始就认为在大多数的情况下我们都是正确的，我们就很可能在长期不做出任何改变的情况下一条道走到黑。”

这样一种思维方式使得Yammer能够顺应市场的变化而不断地调整自身，并随后快速地改变策略。Yammer最终从洛杉矶搬到了旧金山，因为他们的大部分业务都在那里。在这个过程中，他们遭遇了一场文化冲击。在硅谷，你到处可以看到各种富二代和常春藤联盟的毕业生，比索尼和他的团队却恰好相反。亚当·比索尼、扎克·帕克以及他们的工程副总裁克里斯·盖尔（Kris Gale）都是在高中的时候就辍学的。作为回应，他们变得比以往任何时候都更想获得成功，他们想证明他们的团队一定能够成为人生赢家。

这时他们的目标不再是增长两倍，而是增长十倍。他们同时鼓励他们的客户开发一种更加透明、敏捷和协同的工作方式。比索尼很清楚，只有最好的产品才能够在市场上存活下来，而且还必须是排名在第一或第二位的产品，第三位都是无足轻重的。很快就有了结果，他们最终攀升到了整个行业最顶尖的位置。为了促进公司的进一步增长，他们在已经筹集到的5 700万美元的基础上又再一次地引入了8 500万美元的风险投资，员工人数也上升到了250人左右。尽管他们还没有开始盈利，但是这已经不再是一个问题，现在真正重要的是如何保持住在市场上的领先地位。

也就在这个时候，微软提出用12亿美元的价格收购他们的公司，报价好得令人难以置信。他们的创业公司只有4年的历史，而且他们甚至还没有证明他们的商业模式。尽管如此，团队中的大多数人都不想自己的公司被人收购。他们对Yammer实在太有信心了，这已经和金钱无关，因为他们正在创造的是某种能让人感到震惊的东西。

“这在当时让人感到心碎。”盖尔说道，“我们对于Yammer的愿景已经有了如此多的投入，而且我们对于将要达成的长期目标深信不疑，所以我们所有人都为此感到非常沮丧。在那个时候，我对亚当（比索尼）说的第一句话应该是‘难道就这样了吗？’”

因为有过一次失败的经历，比索尼知道这样做才是完全正确的。毕竟在前方依然还有巨大的挑战在等待着他们，但是有了微软的支持，他们可以排除所有的风险，并领导整个市场。事后看来，这是一个正确的决定。Yammer为微软确实增添了很多价值，但是它再也达不到人们的预期。比索尼曾经的挣扎帮助了他应对Yammer在后面所需要面对的每一次挑战，并最终帮助他成功地登上了顶峰。现在他正在经营另一家创业公司，因为真正的创业者是永远也不会退出这个舞台的，他们会不断地东山再起。这是每一个创业者都需要学习的重要一课，毕竟“知进退永远胜于蛮干”。

2．你的年龄太大了吗？

硅谷有一个共识，那就是，最好的创业公司的创始人都是二十几岁的年轻人。毕竟，当比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯以及马克·扎克伯格开始创业的时候，他们都才20岁出头。人们有一个刻板印象，那就是只有年轻人才能构想出新的创意并掌握新的技术。如果你已经30岁或者30岁以上了，你就已经开始走下坡路了。但人们并没有意识到，没有任何事实支持这样一种看法。美国国家经济研究局针对高增长的创业公司组织了一次相当全面的调查，他们发现，人们对于年轻创业者的那种刻板印象没有任何数据的支持。

这也许会让你感到很惊讶，但是对于那些处于最顶尖的0.1%的高增长创业公司来讲，它们的创始人的平均年龄是45岁。这意味着有相当多的创始人的年龄在五十几岁和六十几岁。如果你进行更深入地挖掘，这个数字也没有发生太大的变化。前1%的创业公司创始人的平均年龄是44岁，处于前5%的创业公司创始人的平均年龄是42岁。这些统计数据表明，尽管那些年轻的创业者是在数字时代中长大的，但他们并不比那些经验更丰富的创业者有更大的概率获得成功。这份研究报告在最后总结道“在创建具有最高增长速度的企业这一方面，那些年轻的创始人似乎处于一个非常不利的地位。”

