2022年12月12日 星期一 苏州 晴
什么是战略？战略就是取舍，战略就是聚焦。
战略决定一家企业的生死存亡，可以改变企业的命运。
下面是比亚迪创始人王传福8年电池领域创业历程，文字比较长，你先慢慢看：
比亚迪创始人王传福是一个有战略眼光的人。
他从1995年2月创业以来，采取了一系列好战略的举措，让比亚迪在成立8周年后，打败了日本电池厂商，成为世界电池大王。
王传福刚创业时，最大的优势就是他精通电池技术。
他从大学学起就开始接触电池，研究生学的也是电池，工作5年也是一直在搞电池。他在创业之前已经做了12年的电池。
所以，他创业时，就发挥他电池技术的优势，决定从一开始，就去生产利润最丰厚、技术含量最高的充电电池电芯。
这是很关键的一个决策，让王传福后发制人，登上了发展的快车道。
在创业过程中，王传福在电池技术上的积淀让他每每遇到困难时，都能迎刃而解，勇往直前。
在做镍镉电池时，王传福到日本去买人家废弃的全自动化生产线。但即便是废弃的生产线，价格也几千万元，而且日本政府为保护技术不外流，禁止出售。
王传福没钱，也没法买日本的电池生产线。
这时，王传福的电池技术优势就体现出来了。
他直接从电池生产的核心技术研发着手，自己动手建造一些关键设备，然后把生产线分解成一个个可以由人工完成的工序。
结果只花了100多万元人民币，就建成了一条日产4000块镍镉电池的生产线。
这种人—机协作的半自动化生产线，优点很多：
1. 投资仅为日本全自动化生产线的几十分之一；
2. 打破了一条生产线只能生产一种产品的制造壁垒，在大大提高新产品开发速度的同时，再投资成本也大幅降低。
3. 充分利用了中国人力资源的优势。
这种半自动化生产线带来的成本优势，成为王传福克敌制胜的法宝。让他在市场上攻城掠地，获取大客户的订单。
1995年下半年，王传福将比亚迪的镍镉电池送给台湾地区最大的无绳电话制造商大霸公司试用。
结果，比亚迪产品以优质低价，引起了大霸公司的浓厚兴趣。当年年底，大霸公司就将订单交给了王传福。
1996年，比亚迪公司成为了台湾地区无绳电话制造商大霸的镍镉电池供应商。
大霸是电信巨头朗讯的OEM（原始设备制造商），比亚迪公司因此成为了朗讯的间接供应商。
1997年，在创业两年后，比亚迪公司的镍镉电池销售量达到1.5块，排名上升到世界第四位。
在镍镉电池站稳脚跟后，王传福又发力研发镍氢电池，并从1997年开始大批量生产。
此时，恰逢东南亚金融风暴，半数以上产品出口的比亚迪公司不可避免地遇到了经济困难。
在紧要关头，王传福的表哥吕向阳通过其所拥有的广州融捷投资管理集团再次向比亚迪投资1660万元。
这使得比亚迪公司的注册资金从450万元扩大到3000万元，公司实力马上上升到了一个新层次。
有了资金的支持后，王传福马不停蹄地购进先进设备，招揽人才，建立研究部。
他挖来了自己的老同学李维，让这位化学博士负责整个技术攻关，改进产品的性能和质量。
王传福苦练内功，提升公司的核心竞争力，市场给了他丰厚的回报。
1997年，比亚迪公司的镍氢电池销售量达到1900万块，一举进入世界前七名，比亚迪销售额也达到将近1亿元。
此后，王传福把目光放到了欧美和日本等市场。
1998—2000年，比亚迪欧洲分公司、美国分公司先后成立。
这时，比亚迪的竞争对手——日本厂商后院起火，比亚迪抓紧机会，迅速挺进日本市场。
1999年——2000年，比亚迪公司在市场中势如破竹，大客户名单上逐渐出现了松下、索尼、GE、AT&T和业界老大TTI等世界知名企业的名字。
2000年，王传福投入大量资金开始研发锂电池，很快便拥有了自己的核心技术。
