文化管理是企业管理更高层次和境界，是一门艺术也有科学性，企业文化评价和审核完全可以实现。如何做好企业文化评价和审计需关注以下问题：企业文化评估与审核的目的、作用与时机？企业文化评估与审核的流程、方法？难点在哪里？企业文化评审结果运用，难点在哪里？
难点1:明确目标，谋定而后动
首先要搞明白为什么要做评审（为公司战略、组织和发展，还是仅工作要求），谁对评审结果负责（不是文化部门而是业务部门），谁来推动评审（公司领导倡议和推动）。
难点2:设定流程，发现问题
评审流程很重要，如公司领导没参加评审，对评审不支持，各部门不配合，难以收集到有用和真实数据，反过来还会质疑数据。
难点3:结果应用有利于改善问题
文化建设是各级管理的事，各级管理者对结果负责，负责将文化归为文化部门，将来评审结果一定会不了了之。
企业文化评估与审核的目的、作用与时机—— 企业文化评估是对企业文化现状、过程和效果进行评价。企业文化审核（审计）是在企业文化评估的基础上，对企业文化特点、要素、类型、过程和效果等进行审查。
企业文化评审（评估、审核）的目的—— 一般与企业文化建设所处的阶段及组织发展需要相关，一般有如下几类：
- 类型一：诊断式评审。 企业在进行组织转型或企业文化创新时往往需要进行企业文化诊断，目的：以发现企业文化优势、不足，找到企业文化改善的方向、突破口和策略。诊断报告数据支撑和实施专业支持，以完成领导想法。如2003年IBM公司准备从一个PC公司彻底转变为服务型的公司，因此他们专门成立企业文化工作小组，在全体员工中开展大规模的企业文化诊断，并邀请全体员工进行文化大讨论。最终通过大量数据和员工意见，IBM提炼出来一套适合服务型组织的价值观。文化的转型首先是价值观的转型，报告中大量的数据、员工的看法，促进领导思考，且针对员工提出的诸多问题，制定对策来改进，（如怎么相信员工的对策，怎么更好服务的对策，怎么发挥团队作业的对策，怎么创新的对策）通过文化诊断激发了员工参与组织变革的激情，对于组织变革起到巨大的推动作用。在企业文化总结提炼、企业文化规划时也需做此类文化诊断。这类企业评审可借鉴比如奎因企业文化竞争力模式、丹尼森组织文化问卷、麦肯锡企业文化调查问卷等，诊断目的是看方向、看要素，偏向宏观调查看导向、微观上看关键问题。适用于阶段性评审。
- 类型二：体检式（调查式）评价。 很多跨国公司每年都要委托专业第三方做员工意见调查或客户意见调查，以了解企业文化建设的实际效果，通过调查，给相关部门做反馈，相关部门根据调查，来作为评价依据、基础和标准，公司可以提出要求，设计改善指标、改善企业管理和提高员工士气。这类企业文化评价大多要在通用企业文化评价问卷基础上，结合企业文化要素，企业内部制定自己希望检查或审计的内容。这类文化评审适用于定期、持续性评审，日常文化管理是很重要的方式方法，问题要简洁，切中要害，有人对问题负责。大而空的问卷、题目没人能为问题负责，应避免。
- 类型三：审计式评价。 思科是一个靠并购企业发展起来的国际著名公司，他们结合自身的实践经验，总结和开发出来一套成熟和适用的文化审计工具。思科在进行企业并购之前，总是要对并购对象进行企业文化审计，通过审计来发现被并购公司的文化优劣势，考察是否与思科文化契合，评估双方的融合难度，契合度如果较低，宁愿放弃并购，不然将为文化差距付出巨大代价甚至是失败。以此作为制定企业并购策略的重要依据。很多并购失败的原因就是文化差异大，磨合难度非常大，即使花了巨大代价，也终将失败。这类评审也是针对性较强的评审，共性问卷+个性问题相结合，在并购或重大组织变革之前开展组织文化模底，找到双方优势差距、冲突点，做到心里有数，知道以后如何消除差距，消除冲突点。