尽管如此，社会依然歧视年纪较大的创业者。在硅谷，很多投资人更喜欢投资年轻的团队，如果某个头发花白的人走进大门，有些风险投资人就会不假思索地予以拒绝。维诺德·柯斯拉（Vinod Khosla）是硅谷顶尖的风险投资人之一，他在27岁的时候就已经成为太阳微系统公司的共同创始人，他曾对外宣称：“年龄不到35岁的人才能为这个世界带来改变，而且年龄超过了45岁的人基本上是不会再产生任何新的创意的。”

这种带有偏见的看法在很多科技公司里普遍存在。如果你已经超过了40岁，有时候你就会被看成一个“老人”。大多数硅谷的公司都会用旨在吸引千禧一代人的活动和福利给自己戴上一副年轻人的面具，这些活动包括攀岩、风筝冲浪、啤酒狂欢、桌上足球，以及会延续整个晚上的黑客马拉松。甚至那些最大的企业也掉入了“年轻就等于创新”这样的陷阱。独立非营利机构ProPublica在2018年发布的一份调查报告中指出，IBM公司在过去的5年里已经裁掉了2万名老员工，但与此同时，这家公司雇用的在1980年后出生的员工人数急剧上升。另外，谷歌在同一时期也遭遇了一系列与年龄有关的法律诉讼，其中有一个案子是集体诉讼，一共有269人在诉状上签了名。一家名叫Hired的网上招聘平台进行的一项研究表明，一旦技术人员的年龄到了45岁，他们往往就会发现，不仅工作机会大大减少，薪资水平也进入平台期。更具有讽刺意味的是，按照研究所获得的数据，这个年龄段正是这些老员工对于公司最具有价值的时候。

如果你认为硅谷的公司这种做法很糟糕，那么你再看一看中国。中国的公司甚至不想隐瞒他们对于中年人的歧视。如果你搜索一下那些最受欢迎的求职网站，你就会发现，有成千上万的招聘信息明确地表明，他们想要招聘的人年龄必须低于35岁。一家在北京的技术创业公司甚至表示，尽管他们可以放松对于学历的要求，但绝不会放宽对于年龄的限制。而且不仅只有创业公司在这样做，一些像京东、携程以及百度这样的行业巨头也在这样做。一位在上海的技术招聘人员何海伦对于这种相当普遍的态度是这样总结的，“大多数30多岁的人都已经结婚了，他们有家庭需要照顾，因此他们已经无法再专注于那些高强度的工作了。如果一位35岁的应聘者不想成为一个经理，那么甚至没有哪一家招聘公司会看他的简历。”

正因为有如此残酷的竞争，很多中国的科技公司常常期望他们的员工能够按照996的时间表工作，也就是说早上9点上班，晚上9点下班，每周工作6天，而且你不要奢望还会有什么假期。“在一家科技公司工作就像在当一个专业运动员，”罗宾·陈（Robin Chan）说道，他是一位中国的天使投资人和创业者。“从20岁到40岁，你非常努力地工作，才有可能获得成功。但是到了40岁以后，你就应该去做些其他的事情，并让更加年轻的人来试试他们的运气。”

这样的态度已经越来越有市场，因为我们确实看到了有很多成功的创业公司是由年龄只有二十几岁的创业者创立的。但我们没有考虑到的一个因素是，年轻人创立的企业数量也比以往任何时候都多很多。由于基数庞大，我们肯定能看到一些成功的案例。事实上，有大量的年轻人在创业的过程中失败了。