比亚迪所在的二次充电电池市场，是一个层级划分明确的三个层次市场：
第一级为替换品市场，这里云集着一些小品牌，没有自己的核心技术，自然没有丰厚的利润；
第二级是品质要求更高的国内厂商市场，这些厂商要求相对高的品质和相对低的价格；
第三级市场才是最高级别的市场，包括像大霸朗讯等国际巨头，它们对供应商的品质技术和研发能力都有很高的要求，当然，它们也是利润的最大获益者。
究竟是一开始就切人第三级市场，还是从第一级市场循序渐进地达到第三级市场？
王传福的看法是，在你羽翼未丰的时候，只能做一些符合你身份的事情，如果超越了，就是违背规律。
就像驾驭一辆马车，如果给马车安上汽车发动机，那马车不但跑不好，还会散架！
王传福认为，比亚迪的每一款新产品都遵从二次充电电池市场的三个层次来发展。
只有通过第一和第二层次市场的历练和沉淀，比亚迪才有底气和实力进入第三层次。在发展锂电池两年后，王传福开始有步骤地接触大客户。
另外，王传福知道，争取大客户的意义还在于其能带来更多的大客户。
2000年年初的深圳，一片*光春**明媚的景色。在比亚迪锂离子公司，一场争取大客户摩托罗拉的战役悄然拉开序幕。为拿下这个大客户，王传福亲自负责，技术部品质部等部门协同作战。
到了2002年年底，王传福不仅取得了摩托罗拉公司全球30%~40%的手机电池业务。
甚至还和摩托罗拉公司首席执行官克里斯托弗成了要好的朋友，克里斯托弗称他是“制造中国传奇的小伙子”。大客户的效应立竿见影，紧接着爱立信公司的订单也到了，波导和TCL等国产手机厂商也开始选择比亚迪作为战略伙伴。
王传福37岁便成了全世界的“电池大王”，坐拥3.38亿美元的财富。
王传福在电池领域的创业史讲完了，现在分析分析他是怎么发家的？
还是得从他的战略说起。
美国战略学者理查德.鲁梅尔特在《好战略，坏战略》里总结了好战略的三大核心要素：
1. 调查分析：分析形势，认清竞争优势和态势，了解竞争对手；
2.指导方针:为了克服障碍而制定整体性策略；
3. 连贯性活动：采取统一连贯性的行动。
你品、你细品，王传福在电池领域创业，他采取的战略是不是很符合鲁梅尔特这个好战略的核心三要素的定义？
分析分析：
首先，王传福就是依靠电池技术起家的，他非常明白他的优势在哪里。
王传福接受记者采访时说过, 其实我胆子很小，根本不会去豪赌。
——技术研究多了，你才会看得远看得清｡比方说１０年前我们研究电池，电池虽然是一种趋势，但是要考虑性能､电池密度､成本能不能达到要求｡
——技术决定战略｡
在一个激烈竞争的环境里，企业家对方向的把握至关重要｡
比亚迪作为一个技术型公司，更喜欢做一些非常复杂､不是简单能判断方向的产业｡ 。。。。。。
一些不懂技术的企业家以为我们在豪赌，一些不懂市场又不懂技术的投资家也认为我们在豪赌，其实我胆子很小，我根本不会去豪赌｡
其次，王传福把自己的技术研发能力发挥到了极致。
在电池领域创业时，遇到日本全自动化生产线买不起也不让买的困难后，依靠自己的技术力量研发出半自动化+人工的生产线。
并意外地发现这种生产线除了投资远远低于全自动化生产线之外，还有转产灵活，能把中国的人力资源优势发挥到极致，这成了王传福的一个竞争利器。
除此之外，王传福还开展技术攻关，在控制工艺、原料和质量等方面投入了大量的精力。
和研发设备，降低成本一起形成一个统一连贯性的行动，构成了比亚迪的高品质低成本的竞争战略。
所以说，每一个创业成功者，他的成功都不是偶然获得的。
知道自己的优势在哪儿，并把自己的优势发挥到极致。
这就是王传福用8年时间，白手起家成为世界电池大王的秘密。