- 类型四：照镜式评价。 一些跨国公司注重对员工个体文化和团队文化进行评价，通过评价来分析员工的个体性格、沟通风格和价值观等特征，以帮助员工正确地认识自我、认识他人，为上下级之间、团队成员之间相互理解、相互适应提供重要的依据和参考，促进员工自我管理技能，促进团队建设。比如，DISC（性格测试）或PDP（领导风格）、性格测评（九型人格）、情商测评（销售管理人员，服务人员）、团队互动分析技术等问卷。这类评审属于小范围，未必是全公司，部门、小团队都可以适用，主要是团队成员之间相互认知、理解、沟通和融合。一次即可。不能常用，以免测试者对问卷敏感度高，导致测量结果不准。
用数据说话是优秀跨国公司的一种管理习惯，优秀跨国公司非常注重企业文化评价。通过企业文化的评价，目的是建立企业文化“软数据”，通过对企业的“软”数据进行有效管理，进而改善企业的“硬数据”(也就是企业业绩指标)，把“软”数据和“硬”数据进行协调发展，促进了企业的可持续发展。文化评审看目的、看时机，想要达到不同的作用，应选择不同评估类型和工具。
国有企业文化评审一般类型
第一种：以达标为导向的企业文化评估 ——这类评价，适用于企业文化建设的初期，企业文化架构体系尚未建立。为了推动企业文化建设，把企业文化理念体系、行为体系、视觉体系等方面的要素，细化成为一系列的评价指标，可以直接检查和发现企业文化标准化的体系和要素是否健全。例如，通过检查企业文化规划、工作计划和组织实施等方面的资料，检查企业文化手册、员工行为手册、企业VI手册和企业宣传片、企业文化环境布置等硬件是否具备，以此来推动企业文化建设的启动和开展。这种检查多用定性的方式，通过实物观察和检验的方式来评价，考核对象是负责企业文化的部门，可以直接打分，对于促使下属单位启动企业文化体系建设，收到较好的效果。但是，要防止误导企业文化，防止企业文化建设的形式主义产生。
第二种：以过程为导向的企业文化评价 ——这种评价，适用企业文化建立架构体系之后，需要建立企业文化传播和落实体系，开展一系列宣贯活动。企业文化总结提炼出理念体系、行为体系和形象体系之后，很多企业都头痛难以“落地”，企业文化部门策划了一系列的企业文化传播活动，使企业文化在员工中被激活。
由于企业文化落地和激活，是一个循序渐进的过程，需要在不同时期设计不同的主题、内容和形式。这个阶段企业文化评价的内容，大多为了检查各个单位是否开展了员工培训、案例征集、演讲比赛、团队建设等活动，以及各个单位参加文化活动的人数、频率以及学习效果。这种针对企业文化传播活动的评估，检查各个单位是否完成上级布置的各项工作任务，有力地促进各个单位企业文化有效开展。这种评价属于针对性检查，每年都可以开展。
第三种：以效果为导向的企业文化评估 ——当企业文化架构体系和传播体系建立后，企业文化建设重心转到企业文化建设的效果评估上来。通过定期企业文化监测，不仅促使各单位的文化要符合企业的主流文化，并且要使企业文化发挥强大凝聚力、向心力和创造力作用。比如，一些企业把员工的价值认同度、员工敬业度、客户忠诚度等，作为各个单位的考核指标，落实到各级经理和主管的绩效指标里，使企业文化成为各级经理和主管的职责，通过企业文化效果检测，企业文化工作更加系统化，不断凝聚和激发企业软实力，推动了企业长期发展。
企业文化评估与审核的流程、方法、难点
评价不是目的，目的是为了改善和提升企业管理。必须明确每个部门发挥作用：企业文化部门发挥什么作用、公司领导发挥什么作用、员工发挥什么作用，其他部门发挥什么作用。实施企业文化评价，基本上可以分为测评、改善与总结三个大的阶段。