另一个扭曲了我们对于大龄创业者的观点和态度的因素是那些痴迷于年轻人的媒体。我们很少会看到五十几岁的创业者获得成功的故事，但如果有一个年轻人创立了一家已经显露出成功迹象的创业公司时，那就是一个天大的新闻了。部分原因是，当一个年轻人确实做出了某件非同寻常的事情时，他会给人留下非常深刻的印象，但如果是一个有经验的商人完成了同样的事情，这就不是一个让人感兴趣的故事。不寻常的事情通常都可以构成一个很好的故事，但这样的故事也会误导人们。所以，接下来我会和你们分享一些满头银发的超级巨星的故事来试着纠正你们的一些看法。

在互联网泡沫时代，朱莉·温赖特（Julie Wainwright）加入了一家名叫Pets.com的很小的创业公司。这家公司当时只有一个创意和两个人，作为公司的CEO，她带领着公司一路走到了上市，只是当互联网泡沫破裂的时候，她也只能够看着公司轰然倒塌。在她决定关闭公司的同一天，她的丈夫和她提出了离婚。如果这还不够糟糕的话，Pets.com最后还成了互联网泡沫时代创业公司失败的典型。你完全可以这样说，当时她已经被压垮了。

“公司倒闭了，而我也成为被这个社会抛弃的人。”温赖特说道，“在硅谷，我就是那个最愚蠢的人，当时真的很艰难。”在这之后，她在风险投资行业里试了试自己的身手，但是她真正想要的还是创立另一家公司。唯一的问题是当时没有人向她提供任何有价值的选项。作为一个已经年长的女性，她已经没有太多的选择，而且她之前的创业记录也帮不上任何忙。

“朋友，这可能是我设想中最糟糕的后半生。”温赖特说道，“没有人会给我一份梦寐以求的工作，所以我还是自己想办法吧。”尽管她当时差不多已经有55岁了，但她还是决定着手创办另一家公司。她从她的一个热衷于购物的朋友那里获得了灵感，她的这个朋友常常会在高档精品店后面的二手货架上搜寻她感兴趣的奢侈品服装，因为她认为这些店里的东西肯定不会是假货，这也是她从来不在网上购物的原因。

温赖特意识到，如果她能够确保这些奢侈品都是真货从而赢得客户的信任，她就会有很大的生意可做。单单在美国，个人奢侈品就是一个高达500亿美元的市场。在对市场有了更深的理解后，她创立了RealReal。这是一个在线的二手奢侈品市场，它验证并确保了在这个网站上销售的每件物品都是正品。

这是一个非常出色的创意，但想要获得融资并不容易。大多数的风险投资人都是二十几岁或者三十几岁的年轻人，他们只是扫了她一眼就不再感兴趣了。“真的非常、非常难。”温赖特很坦白地说道，“在我遇到一位女性投资人之前，我一次都没成功。”但最终，在经过了七轮融资后，她一共从22位投资人那里拿到了1.73亿美元的风险投资。到2017年，RealReal已经雇用了950名员工，而且每年的营业收入也超过了5亿美元。尽管她经历了那次很多人都熟知的失败，以及随后的离异，她的年龄也即将满60岁，但温赖特又一次把她的企业带到了上市。如果她当时对自己说年龄已经太大了，那么上面这一切都不可能发生。

温赖特的故事绝非个案，还有很多人有着和她一样的经历。琳达·温曼（Lynda Weinman）在她40岁的时候成为Lynda.com的共同创始人，Lynda.com是一家从事在线教育的创业公司，这家公司后来被领英以15亿美元的价格收购了。奇普·威尔逊（Chip Wilson）在他42岁的时候创立了一个瑜伽服饰品牌露露柠檬，并最终把公司推向了上市，现在这家公司的市值已经超过了130亿美元。赫伯特·博耶（Herbert Boyer）在40岁的时候成为基因工程技术公司（Genentech）的共同创始人，但他随后又把公司以468亿美元的价格卖给了瑞士罗氏制药公司（Roche）。事实上，在科技发展史上，30岁以上的成功创业者的数量要远远超过30岁以下的创业者。查尔斯·弗林特（Charles Flint）在61岁的时候创立了IBM公司；罗伯特·诺伊斯（Robert Noyce）在41岁的时候成为英特尔公司的共同创始人；比尔·波特（Bill Porter）在54岁的时候创立了E*Trade（亿创理财）；阿里安娜·赫芬顿（Arianna Huffington）在55岁的时候创立了《赫芬顿邮报》；而埃文·威廉斯在34岁的时候成为推特的共同创始人。

