从近几年的趋势看，经营型项目总越来越受欢迎；尤其是房企盘子做大以后，为提升管理效率，普遍实行权力下放，赋予了一线更多的自主权，这就对项目总提出更高的能力要求。
不同的房企，由于组织架构和管控模式的差异，项目总的职权范围不一样，对项目总的能力要求也不一样。
那么， 一个新任项目总关注要点是什么？如何做好项目总？
01
左右“为难”
新任项目总在项目制模式下，首先面临的是左右“为难”的困境；
权责不清、公司层面缺乏对项目层面的系统赋能体系支持，反倒是相互制约；
视野格局、各有千秋，本位主义随处可见，单专业、单条线考虑均无问题，但是项目总的考虑左右受限，无法落地，授权可以解决吗？
术业专攻、协通制约，中国国足的本色展漏无疑（来回传球、射门困难），问题无法解决，部门沟通壁垒层出不穷;
弱矩阵式的管理模式下的项目总，除了施工现场管理外，也承担一定的跨职能协调作用。这种管理模式下，一个项目的管理团队由两部分员工组成，一部分是项目部员工；
另一部分员工是由设计、营销、成本、采购、客服等组成的PM岗，PM岗的编制属于城市/区域公司，而不属于项目部。
职能部门的决策走职能线，也就是设计总、营销总、成本总、采购总、客服总等决策，最后汇总给项目总。
项目总工作推进难度、沟通难度较大，内外协通耗费大量精力；
02
角色“总”而言之
矩阵管理模式下项目总在角色上就是缩小版作战单位的“小地总”；
项目总在项目推动中不仅是要做到角色的转变，更有学会意识的提升；
在意识提升的过程当中，要着重关注经营的聚焦、资源的配置；
管理者、作为团队的头狼、其使命与责任是胜利、而不是牺牲！
角色转变和思维提升的核心是做好管理、但是项目管理的本质是什么？
项目管理的本质就是围绕经营做好PDCA的循环；对经营有利的事多去做、对经营有风险的事多去防控；及时组织团队进行复盘，反思问题。
项目标准可以复制、产品业态可以相同，但是项目困难总是不同，在“难”的情况下、各位“小地总”更要有“总”的高度、聚焦 “管理” 和 “意识” 的双提升；
03
管理生“财”有道
什么是好的管理？好管理的标准是什么？这是新任项目总面临的最直接的问题！
明确的目标、协调的团队、合理的规则、弹性的激励是管理的核心要素，是团队奋力作战的催化剂；
项目总既要像“狼”一样，要敢于进攻，又要像“狈”一样，要精于管理，强调狼和狈的合作性，才能保证目标的实现；
好的管理，就是带动全员的执行力、执行力赢在机制、成在团队、活在个体。
好管理的要点是什么？
好的管理是围绕“钱”和“人”为目标，“钱”以经营为导向、“人”以人才为根本；建立好管理的核心源。
04
意识东奔西“跑”
05
发展生生不“息”