企业文化测评阶段——
1.评价策划。 作为专业部门，企业文化部门要发挥最主要作用，要给公司领导拿出主导意见供决策。我们要会问问题，帮助领导问对问题，让领导知道企业文化评价策划的目的以及结果如何运用，知道如何支持企业文化部门工作。形成企业文化测评的细致策划，企业文化评价的目标、计划、组织和实施要求。一般来说，为了保持测评的科学、客观和中立，可以选择具有权威的第三方作为测评机构。
2.评价动员。 企业文化部门要发动动员，告诉员工企业文化工作是为了了解工作状况和工作氛围，提升员工满意度，又保证测评的安全性，客观的、公正的、安全的让员工积极参与。对员工进行广泛动员，既要让员工对企业文化测评形成了解，对企业文化测评形成正确的认识，又要激发员工参与测评的热情，保障企业文化测评有足够的样本量和填答问卷的质量。
3.数据收集与统计。 如果员工能方便上网搞填答最好，这样通过软件系统可以直接统计数据，对于不能填答的部分员工可以采用邮件或纸质方式作为补充。网上测评公正安全，且效率高。员工填答之后，可以适当做一些访谈座谈，作为定性资料来解释定量数据。纸质效果也较好，且适用面广。
4.报告撰写。 企业文化部门在策划时要想好，在数据出来后如何形成标准化的报告，出来的成果怎么用？在调研的基础上形成企业文化数据库，根据企业需要，制作定性和定量相结合的评价报告。
企业文化改善阶段——
5.研讨决策。 企业的管理层在看到评价报告之后，要积极研讨和分析问题，针对一些制约企业管理和影响企业发展的问题，要及时做出改进的决策。报告是为了发现问题，作为公司管理变革、改善提高的参照和依据，甚至作为一种标准。特别是高层要率先示范，作出改善的承诺。企业文化的源头在高层，改善也应该从高层开始。
6.培训宣贯。 很多企业往往把文化调研报告束之高阁，不愿意给员工分享，从此员工对公司调研和评价积极性也不高。企业文化部门应该将测评结果告诉员工，结果不用太细致，给出总的方向即可。并告诉员工公司根据结果制定的改善策略，鼓舞员工信心。最好的方式，经过公司对文化决策之后，公司要有一些配套政策出来，且对各级管理者做一些相关培训，对调研的主要结论、解决措施和实施要求，应该告诉全体员工，员工有权知道评价的结构，员工希望看到企业改进的计划。各级领导或企业文化部门应该给员工作适当的培训和宣贯。
7.反馈改善。 各单位的管理者应该对自己所辖的部门的企业文化负起责任，拿着测评报告，对下属员工进行沟通和反馈调查结果，发动下属一起制定群策群力的改善计划。
8.改善行动。 据各单位改善计划，实施改善行动。企业文化部门应该为各个单位提供相应的指导工具和专业方法，提供工具方法支持，如何做、用什么方式、怎么做应该由企业文化部门提供，指出问题并提出解决方法和资源支持。
企业文化总结阶段——
9.经验总结。 企业文化部门组织定期开展各单位企业文化评价改善的经验总结会，宣传、总结和固化其中的优秀经验。
10.表彰激励。 对企业文化改进的优秀单位，适当给予物质和精神奖励。
通过三个阶段10个阶段，把各个部门全体员工高层领导发动起来，文化部门是牵线部门、引导部门、推动部门，但大部分工作还是全员参与各部门负责。
企业文化评审问卷设计与分析难题破解
- 一是指标要系统化。 评价指标要系统化，也就是明确评价指标之间要有内在结构和相互作用关系，通过评价数据能分析出真正的问题在哪里。例如，有的企业在设计企业文化评价指标的时候，用了三套问卷：经理优秀度指标、员工敬业度指标和客户忠诚度指标，这三套指标背后的逻辑关系是：优秀经理驱动敬业员工、敬业员工维护忠诚客户。通过这样系统化的指标设计，企业可以从各种日常管理现象背后，发现管理问题背后的文化问题。