并不是只有成功的技术创业者的年龄会超过30岁，阿萨·坎德勒（Asa Candler）在41岁的时候创立了可口可乐公司；阿玛迪奥·詹尼尼（Amadeo Giannini）在60岁的时候构思出了美洲银行；亨利·福特在40岁的时候建立了福特汽车公司；萨姆·沃尔顿（Sam Walton）在44岁的时候创立了沃尔玛；伯尼·马库斯（Bernie Marcus）在50岁的时候开设了家得宝连锁（Home Depot）；玛莎·斯图尔特（Martha Stewart）在推出《玛莎·斯图尔特生活》之前就已经快要50岁了；王薇薇（Vera Wang）直到39岁以后才刚刚开始她的专业服装设计生涯。

最后，我想说的是我们每个人都要谨慎，绝不要成为刻板印象的牺牲品，克服这个问题的唯一方法就是坚持不断地学习，并采取实际的行动。当为公司引入联合创始人和早期员工时，我们所有人都应该谨慎，不要用他们头上的灰发和脸上的皱纹来对他们进行评判。尽管他们已经没有了年轻的外表，但他们拥有丰富的经验。去理解潜在合作者的真实想法，以及他们实际能够给你的公司带来什么样的价值是非常值得的。

如果你是一个头发灰白的创业者，那么请鼓起勇气来。在硅谷，还是有一些投资人是明白这一点的。“创始人应该是一个会受到他的团队尊敬的人，同时也是他的团队梦寐以求的指导者和领路人，而这样一个人是需要有阅历的。”柏尚风险投资公司（Bessemer Venture Partners）的一般合伙人鲍勃·古德曼（Bob Goodman）说道。由西北大学凯洛格商学院、麻省理工学院以及美国人口调查局的学者所做的一项新研究肯定了他的这种观点。他们发现，50岁的创业者获得巨大成功的可能性几乎是30岁创业者的两倍。

显然，并不只有二十几岁的年轻人才可能进行创新，创新还可以是一个人毕生的追求。任何人在任何年纪都可以拥有能够改变我们这个社会并且重塑整个行业的深刻见解。如果你有足够的精力、想法和抱负去完成一些事情，那么年龄绝对不会成为你的问题，反而会成为你的资产。你可以充分地利用你的人生经验，然后再和二十几岁的年轻人一起投身进去，你拥有一种他们所没有的强大实力，而这会让一切都变得截然不同。

3．回馈

能够通过创业赚很多钱固然是一件好事，但更重要的是如何回馈社会。Salesforce的CEO马克·贝尼奥夫不但在工作上，而且还在慈善事业上进行了创新。他开创了企业慈善的1–1–1整合模式，即企业将1%的资产、1%的员工工作时间以及1%的产品回馈给社区。这个模式中的部分做法已经被全球超过700家的企业所采用。

贝尼奥夫相信，创业者的责任就是用他们的财富来改变这个世界，不但可以通过经营企业，而且还可以通过资助非营利性组织来实现。企业在有些事情上可以做得非常出色，但它们和非营利性组织完全不同，它们无法处理一些与市场无关的问题。自然灾害、流行病、大规模饥荒、战争难民、人口贩卖等一系列问题常常需要通过非营利性组织才能更好地得到解决，这也是为什么把时间、金钱和资源捐赠给慈善机构是一件非常重要的事。

与贝尼奥夫的做法大同小异的是，比尔·盖茨一直以来也为慈善事业带去了很多新的想法。他已经表明在非营利部门中进行创新和在营利性部门中进行创新同样重要。通过他的基金，他正在利用新技术来对抗传染病的传播，赋予女性权利，改善教育和保护环境。

和盖茨一样，中国最大的电子商务公司阿里巴巴的共同创始人马云也宣布在辞去公司董事会主席的职务后将专注于慈善和教育事业。马云在过去就已经有了从事慈善事业的经历。2014年，他与联合创始人蔡崇信成立了一个专注于健康和环境的慈善信托基金。这个基金由他们两人个人拥有的股票期权提供资金，这些期权在当时大约占了阿里巴巴股份的2%左右。马云还投资了3亿人民币（4 500万美元）用于中国的农村教育，并在澳大利亚纽卡斯尔设立了一个奖学金项目。

盖茨、巴菲特、扎克伯格以及其他有很高知名度的亿万富翁可以说都继承了由包括安德鲁·*耐基卡**和约翰·洛克菲勒这样一些伟大人物所传递下来的美国慈善事业的悠久传统，他们都宣称将捐出他们几乎所有的财富来支持公益事业。由此他们也成了全世界创业公司创始人的榜样。我鼓励你们所有人都尽可能达到他们所表现出来的那种社会意识的水准。即便你无法成为一个亿万富翁，也仍然有很多事情是你和你的创业公司可以做的。

我和王瑛婕是在北京认识的，当时她参加了我们在北京举办的一个创业活动。在她告诉了我她的故事后，我知道我应该把她写进我的书里。她就是一个创业者将创业精神和社会责任结合在一起的完美案例。

在国外工作和学习了8年后，王瑛婕回到了中国，然后作为一个志愿者为一家非营利性机构工作。一年后，一场突如其来的意外冲击了她的家庭，并使她走上了一条全新的道路。当时一支工程队正在她家房子的隔壁进行*迁拆**，有一个工人要求她的父亲进房间去核对一些东西，就在他刚刚踏入那间房子的时候，房顶塌了下来。他几乎当场被压死，被埋在瓦砾下好几个小时。

她的父亲最后失去了一条腿，但渐渐地恢复了健康，为了能够重新站起来，他需要安装假肢。王瑛婕开始搜寻各种资料，然后她发现最好的假肢是由德国制造的，但在中国非常昂贵。她的家庭要么得花一大笔钱，要么接受质量差很多的假肢。

在搜寻了更多的资料后，王瑛婕发现，同样的假肢和治疗在俄罗斯只需要花费不到一半的价格。她带着她的父亲去了莫斯科，然后尽力给了他最好的治疗，这一切都是她自己独自安排的。在这个过程中她意识到，全中国有数百万的家庭，尤其是那些生活在不太富裕的社区中的家庭，会因为缺乏相关信息的渠道而不得不接受低于标准的治疗。

王瑛婕无法接受这种不公平的状态。当她和海外的医院直接取得联系的时候，她发现医院已经支付给了医疗旅行公司10%到30%的佣金，而且中介在拿到了佣金后还把医疗的价格向上涨了两到三倍，这样的做法显然是有问题的。

也就在这个时候，为了给世界各地的人们带去更多他们能够负担得起的医疗服务，她决定创立HeyGood。王瑛婕正是那种我想看到的创业者，她不仅在打造一家具有增长潜力的颠覆性企业，而且还在回馈社会。幸运的是王瑛婕并不孤单，还有很多其他的创业者也正在努力让这个世界变得更美好。我希望你也能被这些创业者的故事激励，和他们一样为社会做一点事情。

4．求知

如果要增加你获得成功的机会，你可以做一件事，那就是尽可能多地去吸收各种各样的知识。我想说的并不只是让你去阅读各种商业书籍，比如你手中这本正在读的书，更重要的是你应该阅读在不同的话题下正在涌现出来的最新思想，包括从新技术和创新管理到行为心理学和用户体验。