- 二是指标要标准化。 要把评价模型细化为一系列的工作标准或工作场所的行为标准。标准化有两个作用：一是标准本身就是尺子，本身就能衡量和指导人们的行为，以此来自我检查和改进工作；二是通过标准来使被评价者对问题有统一的理解，便于统一开展检验和评价。
- 三是指标要实用化。 被评价的问题应该能被有效解决，不能被解决的问题最好不要去问。例如，有的企业问员工：你对你的薪酬是否满意？你对公司战略是否满意？你对组织结构是否满意？类似这样的问题虽然在企业普遍存在，但是问了之后，你根本无法解决，这对公司来说是一种浪费，对员工来说是一种欺骗。因为员工要适应公司的薪酬体系、战略与组织。
- 四是问题要简约化。 把指标变成简约和通俗易懂的问题，便于员工理解和填答。好问题不在多，而在于精准。例如，盖洛普发明的员工敬业度，问题虽然只有12个，但是每个问题直指员工敬业度的核心维度，容易被理解、填答和改进，也便于各级经理改进提升。
目前，一些企业在进行企业文化评价时，盲目使用国际上所谓先进模型和评价指标，大都因水土不服而难以真正消化，根本无法形成自己的评价体系。
企业文化评估与审核的结果如何运用
- 谁来用：公司、文化部门、HR部门、特点部门、各级管理者。
- 怎么用：（1）对公司或相关管理部门：用于决策和政策调整的依据。（2）用于管理者的自我管理：通过反馈、奖励或宣传的形式，促进各级管理者进行日常管理和文化建设的反思，进而对个人或整个团队文化改善起到促进作用。（3）用于考评：对于没有自觉性的管理者，运用于考核。
企业、管理者如何对企业文化评审结果负责？在设计企业文化评价体系的时候，要回答一个关键问题：是各级主管还是企业文化工作者对企业文化负责？
从实践来看，企业文化评价的设计应该从企业战略出发，各级主管应该担负主要责任。企业文化部门作为一个战略性的职能部门，应该从服务企业战略的角度，发挥战略性职能作用——辅助作用。
企业组织管理链是由各级主管所形成的，是企业文化的主导线。企业文化的形成和发展，是各级主管通过自己的言行和管理行为，逐渐形成自己团队的小文化，各个团队的文化最终汇集形成企业文化。实际上，评价企业文化，最终还是评价各个单位的文化。各级单位的一把手对企业文化发展发挥关键作用，各级主管应该对企业文化建设负主要责任，各级主管应该对企业文化建设的过程和效果都负责。所以，应把企业文化的过程和效果作为考核各级主管的主要文化指标。
企业文化工作者作为负责专业化或职能性的部门，担负着对企业文化的总结规划、传播教育、组织实施和评价激励等职能性工作，这是企业文化部门和企业文化工作者应该担负的主要职责，这种职责相对各级主管而言，是企业文化评价的辅助线。
把企业文化评价的指标变成一种日常管理目标，纳入企业目标责任体系之中，形成企业文化工作目标责任制——“层层有指标，人人有任务”，这样企业文化就能像业绩指标一样被逐级评价与考核。同时，还需要营造一种“奖金靠绩效、升迁靠文化”的氛围，使企业文化与各级主管的发展结合起来，加大各级主管对企业文化的重视和投入。
目前在一些企业中，绩效考核正在受到很多挑战，把企业文化这样的软性指标纳入企业考核体系之中，有较大的难度，需要谨慎操作。企业文化考核应该在绩效考核体系相对完善和企业文化相对成熟的企业中间开展，防止企业文化评价与考核流于形式。
文/朱竹林（作者系企业文化专家、企业文化硕士，现担任多家著名企业文化顾问职务）
本文刊载于《中外企业文化》2022年02期