当今世界上最具创意的思想家都有一个共同点。他们会不断地消费大量的信息，并且去实际接触范围极其广泛的各个学科的全新概念。像谢尔盖·布林（Sergey Brin）、阿斯特罗·特勒（Astro Teller）、杰克·多尔西、查理·芒格（Charlie Munger）、雷·库兹韦尔（Ray Kurzweil）、狄恩·卡门（Dean Kamen）、布赖恩·切斯基和瑞·达利欧（Ray Dalio）等这些极其出色的头脑都会积极主动地去吸收其他人的创意，并把这些创意当作他们自己进行突破时必需的原材料。

大多数新的发明并不是凭空出现的，它们常常是通过把某一学科中现有的过程或方法移植到另一个学科中而得到的。这就是为什么扩展你对于其他学科的理解会如此重要。幸运的是，我们今天生活在一个高度互联的世界中，每一个你能想象到的主题与其有关的信息只需点击一下你的鼠标就能获得。

但是也不要整天坐在你的电脑前，有时候，你的亲身体验要远好于网上的体验。想要真正欣赏艺术，在线观赏一件作品和现场观赏这件作品是无法相提并论的。想要真正的欣赏罗丹的雕塑，你至少需要围着它走上一圈。没有什么能与在剧院里现场观看莎士比亚的戏剧，或者倾听尼尔·杨的音乐会更棒的了。

不要把你自己局限在艺术和科学之中，学习一项新的体育运动可以教会你非常多的关于团队合作、人类的身体、物理学以及社会学方面的知识。掌握一种语言是另一种扩展思维的方式。学习一种新的语言不但能让你更好地与人沟通，而且还能揭示隐藏在语言背后的文化、历史以及心理的方方面面。

学习有很多种不同的形式，特别需要注意的是不要故意去筛选学习的内容。你可以去读一点中世纪用盖尔语书写的诗歌，参加昆达里尼（瑜伽）冥想课程，或者*载下**一些传统的马达加斯加音乐。新的体验往往会是最有冲击力的，因为在这之前你也许根本就没有接触过这一类的信息。你在主流文化之外走得越远，你就会遇到更多原创的和从未想到过的创意。

追寻知识的美妙之处在于，你永远不会有终点。你学到和明白的东西越多，你就会越渴望用新的概念和经验来填充你的大脑，同时你也会意识到，你已经学到的知识只不过是等待你去发现的很小一部分。

5．穿越寒冬

每个人都会遭遇挫折，但我不会把挫折称之为失败。只有当你在遭遇挫折后放弃了，挫折才有可能会转化为失败。如果你能够重新站起来，再试一次，那么挫折也只不过是你坎坷的一生中的一道障碍而已。我成为一个创业者已经有很长时间了，我很清楚，并不是所有的事情都会按计划进行。事实上，只有极少数的创业者能够实现他们最初的愿景。所以，无论在你的头脑中有什么样的计划，你都要做好你设想的一切都可能会化为泡影的心理准备，只有这样你才会对任何结果都泰然处之。

无法达成目标并不是一个坏消息，很多时候，你会突然发现世界上还有很多更好的东西。如果你能够对改变保持一种开放的态度，在前进的道路上，你就会发现你之前从未想到过的全新机会。你遇到的任何一次惊喜或者挫折都有可能把你引向全新的发现。人类历史上绝大多数最伟大的突破都不是预先计划好的，很多完全是偶然发生的。

让我们以贝尔实验室发现大爆炸理论的证据过程为例。最初，科学家们以为他们的新天线上出现的嗡嗡声是由鸽子的粪便引起的，这是一个必须要解决的问题。他们尝试了所有的办法去除掉这种嗡嗡声，但这种声音始终存在。直到很久以后，科学家们才在无意间发现了正确答案。当时一位来自普林斯顿大学、名叫罗伯特·H.迪克（Robert H.Dicke）的物理学家正在对他们遇到的这种现象进行理论研究，他指出，或许他们发现了宇宙大爆炸后遗留下的宇宙背景辐射。当然，贝尔实验室以及该实验室的科学家们为此还获得了荣誉并赢得了诺贝尔奖。

同样地，正是由于意外事件，包括错误，人们才有了以下一系列的重大发现，包括青霉素、X射线成像、LSD迷幻药、微波炉、心脏起搏器、便利贴、薯片、可口可乐、特氟龙涂料、塑料、放射性、维克罗粘扣、*药炸**、*醉药麻**、不锈钢、智能微尘等。在创业的过程中也是如此，大多数创业者都是在偶然间撞见了一种能够彻底改变业务的全新商业模式、洞见或者创新，这样的事情往往都发生在经历了一系列失败的尝试和挫折之后。

失败是你创业过程的一部分，理解这一点可以说是非常关键的。如果你想创造出世界上从未出现过的某种新鲜事物，你肯定会遇到各种障碍，而且其中有些障碍也许还是你无法跨越的。这意味着你将不得不寻找另外的方法，或者完全改变之前专注的方向。你的目标越大胆，想要达成这个目标也就越困难。所以你要有心理准备，你将面对的是一个长期而又艰难的旅程。如果你恰好是一位知名的亿万富翁，而且你还错误地认为应对这样的挫折是一件很简单的事情，我可以向你保证事情并非如此。

如果你不相信，那么想象一下，在开发了历史上最具有创新性的个人电脑后，你被踢出了你自己的公司会是一种什么感受，史蒂夫·乔布斯就有过这样的经历。你被要求参加美国国会组织的听证，然后在国家电视台上遭到诋毁，说你泄露了数百万人的数据，这会是一种什么样的体验？对此马克·扎克伯格可以告诉你这一切。眼睁睁地看着你那价值9 000万美元的火箭在你的面前爆炸，这又会是一种怎样的痛苦感受？埃隆·马斯克就不得不多次面对这样的情形，而且如果他想实现让我们登上火星的梦想，也许这还只是他痛苦的开始。你的知名度越高，情况就会越糟，因为你的一举一动会被更多的人关注，并且他们会对你的所有行动进行评判。当你知道你把事情搞砸了的时候，你的心情可能就已经很糟糕了，但是当大半个世界都在对你的失败进行评判时，这才是真正沉重的负担。

阿里巴巴可以说是中国最成功的创业公司之一，马云作为这家公司的创始人曾经失败了不止一次，而是两次，但这只不过是他遭受挫折和遇见惊喜的开始。他的第一家公司“海博翻译社”从来就没有能真正地成长起来。他的第二次冒险“中国黄页”依然是一个哑弹。阿里巴巴是他的第三次创业，在这次创业的过程中他遇到了更多的麻烦，并不得不改变原来的方向。直到他采用了易贝的模式，并对这种模式进行调整以适应中国市场后，他才看到了一丝成功的希望。即便在那个时候，他所面临的依然是一场苦战，直到他最后拿到了来自软银和雅虎的投资才取得了真正的突破。

甚至像马克·贝尼奥夫这样具有远见并且从一开始就拥有正确想法的人也在创立他的公司时遇到了麻烦。当贝尼奥夫第一次为Salesforce进行融资时，他几乎接触了所有愿意倾听的风险投资人。“我必须毕恭毕敬地。”贝尼奥夫说道，“就好像我是一个高科技行业中的乞丐，到硅谷就是去专门要钱的……我一个接着一个地拜访了那些风险投资人，其中有很多还是我的朋友，我甚至和他们一起用了午餐，但所有人都拒绝了我。”

最后贝尼奥夫放弃了寻找风险投资进行融资，他根本没有办法从他们那里拿到一分钱。但如果他在面对这些负面反馈时就放弃了，那么Salesforce永远也无法获得成功，而他也无法成为云计算的先驱。相反，他开始寻找替代的资金来源，在经过了一番努力后，他成功地从天使投资人那里拿到了足够的资金，并且把Salesforce一路带上了纽交所。今天，Salesforce已经是一家市值1 000亿美元的企业。

遭到拒绝往往更多是一种常态而不是例外。风险投资人也许很聪明，但他们无法预测未来，在预测未来这件事情上他们并不比其他任何人做得更好。一些知名的创业者有时候也不得不寻求替代的资金来源，这样的故事实在是太多了。这其中就包括史蒂夫·乔布斯，他当时不得不向银行*款贷**25万美元；还有迈克尔·戴尔（Michael Dell），他当时在他的寝室中创业，并不得不向家里借了1 000美元；鲍勃·休利特（Bob Hewlett）和戴维·帕卡德（David Packard）是在他们位于帕洛阿尔托的车库里开始创业的，当时他们只有538美元的资金；比尔·盖茨和保罗·艾伦是在退学后靠他们自己的钱创立微软的。上面这些知名人士在当初也都不得不寻找替代的融资方式来实现他们的远大梦想，而这些人还只是其中的一小部分。

当每个人都拒绝你的时候，你很难不怀疑自己，但是在极端情况下克服自我质疑正是一个CEO的职责。这就是当你想挑战极限的时候常常会发生的事情，你绝不能让那些无端的质疑得逞，你也不能在压力下崩溃，你不应该听信那些怀疑论者所说的东西。你的工作就是在事情变得更加困难的时候更加努力地向前推进。

请记住，当有人告诉你有些东西是行不通的时候，他们可能没有看到你所看到的东西。往往一个人对于一个特定的主题了解得越多，他引领未来的可能性也就越小。这是因为专家们往往会认为只有他们才了解自己所在领域中的一切，只要他们碰到了自己没有考虑过的东西，他们就会自动地将其归结为不可能。

专家们还有另一个致命的弱点，即他们在某个特定的领域中已经积累了太多的知识，这使得他们很容易沉浸在过去。这就是为什么很多风险投资人会错过一些非常杰出的创意。他们会基于自己过去的经验进行判断，而这样的思维方式往往会使他们得出错误的结论。如果某种东西在过去是行不通的，人们很容易会认为它在今天也行不通。事实上，世界已经发生了变化，几年前失败的概念也许在今天能颠覆整个行业。

Youtube、Dropbox、亚马逊生鲜、Facebook以及iPhone都是之前曾经遭遇失败的创意的重现。还记得数字娱乐网络（Digital Entertainment Network）、网络存储创业公司Xdrive、生鲜电商Webvan、社交网站Friendster以及Palm手持电脑吗？它们不过是实践这些创意的第一批失败者。问题在于，要想获得成功，时机往往比你的愿景更加重要。过去失败的尝试并不能否定一个出色的创意，这有时只能证明时机未到，或者还缺少某些关键因素。

作为一个创业者，与其去思考如何避免失败，你更应该在心理上做好准备，随时面对不断出现的失望、错误的后果以及彻头彻尾的灾难。你制订出计划、生产出东西，然后眼睁睁地看着它们崩溃。接着你又制订出新的计划并生产出更多的东西，就这样一直循环下去。如果你能够坚持足够长的时间，并且还足够幸运，或许你会偶然碰上什么东西，在这个时候你会奇迹般地开始起飞。而这一切将出乎所有人的意料。

当我与世界各地的创业者一起合作时，我曾多次看到，无论他们是谁或来自哪里，他们讲述的故事总是相似的。只有当你突破了那些阻碍你前进步伐的无形障碍，尝试去超越各种可能性，避免再犯其他人犯过的错误，并且已经准备好在这条混乱、曲折、颠簸的道路上义无反顾地向前冲锋时犯下你自己的错误，你才能成为一个真正的创业者。也只有当你做好这些准备时，你才有可能让你的创业公司存活下来，并且穿越在你创业的旅途中必然会遇到的寒冬。